Cómo hacer una buena gestión empresarial
Un breve análisis de cómo hacer un buen trabajo en la gestión empresarial:
Analizar la situación consiste principalmente en analizar los principales motivos de la mala gestión empresarial. ¿Cuál es la razón principal? La causa principal se refiere a los factores clave que conducen al resultado. Sin estos factores, los resultados no se producirían. En muchos casos, el riesgo de los factores primarios suele ser inadecuado. Por ejemplo, si alguien se cae recientemente, acuda al médico. El médico dijo que a menudo te saltas el desayuno. Este tipo realmente lo es. El médico dijo que si no desayuna, su nivel de azúcar en la sangre será bajo y se desmayará fácilmente, por lo que se caerá fácilmente. Cada frase parece ser correcta, pero el verdadero motivo puede que no tenga mucho que ver con saltarse el desayuno, sino porque el hombre tiene un problema en el tobillo. De hecho, el médico acaba de hablar de una razón relativamente general, pero esta razón no es necesariamente la causa principal de los problemas corporativos.
Si la operación comercial de la empresa es apropiada se evalúa principalmente desde tres aspectos: el desempeño operativo de la empresa, los riesgos que sufre y el potencial futuro de la empresa. La brecha entre las condiciones operativas reales de la empresa y los resultados óptimos es el problema de la empresa. La eficacia de una empresa está determinada principalmente por tres factores: personas, cosas, tecnología y métodos. El efecto de gestión de una empresa en realidad se logra cuando las personas hacen las cosas de cierta manera en una determinada plataforma técnica.
Así que los problemas de las empresas son causados por estos tres aspectos y sus interrelaciones. En pocas palabras, se debe a los problemas de las personas, los métodos, las cosas mismas o la falta de coincidencia entre las personas y las cosas, etc.
Los problemas humanos están determinados principalmente por las capacidades y características psicológicas de las personas. Las habilidades humanas son relativamente dominantes y fáciles de juzgar, y los problemas causados por las habilidades son relativamente obvios. Las características psicológicas humanas son relativamente invisibles y los problemas que causan son fáciles de ocultar. Las características psicológicas humanas incluyen principalmente los siguientes aspectos. Estos aspectos no son ni fortalezas ni debilidades. Las ventajas y desventajas son relativas y no es necesario analizarlas. Estas cualidades incluyen: avaricia, pereza, celos, ansia de poder, vanidad, codicia por ganancias insignificantes, disposición a comentar sobre los demás, deseo de expresión, sentido de logro, sentido de pertenencia, seguridad, posesividad, deseo de control, ambición, yo. -rectitud, buen maestro, timidez, miedo a ser engañado, conservador. El grado de estas características psicológicas varía mucho entre diferentes personas, pero para un grupo, las características psicológicas del grupo son muy similares. Las características psicológicas de los empleados de la empresa determinan algunos de los riesgos que enfrenta la empresa y también brindan orientación a la dirección de la empresa para controlar y motivar a los empleados.
En cuanto a las cosas, otra parte del riesgo se determina en función de lo que se va a hacer. Por ejemplo, si tienes que llevar cuentas, puedes correr el riesgo de cometer errores. Además de estar disponible para todas las empresas, está relacionado principalmente con la industria en la que se ubica la empresa, y también tiene cierta relación con el tamaño de la empresa.
La tecnología y los métodos, además de las partes más generales, también son como "cosas" y están relacionadas principalmente con la industria en la que se ubica la empresa, así como con el tamaño de la empresa y la dirección. Estilo del CEO.
Internamente, la optimización de la gestión empresarial consiste en minimizar los problemas y eliminar la brecha entre el rendimiento real y el rendimiento óptimo. Desde esta perspectiva, un modelo de gestión empresarial universal y maduro debería desempeñar un cierto papel en la optimización del desempeño comercial de las empresas, pero es difícil eliminar la brecha en gran medida. Esto explica hasta cierto punto por qué la experiencia en gestión extranjera suele ser difícil de aplicar a las empresas chinas. Sin embargo, las empresas con financiación extranjera en China también emplean a chinos, pero este problema no existe. Es precisamente porque los chinos que han ingresado a la inversión extranjera se han integrado hasta cierto punto en el entorno cultural de las empresas con financiación extranjera y sus características psicológicas son muy diferentes de las de los empleados que trabajan en empresas chinas locales. Los mismos métodos de gestión de la antigua China no se pueden aplicar directamente a las empresas modernas porque "las personas, las cosas, los métodos y las técnicas" han sufrido grandes cambios.
Aunque los métodos no se pueden aplicar directamente, las ideas deben aprenderse y pueden usarse como referencia. Basta pensar que existen innumerables escuelas de gestión en la antigüedad y en la actualidad, tanto en el país como en el extranjero. Si bien la mayoría de ellas parecen razonables, muchas de ellas entran en conflicto entre sí. Lo más temible para la gestión empresarial es que existan dos o más ideologías rectoras en conflicto dentro de la empresa.
