Curso de Cuadro de Mando Integral
La replicación de estrategias es muy importante y de gran alcance para las empresas. Sin embargo, la mayoría de las empresas tienen grandes estrategias, pero no han implementado estrategias efectivas, por lo que también es importante implementar estrategias. Sugiero que lo mejor sea escuchar el curso "Implementación de estrategias y gestión del desempeño estratégico" impartido por el famoso experto en estrategia Tang Dongfang. Él le dirá cómo ordenar la estrategia, convertirla en el mapa estratégico de la empresa y luego convertirla en los objetivos y planes de desempeño de la gerencia media y superior de la empresa, vinculando así la gestión y la estrategia diaria de la empresa para lograr una implementación efectiva. de la estrategia.
En segundo lugar, ¿cómo se hace cargo el cuadro de mando integral de la estrategia organizacional?
Para sopesar la relación entre la gestión financiera y la gestión de la calidad, e incluso las ganancias y pérdidas entre otros factores, se Método llamado Cuadro de Mando Integral La herramienta de evaluación del desempeño de la gestión estratégica del Cuadro de Mando surgió como los tiempos lo requieren.
Alguien dijo una vez que puede que no sea difícil encontrar una manera de evaluar el valor de un sistema de información, pero sí es difícil encontrar la sensación de dicha evaluación. Cómo combinar rentabilidades a corto plazo con un crecimiento sostenido en la evaluación del valor es un tema inevitable para los CEO y CIO. El arma mágica para que gane un equilibrista de gran altura no es solo la confianza, la habilidad, el coraje y la precaución, sino más importante, la comprensión precisa del equilibrio, el sentimiento sutil escondido en lo profundo del corazón para captar la "espiral".
El 20 de marzo de este año, el gurú de la gestión de Harvard, Robert S. Kaplan, será invitado a visitar Beijing y Shanghai, China, para presentar el cuadro de mando integral (BSC) y el costeo basado en actividades (BSC) inventados por él. y sus socios. ABC) concepto. DHL-Sinotrans se ha convertido en el centro de atención debido a los cambios dramáticos que ha realizado en la implementación de su cuadro de mando integral.
Nació en el momento adecuado
En las dos últimas décadas del siglo XX, muchas empresas estadounidenses comenzaron a darse cuenta de que utilizar únicamente números financieros para la gestión a menudo les hacía perder el rumbo y fracasar. para capturar su esplendor ideal. Pero cuando centraron su atención en el control de calidad, siguieron el Plan de Excelencia Seis Sigma y buscaron premios nacionales de calidad como el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el Premio Deming en Japón y el Premio EFOM en Europa, algunos Las empresas que ganaron el Premio Nacional a la Calidad pronto se encontraron nuevamente en problemas financieros. Cómo sopesar las ganancias y pérdidas entre los dos, y aún más otros factores, se convirtió en una moda en la teoría y la práctica en ese momento.
Bajo esta premisa, Robert Kaplan, profesor de desarrollo de liderazgo en Harvard Business School, y Norton, fundador y presidente de Renaissance International Consulting Company, llevaron a cabo un año de minuciosa investigación basada en 12 basados en la experiencia exitosa de grandes empresas se propone una herramienta de evaluación del desempeño de la gestión estratégica. El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión de la información. Analizar los factores clave de éxito para completar la misión de la empresa y los proyectos para evaluar estos factores clave de éxito, y verificar y verificar continuamente el proceso para comprender la evaluación del desempeño y promover la empresa para lograr sus objetivos.
La encuesta de Gartner Group muestra que el 70% de las 1.000 empresas más importantes del mundo publicadas por la revista Fortune han adoptado un sistema de cuadro de mando integral. La encuesta de Bain & Company también señaló que más del 50% de las empresas norteamericanas lo han adoptado como tal. un método para la evaluación del desempeño interno. Los métodos de evaluación no financiera que revela el cuadro de mando integral son ampliamente utilizados en el diseño e implementación de planes de bonificación a los empleados en estas empresas. "Harvard Business Review" considera que el cuadro de mando integral es la herramienta de gestión estratégica más influyente en 75 años.
Zong He
Cuando el periodista llamó a la sede de DHL en China, el gerente de marketing, Sr. Huang, dijo con entusiasmo que DHL comenzó a implementar el método de gestión del desempeño del cuadro de mando integral hace unos años. Aunque DHL China introdujo este concepto recién a principios de 2002 y comenzó a aplicarlo a la gestión, BSC ya ha introducido grandes cambios en su gestión.
El Sr. Huang dijo que en el pasado enfatizaron la gestión de varios indicadores financieros. En ese entorno, aunque la empresa funciona con normalidad, debido a que los indicadores financieros no pueden cubrir todos los departamentos de la empresa, es difícil movilizar la conciencia y el entusiasmo de todos los empleados por los objetivos de la empresa, y toda la empresa siempre está un poco abrumada durante el proceso. proceso de operación.
