Cómo construir un sistema de gestión estratégica para empresas turísticas
Espero que el siguiente contenido pueda ayudarle:
1. La composición de la competitividad central de las empresas turísticas.
La competitividad central, también conocida como capacidades básicas, está determinado por los científicos estadounidenses de gestión estratégica Prahalad y Hammer lo propusieron por primera vez en la Harvard Business Review en 1990. En el artículo "La competencia central de la corporación", escrito conjuntamente por ellos, creen que la competitividad central es un tipo único de habilidades y tecnologías que permiten a una empresa brindar beneficios especiales a los clientes, especialmente aquellos propiedad de una empresa que puede coordinar diferentes líneas de producción. Habilidades y conocimientos que combinan orgánicamente múltiples corrientes técnicas. La teoría central de la competitividad enfatiza que los factores internos de una empresa son más decisivos que las condiciones externas de la empresa. La acumulación de capacidades, recursos y conocimientos internos es la fuente para que las empresas obtengan rendimientos excesivos y mantengan ventajas competitivas sostenibles. Tiene cuatro características básicas: valor agregado, unicidad, ductilidad y puntualidad. Combinada con las características de la industria del turismo, la competitividad central de las empresas turísticas consta principalmente de las siguientes tres partes:
1. Competitividad de los servicios
En comparación con otros tipos de manufactura o negocios. como la industria y el comercio Las empresas que venden productos materiales son completamente diferentes. Las empresas turísticas brindan servicios a los clientes. Al mismo tiempo, los servicios de las empresas turísticas dependen mucho del tiempo y las empresas deben confiar en la calidad de sus servicios para obtener resultados eficientes en un tiempo limitado. Además, el servicio de las empresas turísticas es un arte de "servir a las personas". Es una serie de comodidades y disfrute sensorial que se brindan a personas individuales o a grupos en forma de equipo. La gente clasifica a las empresas turísticas en la industria de servicios, lo que esencialmente revela que la competencia entre las empresas turísticas tiene que ver en última instancia con la calidad y el sabor de los servicios. Por supuesto, también incluye el alcance y la variedad de los servicios, así como la lealtad de los empleados hacia la industria. empresa y hacia los clientes, etc.
2. Planificación de la competitividad
La planificación de las empresas turísticas se centra en cómo las empresas turísticas pueden alcanzar los objetivos esperados y aprovechar su máximo potencial, para asignar eficazmente los recursos y practicarlos de forma ordenada y eficiente. y planificación creativa de sus objetivos. El establecimiento dinámico de métodos de gestión interna, como los objetivos y el enfoque de las operaciones corporativas, la gestión organizacional interna y los mecanismos operativos, cómo asignar recursos de manera efectiva, etc., debe lograrse con fuertes capacidades de planificación corporativa. Para que una empresa turística pueda implementar un plan creativo y exitoso, debe tener una comprensión clara de todo el mercado turístico, ser capaz de "diagnosticar" con precisión los síntomas y la posición de la empresa en el mercado y prepararse para los cambios inmediatos y a largo plazo. Perspectivas a largo plazo La empresa toma el pulso y formula un concepto y un plan de desarrollo corporativo para ayudar a la empresa a ser aceptada por el mercado, reconocida por los clientes y permanecer invencible en la competencia. Se puede decir que el éxito de la planificación determina el éxito de la competencia empresarial.
3. Competitividad cultural
Entre las muchas competitividades de las empresas turísticas, la cultura corporativa está profundamente infiltrada en el sistema de gestión de la empresa y es la única diferencia significativa entre las empresas. las señales. La competitividad central de una empresa no son los productos, ni los clientes, ni la tecnología, sino la gestión. Es decir, la cultura corporativa depositada en el concepto de gestión hace que la empresa sea única y difícil de imitar. El turismo moderno es en realidad la búsqueda de la psicología cultural y la aventura espiritual de las personas. Es un proceso estético y de aventura experimentado. La investigación, la comprensión y la comprensión de la psicología de viajes de los clientes, y las respuestas y contramedidas posteriores a la psicología de los clientes en el proceso de autoajuste corporativo, también son el proceso de formación de la cultura corporativa. La cultura es como una pista: expresa el propósito lucrativo de la empresa como cuidado humanista, permitiendo a los clientes que están cansados de la presión de la sociedad comercial sentir estos cuidados humanistas cuando buscan ocio espiritual, lo que hace que los clientes se sientan apegados y pertenecientes. y ganarse la confianza de los clientes.