Hay un viejo dicho que dice que "todas las familias felices son iguales y cada familia infeliz lo es a su manera". Pero la situación en la empresa es exactamente lo contrario de esta frase. "Las empresas exitosas son diferentes, pero las empresas fracasadas son todas similares". De hecho, no sólo las empresas fallidas son similares, sino que los problemas de las empresas exitosas también son similares a los de las empresas fallidas. De hecho, los problemas de las empresas que fracasan no son necesariamente mayores que los de las empresas relativamente exitosas. Muchas empresas que fracasan se deben en gran medida a la mala suerte. Por ejemplo, las empresas donde ocurren grandes desastres mineros tienen las peores medidas de seguridad, y las empresas que se incendian no tienen la gestión interna más imperfecta.
Los riesgos básicos a los que se enfrentan las empresas vienen determinados básicamente por tres factores. En primer lugar, el trabajo que la empresa debe realizar, además del trabajo básico que la empresa debe realizar, está relacionado principalmente con la industria en la que se ubica la empresa. La industria en la que opera una empresa determina lo que quiere hacer. El segundo factor es la cultura de las personas involucradas en el negocio. Este personal incluye no sólo empleados corporativos, sino también consumidores, proveedores y personal gubernamental relevante. Los pensamientos de las personas involucradas determinan los riesgos que enfrenta el negocio. Si las personas relevantes son vagas, la empresa correrá el riesgo de que los empleados se relajen. Si el personal relevante actúa descuidadamente, la empresa correrá el riesgo de fallar el pedido, lo que puede traer riesgos de seguridad o calidad. El tercer aspecto es la tecnología adoptada por la empresa.
Si una empresa utiliza una línea de montaje, los riesgos que enfrenta son naturalmente diferentes a los de las operaciones puramente manuales. El uso de ERP también trae consigo riesgos asociados, por lo que los riesgos para las empresas serán similares.
Recientemente, los medios de comunicación han estado discutiendo con entusiasmo el llamado "Modelo China". Creo que el modelo chino tiene dos significados: uno es un modelo con sabiduría china y el otro es un modelo adecuado para China en su etapa actual, es decir, un modelo adecuado para abordar los riesgos relacionados causados por la cultura china. Pienso en estos dos aspectos, el primer aspecto es relativamente más importante.
El “análisis de situación” de una empresa debe partir de tres aspectos principales. Primero, los principales errores o deficiencias de la empresa. En segundo lugar, las empresas están atrapadas en una cadena de errores entrelazados. En tercer lugar, los principales riesgos que enfrentan las empresas. La cuarta es la "paradoja" de la gestión empresarial.
Recientemente, mi prima me dijo que el estudio fotográfico donde trabaja no va bien. Pregunté al respecto y descubrí que su estudio se dedica a la fotografía infantil. Es la zona más próspera de nuestra ciudad y tiene una gran superficie. Sin embargo, aparte de establecer una gran marca, su estudio básicamente no ha hecho nada en términos de marketing. Se trata simplemente de errores o deficiencias importantes en las operaciones comerciales.
Según mi comprensión del negocio farmacéutico del Grupo Yijia, el mayor problema con el negocio farmacéutico es que cae en dos trampas entrelazadas. Una cubierta de cadena tiene múltiples especificaciones de producto. Esto se debe principalmente a que no se puede medir un solo producto, el departamento de ventas persigue las ventas y el departamento de producción paga muchos costos ocultos en cambios frecuentes en las especificaciones del producto, y las órdenes de adquisición y producción se destruyen. . Otra cubierta de cadena es un problema de calidad. Debido a la gran cantidad de devoluciones, los productos reciclados se incorporan a productos nuevos, lo que da como resultado una calidad inestable del producto. Al mismo tiempo, el procesamiento de devoluciones consume mucho tiempo por parte del departamento técnico y la calidad inestable del producto dará lugar a un mayor número de devoluciones.
Durante mi estancia en Shouguang, Shandong Agriculture Materials cayó en una "paradoja de elección". Por un lado, quiere ampliar los márgenes de beneficio empresarial y aumentar las ventas mediante el suministro directo. Sin embargo, la entrega impulsada enfrenta costos operativos más altos. Por un lado, queremos aumentar el número de especificaciones de productos y representar productos extranjeros. Sin embargo, al mismo tiempo, el mayor número de especificaciones de productos aumenta el riesgo de devoluciones. El agente de productos extranjeros consume mucho tiempo y. energía de los empleados. Si todo se convierte en costos, puede que no sea tan apropiado.
Un gran avance en la gestión empresarial;
El llamado gran avance es encontrar un gran avance. Hay varios tipos de avances: cuellos de botella, eslabones débiles, pivotes y otros.