Pero esta situación cambió mucho después de que comenzaron a implementar el cuadro de mando integral. En primer lugar, DHL Global ha definido claramente su objetivo estratégico a largo plazo: quiere convertirse en líder del mercado global y mantener esta posición. Luego, en función de las características de su industria, este objetivo se refina en tres áreas específicas: finanzas, índice de eficiencia y calidad del servicio.
Después de ajustar los datos de los indicadores de acuerdo con las condiciones nacionales específicas de China, inculcaron indicadores estratégicos en DHL China. Después de recibir la instrucción, DHL China ajustará el valor del índice de acuerdo con las características de la geografía, la cultura y el nivel de desarrollo económico de las tres regiones, a saber, la región norte, la región este y la región sur, e inculcará la filosofía de esta sede. en estas tres sedes regionales. En estas tres sedes regionales, la estrategia de indexación se ajustó nuevamente y luego se extendió a 39 filiales subordinadas.
El Sr. Huang señaló que el índice de adoctrinamiento de arriba hacia abajo no es la esencia de todo el trabajo, sino otro proceso de corrección y retroalimentación de abajo hacia arriba. En DHL, los directores ejecutivos de cada región y sucursal, así como los directores ejecutivos de algunas sucursales importantes, celebran una cumbre cada trimestre para discutir cada objetivo bajo cada indicador y ver si los indicadores establecidos originalmente son razonables. Si el indicador establecido está lejos de la realidad, entonces discutirán qué vínculo causó el problema, ya sea porque no lo pensaron detenidamente cuando establecieron el indicador o si hubo fallas en el proceso de implementación de la sucursal. Si hay un problema con la configuración de los indicadores, la alta dirección debería considerar modificar los indicadores para coordinar el desarrollo. Con este conjunto de indicadores de evaluación del desempeño del BSC, la diferencia entre lo ideal y la realidad se divide en varios indicadores simples. Las personas pueden ver fácilmente qué vínculo tiene un problema y cuáles son las posibles razones, lo que puede ayudar a todos a encontrarlo rápidamente. son mejorar la eficiencia, aumentar la transparencia y hacer que la gestión sea más cómoda y eficaz.
Formar una alianza
La recopilación de datos siempre ha sido una dificultad en la implementación del cuadro de mando integral, pero es pan comido para DHL porque registra la información de registro de cada uno. cliente en detalle, su sistema de base de datos de clientes es grande y completo. Las brechas entre departamentos también son extremadamente raras debido a las características de sus respectivos centros de servicios. Sin embargo, varios sistemas de objetivos han sofocado más o menos los intereses comunes de algunos departamentos y fortalecido las conexiones y los intercambios entre departamentos.
Pero para DHL, estos sistemas de indicadores y objetivos obviamente tienen una misión más elevada: la comparación y el aprendizaje entre sucursales. Dado que cada objetivo bajo el indicador es una unidad cuantitativa, las 39 sucursales de DHL pueden tener diferencias regionales, pero el sistema de evaluación es el mismo, por lo que tienen el mismo lenguaje: tanto en términos de calidad del servicio como de eficiencia del servicio. Estos estándares cuantitativos les permiten. Conocer claramente el nivel de todas sus sucursales en todo el país.
Alguien dijo una vez que puede que no sea difícil encontrar una manera de evaluar el valor de un sistema de información, pero sí es difícil encontrar la sensación de dicha evaluación. Cómo combinar rentabilidades a corto plazo con un crecimiento sostenido en la evaluación del valor es un tema inevitable para los CEO y CIO. El arma mágica para que gane un equilibrista de gran altura no es solo la confianza, la habilidad, el coraje y la precaución, sino más importante, la comprensión precisa del equilibrio, el sentimiento sutil escondido en lo profundo del corazón para captar la "espiral".
El punto fatal es que los sentimientos nunca se pueden copiar. Lo que podemos hacer es ayudar a los gerentes a capturar este exquisito "sentido de equilibrio" con la ayuda del sistema de evaluación del cuadro de mando integral y los métodos de medición del profesor Kaplan. No es de extrañar que Dieter Huckstein, director general del departamento hotelero de Hilton Hotels, también elogiara este plan: "El cuadro de mando integral creado por Kaplan y Norton ha quedado profundamente arraigado en los corazones de la gente y se ha convertido en el modelo de negocio de hoy y de mañana. ."