La planificación empresarial es a la vez la cabeza de la empresa y el motor. Determina la dirección de selección y cultivo de la cultura corporativa; el servicio es un producto activo que encarna las instrucciones de planificación y los logros culturales de la empresa. dos y conduce a Clientes muestran la connotación de la empresa.
Para las empresas turísticas que ofrecen principalmente productos de servicios, el servicio, la planificación y la cultura son las claves para que las empresas turísticas tengan ventajas competitivas sostenidas frente a la feroz competencia en el mercado turístico, si quieren seguir siendo invencibles. , debe tener estas valiosas ventajas de "recursos".
2. La gestión estratégica es la base para cultivar la competitividad central de las empresas turísticas.
La gestión estratégica es una teoría de la gestión integrada (teoría de la gestión de alto nivel) que incluye marketing, planificación y finanzas. , trabajo y gestión La teoría de la integración y coordinación de la gestión, es decir, la integración y coordinación de varias especialidades es una síntesis de las ciencias políticas, la economía, el derecho, la sociología y las teorías básicas de la gestión; altos directivos empresariales, es decir, garantizar una gestión dinámica de procesos para la alta dirección en sostenibilidad corporativa. La estrategia corporativa se puede dividir en tres niveles: estrategia corporativa, estrategia comercial o estrategia competitiva y estrategia funcional. Las estrategias exitosas tienen una buena coherencia en estos tres niveles, que es también uno de los objetivos que persiguen las empresas al formular estrategias en todos los niveles. Para garantizar el desarrollo sostenible de una empresa, primero es necesario determinar la misión empresarial y luego realizar un análisis FODA del entorno interno y externo de la empresa basado en la misión empresarial determinada para encontrar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En base a esto, se formulan metas razonables y medidas estratégicas y, finalmente, se lleva a cabo la implementación y ejecución estratégica. La gestión estratégica de todo este proceso dinámico es en realidad la base para cultivar la competitividad central de la empresa.
1. La formulación de estrategias es la construcción de la competitividad central de las empresas turísticas.
El propósito de la formulación de estrategias es construir la competitividad central de las empresas turísticas. Al determinar la misión corporativa y el análisis FODA del entorno interno y externo de la empresa, podemos encontrar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Formule metas razonables y medidas estratégicas, optimice e integre marketing, planificación, tecnología, finanzas, mano de obra y otra gestión profesional y funcional para construir la competitividad central de la empresa.
2. La ejecución de la estrategia es la formación de la competitividad central de las empresas turísticas.
A través de la ejecución de la estrategia, las actividades y habilidades más importantes de los altos directivos de las empresas turísticas se transforman en una ejecución estratégica que integra conocimiento y fuerza, promoviendo así la formación de la competitividad central de la empresa.
3. La gestión estratégica es la mejora de la competitividad central de las empresas turísticas.
Las empresas turísticas deben supervisar y corregir las desviaciones en cualquier momento durante la implementación de las estrategias, para que la implementación pueda lograr el doble. el resultado con la mitad de esfuerzo. Se necesita soporte de retroalimentación de información durante el proceso de ejecución. ¿Cuál es el efecto de la ejecución, dónde están las dificultades en la ejecución y cómo ajustarse en el siguiente paso? Los problemas pueden quedar expuestos durante el proceso de ejecución. problemas, aclarar responsabilidades y distinguir recompensas y castigos, logrando en última instancia el objetivo de qué realizar y por qué. El verdadero significado de la gestión no es restringir a las personas, sino inspirar a todos en la organización a generar beneficios y valor. Es necesario condensar los valores fundamentales de los empleados; desarrollar capacidades basadas en un equipo estable, habilidades sobresalientes y áreas comerciales básicas, cultivar la experiencia central de la empresa, dominar las tecnologías centrales, integrar recursos superiores y formar un servicio único; , cultura y planificación de la competitividad. Mejorar la competitividad central de las empresas.