En lo que respecta al negocio de Shandong Yijia Preparations, ¿cuáles son los cuellos de botella que limitan su desarrollo? Al principio pensé que se debía a la incertidumbre del mercado, y luego las empresas siguieron pasivamente al mercado y lucharon por hacerle frente. Más tarde descubrí que la incertidumbre real del mercado final no es tan grande en la mayoría de los años. Las empresas no siguen el mercado de consumo final, sino que siguen a los distribuidores. Por ejemplo, hay un distribuidor en un determinado condado y este distribuidor proporcionará información sobre existencias agotadas. Las empresas operan con información sobre falta de existencias, pero es posible que la información de este distribuidor no represente necesariamente la verdadera respuesta de la oferta y la demanda del mercado. Si le falta un determinado producto, no significa que al mercado le falte un determinado producto. Por tanto, el cuello de botella que limita el desarrollo de su negocio de preparados reside en los distribuidores. El objetivo de la gestión de ventas es sopesar exhaustivamente la selección de distribuidores, las capacidades de ventas de los distribuidores, la red de ventas, el inventario de diversos productos y las relaciones con otros proveedores. Sólo superando este cuello de botella se podrán mejorar enormemente los asuntos relacionados.
Hablemos primero de una empresa de suministros agrícolas. Yijia Agriculture Materials ha elegido durante mucho tiempo un modelo de crecimiento de ingresos por ventas de alto costo. El resultado es que, aunque los ingresos por ventas han aumentado, las ganancias no han aumentado significativamente y el riesgo invisible de devoluciones le dará a la empresa un golpe mayor. Para avanzar, debemos encontrar otra manera y buscar un modelo de crecimiento de ingresos de costo relativamente bajo. En lugar de ampliar ciegamente el número de distribuidores, los vendedores conducen sus coches por las calles como vendedores ambulantes. En cambio, el punto de partida es fortalecer el control sobre los distribuidores y formar una relación más sólida. Además, al abrir tiendas operadas directamente para controlar el mercado de terminales, por supuesto, también es para controlar los costos.
Solución:
Una vez que el juego se rompe, debes resolverlo y encontrar un gran avance, pero todavía hay muchos problemas relacionados que deben resolverse y nuevos. Pueden surgir problemas después del avance.
Para solucionar el problema debemos prestar atención y hacer un buen trabajo en varios aspectos.
Después de introducir una nueva política o dirección, es necesario proporcionar orientación verbal para garantizar su implementación, pero más importante aún, es importante evaluar los cambios correspondientes en las políticas de incentivos.
Una vez resuelta la situación, se deben hacer planes para hacer frente a diversas situaciones nuevas que puedan surgir, especialmente las tendencias ideológicas del personal deben captarse de manera oportuna. Prepárate para hacer o deshacer el juego.
El cambio en la mentalidad de los empleados es clave para el éxito de la solución. Sin embargo, los cambios en los conceptos a menudo no se logran mediante explicaciones verbales, sino que se les pide a los empleados que los implementen primero y luego reconozcan gradualmente los nuevos conceptos después de un período de implementación.
Las soluciones deben basarse en el largo plazo y, si es posible, debe haber margen para retrasar las reformas.
Reorganización:
Después de resolver los principales problemas de la empresa, se necesita un diseño de nivel más macro para lograr un mejor desarrollo. El éxito o no de las operaciones de la empresa se evalúa principalmente desde tres aspectos: desempeño operativo, riesgos sufridos y potencial futuro. El riesgo que asume una empresa es un costo, y el costo del riesgo es el producto del daño que el riesgo puede causar y la posibilidad de que ocurra. Dado que el riesgo es un costo, es necesario obtener mayores beneficios experimentando ciertos riesgos. Se solía decir que no era rentable y que el riesgo era alto.
Por otro lado, dado que el riesgo es un costo, al igual que otros costos, no podemos ignorar el mayor aumento en los costos operativos reales para reducir el costo del riesgo; de manera similar, no podemos soportar costos de alto riesgo debido al ahorro en costos operativos reales;
El legalismo debería ser la base ideológica de la gestión empresarial moderna. En esencia, el legalismo se basa en el "beneficio", el confucianismo se basa en "rituales y nombres" y el pensamiento de gestión occidental se basa en "derechos y responsabilidades". En la sociedad china contemporánea, el "beneficio" es el vínculo más fuerte.
Desde la práctica de la optimización de la gestión empresarial, el método de optimización debe partir de dos direcciones. Por un lado, el método de optimización debe adaptarse a la realidad específica de la empresa, es decir, a las "personas, cosas, métodos y tecnología" de la empresa. Al mismo tiempo, debemos hacer todo lo posible para ajustar las "personas, cosas, métodos y tecnologías" dentro de la empresa para adaptarlos a los métodos de optimización adoptados para lograr mejores resultados de optimización.