Si realizamos una encuesta ahora, casi todas las empresas informarán que tienen un sistema interno de gestión del desempeño. Es difícil decir si este sistema es realmente eficaz y desempeña un papel en la mejora del desempeño corporativo. Teóricamente, la gestión del desempeño, como componente central de la gestión de recursos humanos, tiene como objetivo aclarar las tareas laborales y los objetivos de desempeño de los empleados a través de una comunicación continua y dinámica sobre la base de la coordinación de la dirección estratégica del desarrollo corporativo, influyendo así en los empleados para que tomen decisiones correctas. comportamiento adecuado para alcanzar los objetivos de desempeño de la empresa. Específicamente, una gestión eficiente del desempeño debe cubrir los siguientes vínculos: > De acuerdo con los objetivos estratégicos de desarrollo establecidos por la empresa, mediante la descomposición e implementación paso a paso, los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa deben descomponerse en varios objetivos de corto plazo. Los objetivos, y cada departamento y empleado deben estar claramente definidos, estableciendo así los correspondientes indicadores y estándares de evaluación del desempeño. > Utilice esto como guía para llevar a cabo una evaluación diaria de los recursos humanos, comprender el estado laboral real de los empleados y su potencial para el desarrollo futuro, y luego revisar el progreso y el estado de cumplimiento de las metas en comparación con las metas establecidas. >Con base en los resultados de la evaluación y el análisis, retroalimentar información a los propios empleados y tomar las medidas necesarias como recompensas y castigos, capacitación, orientación, ajustes laborales y ajustes de objetivos. para asegurar un mejor desempeño en la siguiente etapa.
Resumir sistemas eficientes de gestión del desempeño, como cuadros de mando integrales: > Ayudar a establecer el sistema de gestión estratégica de la empresa, concentrar estrategias y recursos efectivos y combinar estrategia, objetivos, planes de acción, gestión presupuestaria, evaluación del desempeño y sistemas de incentivos para aclarar el enfoque de implementación del negocio; objetivos y convertir la estrategia en acciones concretas a través de la comunicación de arriba hacia abajo > Traducir la estrategia al lenguaje de trabajo de las acciones diarias y la comunicación diaria de cada departamento; > Puede ayudar a organizar la información clave necesaria para implementar la estrategia; La clave del éxito del "Cuadro de Mando Integral" de una empresa es su claridad. Si un observador puede identificar con precisión la futura dirección estratégica competitiva de la empresa mediante el análisis de los indicadores de puntuación equilibrada de la empresa, entonces el diseño del cuadro de mando integral de la empresa puede considerarse exitoso. & ltbr/>;& ltbr/>;& ltfont color=#0556A3 >Materiales de referencia:
(3) Cómo utilizar el cuadro de mando integral para evaluar el desempeño organizacional
Cómo hacerlo un buen trabajo de evaluación del desempeño del cuadro de mando integral; descripción del curso:; la gestión del cuadro de mando integral (BSC) es una idea de gestión que integra las empresas; una piedra de otra montaña se puede utilizar para atacar un jade; a las condiciones de diversas industrias; si desea hacer un buen trabajo en la evaluación del desempeño del cuadro de mando integral, debe prestar atención a los cuatro aspectos; 1. Descomponer los indicadores de acuerdo con el cuadro de mando integral 2. Configurar la evaluación del desempeño; Evaluación del desempeño La retroalimentación y la aplicación de los resultados; la evaluación del desempeño basada en el BSC debe elaborarse de acuerdo con las ideas del BSC,
Cómo hacer un buen trabajo en la evaluación del desempeño del cuadro de mando integral
. p>Descripción del curso:
Balanced Scorecard Management (BSC) es una idea de gestión y una herramienta de comunicación eficaz que combina la estrategia corporativa con objetivos de comportamiento diarios. Como una extensión de la gestión por objetivos, la evaluación del desempeño no es sólo una extensión de la gestión del cuadro de mando integral, sino también el objetivo final de implementar el cuadro de mando integral. Utilizando el cuadro de mando integral como herramienta de gestión organizacional hasta que se forme el sistema de evaluación del desempeño, debemos dominar las herramientas de gestión: cuadro de mando integral, mapa estratégico, ajuste de la estructura organizacional, descripción de puestos, acuerdo de evaluación del desempeño, análisis de resultados de la evaluación del desempeño. En este curso, discutiremos cómo utilizar el pensamiento de gestión del cuadro de mando integral para completar todo el sistema de evaluación del desempeño.
Solución:
Las personas inteligentes corrigen sus propios errores a través de los errores de los demás.
Aunque existen diferentes métodos de aplicación del cuadro de mando integral según las condiciones de diversas industrias, todos son iguales. A continuación resumiremos algunos métodos y procesos de la experiencia práctica para su referencia y ayudarnos a evitar desvíos y lograr el éxito.