3. Formulación de estrategias para mejorar la competitividad central de las empresas turísticas.
Las empresas son como las personas. Las personas tienen nacimiento, vejez, enfermedad y muerte, y las empresas también tienen ciclos de vida. El desarrollo empresarial generalmente pasa por un período de gestación, un período de desarrollo, un período de madurez y un período de declive. Por lo tanto, las empresas turísticas deben considerar su etapa de desarrollo en sus actividades de gestión empresarial y construir un modelo y un sistema de gestión que sean consistentes con la situación real de la empresa. No pueden simplemente tomar prestados los métodos y experiencias exitosos de otras empresas o las teorías y teorías de moda. Ideas de élite en la sociedad. Con el avance de la ciencia y la tecnología y la mejora del nivel de vida material de la gente, la demanda popular de turismo también ha aumentado, promoviendo así la expansión de las empresas turísticas en escala y cantidad. Con la intervención de empresas turísticas extranjeras y la intensificación de la competencia dentro de la industria, las empresas turísticas chinas han comenzado a buscar diversas formas y medios de expansión de escala e integración industrial, obligando así a la mayoría de las empresas a avanzar gradualmente desde la etapa de crecimiento a la etapa de madurez. Además de mantener el equipo empresarial central y el modelo de negocio, las empresas turísticas en esta etapa necesitan construir gradualmente un sistema de gestión que cumpla con las características de las empresas turísticas. A través de la investigación y el análisis, se cree que las teorías y herramientas de gestión más adecuadas incluyen la gestión estratégica, la gestión de servicios y la estandarización empresarial.
La gestión estratégica es la opción direccional del desarrollo empresarial que permite a las empresas obtener ciertas ventajas competitivas y alcanzar sus objetivos de desarrollo. Los objetivos estratégicos pueden ser dinámicos y escalonados, mientras que las ideas de gestión estratégica son vitales y de largo plazo, y son una poderosa garantía para guiar el desarrollo de las empresas turísticas.
1. El propósito de la gestión estratégica de las empresas turísticas es adaptar las actividades comerciales de la empresa a los cambios en el entorno y lograr la unidad orgánica del entorno empresarial, las condiciones comerciales y los objetivos comerciales.
Por tanto, para que la gestión estratégica de las empresas turísticas sea científica y eficaz, en primer lugar es necesario comprender y analizar el entorno externo y las condiciones internas de la empresa. Al analizar las capacidades y recursos existentes de las empresas turísticas, el estado actual del mercado turístico, hacer predicciones preliminares sobre el desarrollo futuro de la industria y el mercado y realizar análisis FODA del entorno interno y externo de las empresas turísticas, exploramos la posible visión estratégica de la empresa.
2. Con base en el análisis del entorno interno y externo de la empresa turística y las ventajas y desventajas de la empresa, determinar la dirección de desarrollo, la cartera de negocios y el posicionamiento de la empresa a través de la matriz GE y tres. -modelo de nivel. A través del modelo de tres ejes de "posicionamiento, método y paso", posicionamos estratégicamente cada negocio de la empresa turística, proponemos los principales métodos de competencia y completamos el plan de desarrollo empresarial. Al mismo tiempo, se proponen cuatro estrategias funcionales, a saber, estrategia de marketing, estrategia de desarrollo de servicios, estrategia de recursos humanos y estrategia de gestión financiera. En el proceso de implementación de la estrategia posterior, la estrategia cultural se separa de la estrategia de desarrollo de servicios y se agrega una estrategia de gestión cultural. Con base en análisis y evaluación sistemáticos, formular y completar estrategias y planes de desarrollo corporativo.
3. Las empresas turísticas pertenecen a la industria de servicios y tienen tanto las características generales de la industria de servicios como sus propias personalidades únicas. Para obtener una ventaja competitiva sobre los competidores en la feroz competencia del mercado, el posicionamiento comercial de una empresa es particularmente importante. En términos generales, el posicionamiento de las empresas turísticas son los productos turísticos, el alojamiento y el transporte. Utilizando la cadena de valor de la industria de servicios para analizar la gestión y el posicionamiento de las empresas turísticas, se puede encontrar que las actividades de gestión de las empresas turísticas básicamente satisfacen las necesidades de gestión de la etapa inicial de desarrollo empresarial, pero también existen deficiencias en algunos eslabones, como como gestión de crisis, protección de la propiedad intelectual, gestión de servicios de seguimiento, etc.