Para realizar una evaluación del desempeño del cuadro de mando integral, debemos prestar atención a cuatro aspectos:
1. Descomponer los indicadores según el cuadro de mando integral 2. Establecer el peso de la evaluación del desempeño; indicadores; 3. Controlar el proceso de implementación;
4. Retroalimentación y aplicación de los resultados de la evaluación del desempeño.
Para realizar la evaluación del desempeño según el BSC, es necesario trazar un mapa estratégico según las ideas del BSC y descomponer los indicadores sobre esta base, así como el método de descomposición de los indicadores a nivel financiero, cliente. nivel y nivel de proceso interno.
Al mismo tiempo, el trabajo en todos los niveles superiores, en última instancia, requiere que las personas lo completen. Entonces, ¿cómo podemos garantizar que toda una organización basada en un solo empleado tenga la capacidad de completar el trabajo anterior? Esto requiere que lo desglosemos y lo definamos a través de indicadores de aprendizaje y crecimiento. En términos de sistema de talento, el trabajo de desarrollo habitual es establecer un modelo de competencia laboral, realizar una formación de calidad de los empleados con referencia al contenido del modelo, establecer un sistema de evaluación claro y motivador y establecer un sistema salarial motivador.
En términos de construcción de información, la construcción de sistemas de información y la gestión del conocimiento se complementan y son causa y efecto. En la construcción de sistemas de información, los temas que usualmente construimos incluyen: sistema de gestión de clientes; sistema financiero y sistema OA de oficina; Muchas empresas esperan integrar los sistemas anteriores, lo cual es una tendencia inevitable una vez que la empresa se desarrolla a cierta escala. En cuanto a la gestión del conocimiento, sólo las organizaciones que pueden utilizar la información correctamente pueden obtener conocimiento de la información y, en última instancia, establecer una plataforma completa de gestión del conocimiento. En el sistema de conocimiento, generalmente tomamos como contenidos principales el sistema de investigación y desarrollo de productos, el sistema de recompensa por la innovación y la gestión de la plataforma de conocimiento.
En la gestión organizacional, la cultura corporativa y la construcción organizacional son igualmente importantes. La cultura corporativa es uno de los elementos difíciles de evaluar cuantitativamente.
Sin embargo, aún podemos evaluar cuantitativamente resultados específicos por fases haciendo que el sistema sea más completo y práctico, estableciendo eventos de cultura corporativa, promoviendo y guiando la implementación específica de la cultura corporativa y descomponiendo los pasos específicos de estas tareas. En términos de construcción organizacional, al combinar la estabilidad de la estructura organizacional con la construcción del sistema de autorización, se pueden obtener indicadores de la calidad del control organizacional, y también se pueden obtener indicadores de la integridad de la construcción del sistema organizacional a través de la cantidad. y tasa de retención de talentos introducidos.
Debido a que el aprendizaje y el crecimiento se encuentran al final del mapa estratégico de la empresa, la descomposición de sus indicadores específicos está estrechamente relacionada con el contenido de los tres primeros niveles, por lo que los indicadores específicos deben determinarse de acuerdo con el condiciones específicas de diferentes empresas.
Confiar por sí solo en indicadores completos no es suficiente para guiar a los empleados a cumplir con el desarrollo estratégico de la empresa, y es aún más difícil desempeñar un papel mayor motivador. También debemos establecer el peso de evaluación de los indicadores de desempeño según las diferentes etapas del desarrollo empresarial, la diferente naturaleza del trabajo y los diferentes niveles de trabajo. Sobre el método de fijación de ponderaciones de los indicadores de evaluación del desempeño.
Todo el trabajo de gestión debe mejorarse durante el proceso de implementación para aprovechar al máximo la máxima eficiencia de la gestión. Cuando se trata de la combinación de cuadro de mando integral y gestión del desempeño, primero debemos establecer una organización de evaluación del desempeño. Debido a que el cuadro de mando integral toma principalmente la estrategia corporativa como dirección operativa, durante el proceso de construcción organizacional y selección de miembros, también es necesario partir de la comprensión de las intenciones estratégicas y absorber y evaluar cuidadosa y exhaustivamente a los miembros de la organización.
El responsable de la agencia de tasación debe ser la persona de mayor estatus en la empresa, normalmente el presidente o director general de la empresa. En la selección de los miembros principales, se puede seleccionar algún personal de alto nivel con autoridad gerencial, pero debe unirse el personal de más alto nivel de los departamentos de recursos humanos y finanzas, generalmente el director o gerente de recursos humanos, y el departamento de finanzas también debe tener un cargo financiero. director o gerente. En cuanto a la designación de los miembros ejecutivos, la primera persona a cargo de cada departamento debe unirse para garantizar el efecto de implementación de la estrategia. Para garantizar la exactitud de la evaluación, se debe nombrar * * * personal necesario como ejecutores de la evaluación. . Finalmente, evaluar a los clientes y otros factores externos.
Para una evaluación precisa, es necesario presentar a algunos clientes y socios como miembros de la organización de evaluación.
Una vez establecida la organización, se deben realizar entrevistas de desempeño sobre los detalles de gestión específicos y la evaluación del desempeño del BSC, y se deben formular las bases de evaluación para cada indicador de evaluación para garantizar la justicia e imparcialidad de los resultados de la evaluación. Las entrevistas de desempeño antes de la implementación de la evaluación del desempeño pueden evitar efectivamente omisiones en el proceso de formulación de reglas de evaluación del desempeño. Durante varias presentaciones, recomiendo que el personal de RR.HH. explique repetida e incansablemente el siguiente contenido, incluyendo:
1. Los objetivos corporativos son el requisito previo para implementar la gestión estratégica y la gestión del cuadro de mando integral. Sólo cuando una empresa tiene un objetivo comercial estratégico puede desglosar gradualmente los pasos estratégicos.
2. El concepto de cuadro de mando integral. Los empleados deben comprender los conceptos y el contenido del BSC, de lo contrario, nuestros empleados utilizarán su pensamiento creativo para comprender ciertos indicadores personalmente, lo que hará que el proceso de descomposición de los indicadores se desvíe de la comprensión de los empleados.
3. La idea de descomposición exponencial. En otras palabras, el pensamiento empresarial, la configuración de los indicadores de evaluación y la configuración de ponderaciones para varios departamentos y empleados en realidad están determinados por el enfoque de descomposición de indicadores de micro a digital, que está relacionado con los intereses vitales de los empleados y requiere que los empleados mantengan un alto grado. de coherencia con las ideas de la empresa, de modo que la evaluación del desempeño pueda desempeñar un papel motivador positivo.
4. Responsabilidades de cada departamento y puesto. Este ya es un indicador de evaluación específico, y debe serlo
¿Puedo preguntar qué tipo de empresa es más fácil de elegir en la tarea del cuadro de mando integral asignada por el docente? Es mejor dar algunos nombres de empresas directamente. Gracias ~ ~
Existen muchos estudios sobre el cuadro de mando integral en el país y en el extranjero. El cuadro de mando integral se utiliza principalmente para evaluar el desempeño y gestionar la estrategia de una empresa a través de indicadores como financieros, de clientes, de operaciones internas, de aprendizaje y de crecimiento. Si desea diseñar un cuadro de mando integral para una empresa, lo mejor es encontrar una empresa con una gestión imperfecta, donde habrá más problemas y más innovaciones. ~
Wu analizó los cuatro niveles del cuadro de mando integral.
Respuesta de referencia a esta pregunta:
El cuadro de mando integral divide los objetivos estratégicos de la empresa en los siguientes cuatro niveles: (1) Nivel financiero. Los principales contenidos de los indicadores en este nivel incluyen: crecimiento de ingresos, estructura de ingresos, reducción de costos, mejora de la productividad, utilización de activos y estrategia de inversión. (2) Nivel de cliente. Los principales contenidos de este nivel de indicadores incluyen: participación de mercado y tasa de retención de clientes antiguos. Tasa de adquisición de nuevos clientes, satisfacción del cliente, rentabilidad del cliente, etc. (3) Nivel de operación interna.
Los principales contenidos de este nivel de indicadores son: el proceso de mejora e innovación de la empresa, el proceso y eficiencia de operación interna y el proceso de servicio postventa. (4)Aprende y crece. Los principales contenidos de los indicadores en este nivel incluyen: calidad y capacidad de los empleados, capacidades del sistema de información, coordinación de incentivos y autorizaciones y satisfacción de los empleados.
Lu, ¿cómo utilizar racionalmente la herramienta del cuadro de mando integral?
Cómo utilizar el cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral es un sistema integral de indicadores de puntuación para medir y evaluar empresas; es una serie de indicadores de desempeño financiero y no financiero;
Síntesis de indicadores de medición; es también un método de gestión que se centra en el logro de objetivos estratégicos de la organización empresarial. Por lo tanto, Karp
Lan y Norton creen que "el cuadro de mando integral es la piedra angular del sistema de gestión estratégica"
Preparativos preliminares
Las empresas deben hacer preparativos basados en su propio entorno. Posicionar estratégicamente recursos y recursos, definir objetivos estratégicos y lograr avances en todos los niveles de la empresa.
Llevar a cabo educación en comunicación, promover la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y lograr un conocimiento de arriba a abajo* *. Al mismo tiempo, los directivos y el personal técnico proceden de todos los niveles.
Constituir un equipo de evaluación del desempeño del cuadro de mando integral.
Las principales responsabilidades de este grupo son determinar los criterios de evaluación,
establecer un sistema de evaluación,
recopilación y procesamiento de datos,
evaluar el desempeño, supervisar la implementación y aceptar comentarios, revisar los indicadores y otros procesos completos de evaluación del desempeño.
¿Cómo aborda el cuadro de mando integral "Qi" la estrategia organizacional?
Los objetivos estratégicos de la organización se transforman en datos específicos a través del Cuadro de Mando Integral BSC. Cada departamento responsable recopila y analiza los datos cada mes y discute planes de mejora viables. Haga un resumen anual y formule un plan de objetivos para el próximo año.
El cuadro de mando integral se puede dividir en ventas (ingresos, cuentas por cobrar, satisfacción del cliente)
Oferta (tasa de rotación de inventario, tasa de suministro oportuno, exceso de flete)
p>Calidad (IPPM\RPPM\SPPM\CPPM, tasa de aprobación por primera vez)
Operación
1. Recursos humanos (tasa de rotación, satisfacción de los empleados, horas extras)
p>2. Equipo (utilización del equipo, tiempo de inactividad, repuestos)
3 Proyectos (número de proyectos puestos en producción, tasa de aprobación del PPAP por primera vez)
4. Finanzas (beneficios antes de impuestos, reducción de costes y mejora de la eficiencia, costes improductivos)
Los aspectos anteriores dan importancia práctica a los objetivos estratégicos.
¿Cómo ayuda el cuadro de mando integral "Ba" a la gestión estratégica corporativa?
La palabra griega "estrategia" es strategos, que significa "el arte de un general al mando de un ejército". Originalmente era un término militar. En la década de 1960, el pensamiento estratégico comenzó a aplicarse en el campo empresarial y, junto con el pensamiento de la evolución biológica de Darwin sobre la "selección natural", se convirtieron en las dos principales fuentes de pensamiento en la disciplina de la gestión estratégica. La gestión estratégica se refiere a la supervivencia y el desarrollo a largo plazo de una empresa. Sobre la base de un análisis completo del entorno externo y las condiciones internas de la empresa, determinar y seleccionar los objetivos estratégicos de la empresa, planificar la realización de los objetivos estratégicos y luego confiar en las capacidades internas de la empresa para poner en marcha este plan y llevar la decisión a la práctica e implementarla durante el proceso de implementación. El control es un proceso dinámico. Incluye la formulación e implementación de estrategias, así como la supervisión, análisis y control del proceso de implementación, lo que permite a las empresas limitar su propia asignación de recursos y dirección profesional y, en última instancia, promover que la empresa alcance con éxito los objetivos corporativos. Debido a la naturaleza a largo plazo de la estrategia en sí, los empleados dentro de la organización pueden tener diferentes interpretaciones de ella, lo que puede llevar a un comportamiento inconsistente durante la ejecución, obstaculizando así el logro de los objetivos estratégicos. Basado en un resumen de los sistemas de evaluación del desempeño de más de una docena de grandes empresas, en la década de 1990, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Robert? ¿Kaplan y el presidente del Renaissance Global Strategies Group, David? Norton propuso la teoría del cuadro de mando integral. Después de más de 20 años de desarrollo, el cuadro de mando integral se ha convertido en una herramienta importante para la gestión estratégica corporativa, desempeñando un papel muy importante en la planificación estratégica corporativa y la gestión de implementación.
1. Descripción general del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral toma como objetivos la estrategia de la empresa y la planificación a largo plazo, combina las condiciones operativas reales de la empresa y analiza las finanzas, clientes y procesos comerciales internos. Las cuatro dimensiones de evaluación del aprendizaje y el crecimiento clasifican y planifican sistemáticamente la gestión del desempeño de las empresas para formar un sistema de evaluación de indicadores estratégicos.
A diferencia de las herramientas de evaluación tradicionales basadas en indicadores financieros, el cuadro de mando integral tiene las siguientes características:
(1) Indicadores financieros e indicadores no financieros El cuadro de mando integral se basa en finanzas, clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje. y crecimiento Evaluación integral de las empresas en cuatro dimensiones. Sus indicadores no financieros representan una gran proporción, que pueden describir de manera integral el desempeño de la empresa y reflejar el equilibrio entre los indicadores financieros y los indicadores no financieros.
(2) Balance de indicadores de corto plazo e indicadores de largo plazo El cuadro de mando integral comienza con los objetivos de largo plazo de la empresa y descompone gradualmente los indicadores de largo plazo en objetivos de corto plazo, logrando así la combinación de planificación estratégica corporativa y planificación anual, y la solución de problemas corporativos. La desventaja de la mala operatividad de la planificación estratégica es lograr el propósito de tener en cuenta indicadores tanto a largo como a corto plazo durante la implementación de la estrategia.
(3) El equilibrio entre los indicadores de logro y los indicadores impulsados por el desempeño. Como empresa, primero debe aclarar los resultados que persigue y los factores necesarios para producir estos resultados. El cuadro de mando integral incluye indicadores de logro e impulsores del desempeño.
(4) Equilibrio entre el entorno externo y el entorno interno El cuadro de mando integral no solo presta atención a los cambios en el entorno interno de la propia empresa, sino que también presta atención al impacto de los cambios en el entorno externo en la implementación de estrategia corporativa, promoviendo así la integralidad de los indicadores de evaluación y la popularización, y finalmente lograr la combinación de evaluación interna y evaluación externa.
(5) Las cuatro dimensiones del cuadro de mando integral de indicadores rezagados e indicadores adelantados incluyen indicadores rezagados como finanzas y clientes que reflejan los resultados de trabajos anteriores, así como procesos internos, aprendizaje y crecimiento de los empleados. etc. que impulsan el desempeño futuro, permiten a las empresas prestar más atención a los procesos y ayudan a mejorar los niveles de gestión para lograr mejores resultados financieros.
2. El papel del cuadro de mando integral en la gestión estratégica empresarial
El cuadro de mando integral es una nueva herramienta de gestión estratégica que pone en el centro la estrategia de la organización empresarial, que es más propicio para garantizar que las actividades de varios departamentos y empleados puedan llevarse a cabo en torno a la estrategia general de la empresa, y que todos los recursos de la empresa puedan servir mejor a la estrategia de la empresa.
(1) Proceso de análisis estratégico bajo la guía de la teoría del cuadro de mando integral. La estrategia de desarrollo clara de la empresa debe implementarse de manera efectiva en todos los aspectos de la empresa y, al mismo tiempo, debe garantizar que el enfoque de inversión de la empresa sea coherente con los objetivos estratégicos de la empresa. El proceso de análisis estratégico es en realidad el proceso de identificación de estrategias. Es necesario aplicar científicamente la teoría del cuadro de mando integral, analizar diversos entornos complejos y cambiantes dentro y fuera de la empresa desde diversas dimensiones, identificar oportunidades que contribuyan al rápido desarrollo de la empresa, identificar aspectos que puedan amenazar el desarrollo de la empresa. y analizar la situación de las partes interesadas de la empresa, analizar las fortalezas y debilidades de los competidores en el mercado, ajustar los planes de manera oportuna y determinar la estrategia de desarrollo futuro de la empresa. Es necesario evaluar y analizar científicamente las fortalezas y debilidades, la seguridad de los recursos y la capacidad para lograr objetivos dentro de la organización empresarial para establecer ventajas sobre los competidores.
(2) El proceso de formulación de estrategias basado en las cuatro dimensiones del cuadro de mando integral debe considerarse desde los cuatro aspectos del cuadro de mando integral. Después de definir una estrategia clara, las empresas deben promoverla en consecuencia. El propósito de esto es permitir que todos los departamentos y empleados de la empresa aclaren las connotaciones relevantes de la estrategia corporativa, lo que ayudará a que los comportamientos laborales de cada departamento y empleados sean consistentes con la estrategia general y aprovechen al máximo la sinergia. de la estrategia. Del mismo modo, cuando todos los empleados de la empresa sepan lo que deben hacer, se facilitará enormemente la descomposición de la estrategia general de la empresa. Una vez que la empresa se descompone y desarrolla los correspondientes cuadros de mando integrales en todos los niveles, puede realizar evaluaciones tanto de los departamentos como de los empleados, y luego vincular los resultados de la evaluación con el mecanismo de incentivos para desempeñar un papel de incentivo verdaderamente eficaz.
(3) Un proceso de implementación de estrategia coordinado y unificado basado en el equilibrio. Una vez formulada la estrategia de la empresa, la empresa comienza a implementarla. Los objetivos estratégicos generalmente se logran mediante los siguientes pasos: Primero, interpretar la visión estratégica de la empresa a partir de las cuatro dimensiones del cuadro de mando integral y establecer los indicadores correspondientes a partir de estas cuatro dimensiones. El segundo es establecer cuatro indicadores de evaluación del cuadro de mando integral y encontrar los indicadores clave más representativos. El cuadro de mando integral transforma completamente la estrategia en un sistema de indicadores sistemático mediante la descomposición paso a paso, lo que es útil para la implementación ordenada de la estrategia empresarial. El tercero es asignar valores a los indicadores correspondientes. Luego de seleccionar indicadores de evaluación específicos, la empresa comienza a asignar valores a los indicadores. El cuarto es enfatizar la comunicación efectiva dentro de la organización empresarial. Las empresas deben comunicar la estrategia general a todos los rincones de la organización a través de varios canales de comunicación eficaces.
3. Estrategias y sugerencias para que las empresas chinas utilicen el cuadro de mando integral para implementar la gestión estratégica
Aunque ha habido muchos casos exitosos desde que se introdujo el cuadro de mando integral en China, la mayoría de las empresas lo han hecho. no lo aplicaron. Todavía hay mucho margen de mejora en lo que respecta al equilibrio del cuadro de mando.
Para promover una mejor aplicación del cuadro de mando integral en el proceso de gestión estratégica de las empresas, se recomienda que las empresas fortalezcan aún más los siguientes aspectos:
(1) Fortalecer la comunicación y la publicidad para superar la resistencia interna al cuadro de mando integral cuadro de mando La clave para saber si se puede utilizar con éxito en una empresa no reside en los medios administrativos utilizados, sino en si la implementación de esta herramienta puede arraigarse profundamente en los corazones de las personas y crear una voz positiva. Esto requiere aumentar la publicidad de esta herramienta para que cada empleado pueda comprender plenamente la estrategia de la empresa y la relación entre la estrategia y esta herramienta de gestión y, en última instancia, esté estrechamente integrada con el trabajo de todos. La implementación exitosa del Cuadro de Mando Integral también requiere superar resistencias dentro de la organización. Esta resistencia es inevitable. Para resolver estas resistencias internas, debemos obtener el apoyo de los altos directivos y al mismo tiempo buscar la máxima cooperación de los mandos intermedios para eliminar interferencias y reducir * * *.
(2) Tratar correctamente la relación entre costes y beneficios de implementación. Las cuatro dimensiones del cuadro de mando integral están interrelacionadas. Para alcanzar los objetivos financieros, primero hay que cambiar las otras tres dimensiones, lo que requiere una inversión importante. Por lo tanto, decimos que la cuestión principal al implementar este proyecto es el costo más que el beneficio. En particular, habrá un desfase temporal entre la generación de beneficios y la inversión, por lo que la satisfacción en todos los aspectos puede aumentar, pero los indicadores financieros disminuirán. La clave es que al implementar el cuadro de mando integral, debe quedar claro que la gran inversión en cambios en los indicadores no financieros se puede recuperar de los indicadores financieros en el futuro previsible. No se puede perder la confianza sólo porque no haya ningún efecto durante un período de tiempo. tiempo Depende de más.
(3) El diseño del cuadro de mando integral debe ajustarse a la situación real de la empresa. Porque cada empresa tiene diferentes antecedentes y objetivos estratégicos, y sus respectivas tareas e indicadores también son diferentes. Incluso si los objetivos son los mismos, se utilizarán diferentes indicadores para medirlos. Además, los indicadores de diferentes empresas también difieren debido a las diferentes connotaciones de sus industrias. Incluso las filiales del mismo grupo tienen diferentes estándares de evaluación debido a las diferentes regiones. En resumen, el cuadro de mando integral de cada empresa tiene sus propias características, se ajusta a su situación específica y está estrechamente integrado con su propia estrategia corporativa. La copia no puede aprovechar plenamente las ventajas de esta nueva herramienta de gestión e incluso puede afectar a la correcta evaluación del desempeño empresarial.
(4) Formular científicamente indicadores para cada nivel del cuadro de mando integral. En términos generales, como herramienta de descomposición estratégica, el cuadro de mando integral no significa que cuantos más niveles de descomposición, mejor, ni que cuantos más indicadores, mejor. Porque si hay demasiados niveles de descomposición estratégica, su lógica será demasiado compleja y la relación entre los indicadores de nivel más bajo y los indicadores de nivel más alto será borrosa. Por otro lado, la calidad de los empleados en las empresas chinas no es suficiente para soportar una descomposición demasiado compleja, por lo que, en términos generales, la descomposición del cuadro de mando integral no supera los tres niveles como máximo, y suele haber tres niveles: empresa, departamento, y empleado. Con la profundización y mejora de la investigación y la práctica específica de muchas empresas nacionales, se cree que el cuadro de mando integral desempeñará un papel importante en la gestión estratégica de las empresas chinas y seguramente promoverá mejor la rápida transformación de las empresas y mejorará su núcleo. competitividad.
¿Quién conoce el concepto teórico del cuadro de mando integral y cómo utilizarlo para lograr el equilibrio?
La idea central del cuadro de mando integral es mostrar la trayectoria estratégica de la organización a través de las relaciones causales mutuamente impulsadas entre finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y desarrollo y otros indicadores, y lograr el desempeño. evaluación-mejora del desempeño e implementación de la estrategia: el proceso de revisión de la estrategia de los objetivos estratégicos. La razón por la que se denomina "Cuadro de Mando Integral" es principalmente porque se basa en la relación entre indicadores financieros e indicadores no financieros, entre evaluación cuantitativa y evaluación cualitativa, entre evaluación objetiva y evaluación subjetiva, y entre las metas de corto plazo de la organización. y objetivos a largo plazo. Un proceso de implementación de estrategias y evaluación del desempeño complementario y equilibrado entre departamentos y en toda la organización.