En el proceso operativo específico, la optimización de la gestión empresarial requiere analizar los problemas desde una perspectiva micro, pero resolverlos desde una perspectiva macro. Es básicamente lo mismo que la medicina. Para estudiar las enfermedades humanas, primero debemos estudiar las células, los genes, etc. Desde un nivel micro, pero sí desde un nivel macro, la mejor manera de combatir la enfermedad no es tratar los síntomas, sino mantener la salud, hacer ejercicio, etc.
La optimización de la gestión empresarial es un trabajo paso a paso, sin punto de partida ni fin. Y a medida que cambia el entorno interno y externo de la empresa, es necesario ajustarlo constantemente.
¿Cómo hacer una buena gestión empresarial 2? Primero, la organización es eficiente.
Las empresas son como plantas en la naturaleza. Cuando crezcan, crecerán de forma salvaje e incontrolable. La gestión consiste en evitar su crecimiento loco mediante una poda constante. Aprendí a podar cuando trabajaba como técnico agrícola, pero no esperaba que me fuera útil en la empresa. Para que un negocio siga creciendo, necesita una poda constante. ¿Qué debo restar? Reduzca las organizaciones, los niveles y las redundancias para ayudar a las empresas a crecer de manera saludable a lo largo del camino. Algunas personas pueden pensar que es una lástima cortar las ramas y las hojas, pero si no se cortan los frutos, definitivamente no crecerán bien. Por ejemplo, cuando se cultivan tomates en un invernadero, se debe prestar atención a la poda; de lo contrario, el exceso de ramas competirá por los nutrientes y los frutos absorberán menos energía y, con el tiempo, crecerán mal. Por lo tanto, las empresas deben seguir refinándose.
En segundo lugar, una gestión refinada.
El núcleo es reducir costes y mejorar la calidad. En una gestión refinada, siempre debemos centrarnos en los dos puntos básicos de coste y calidad. Incluso hoy en día, por muy avanzada que sea la tecnología, si olvidas estos dos puntos básicos, seguirás fracasando.
En tercer lugar, gestión ajustada.
Lean se refiere a la eficiencia. Incluso si el costo se reduce a cero, no necesariamente genera dinero. Debemos trabajar duro en la gestión de la eficiencia.
El primero es la construcción de marca. Acabo de enterarme de que el valor de marca de China supera los 654,38+0 billones de dólares estadounidenses. Estoy muy contento. Sin embargo, Huawei es la única empresa china entre los 654,38+000 rankings de valor de marca global publicados por Forbes en 2020. Todavía queda mucho trabajo. que hacer en la construcción de marca de China. Por ejemplo, en la industria del automóvil, las calles están llenas de coches "IWC" y no hay muchas marcas verdaderamente independientes. También hay algunas a las que les está yendo bien. Por ejemplo, los electrodomésticos son básicamente marcas independientes, como Midea y Gree. y Haier están todos bien. La industria del vino también está funcionando bien. Moutai y Wuliangye son marcas internacionales. Pero no hay marcas en la industria del té, sólo variedades como Longjing, Biluochun, Dahongpao y Pu'er. El té negro Lipton tiene una fuerte ventaja competitiva de marca en el mercado global. Las variedades sin marcas no son competitivas. En el pasado, China siguió el camino de "intercambiar mercado por capital y mercado por tecnología". Hubo ganancias y pérdidas, pero la marca se perdió. Por ejemplo, las ganancias de las empresas automovilísticas conjuntas las obtienen principalmente las partes de marca y tecnología, mientras que las empresas nacionales sólo cobran los costos laborales. Hay muchísimas industrias en China, pero no muchas marcas verdaderamente independientes. Todos deberían pensar en esta pregunta.
Hoy queremos cambiar nuestra marca, desencadenar una ola nacional y crear una serie de marcas nacionales como la leche en polvo Hefei y Yunnan Baiyao. El ascenso de una marca se basa en la calidad. Después de 40 años de reforma y apertura y producción OEM para marcas en países occidentales, nuestra calidad ya es de primer nivel en el mundo, pero nuestra marca aún carece de un buen diseño y marketing. Si se realizan mejoras en estos dos aspectos, la construcción de marca estará a la vuelta de la esquina.
El segundo es el precio razonable. Mi filosofía de precios en la empresa siempre ha sido "calidad, precio y servicio primero", y nunca debemos involucrarnos en una guerra de precios que implique baja calidad y bajo precio. Es difícil tener al mismo tiempo alta calidad y bajo precio, y la calidad tiene un costo. Si la calidad no es buena, sólo se puede competir por el mercado mediante guerras de precios. El resultado final suele ser la eliminación de la marca y las buenas marcas no pueden sobrevivir a precios bajos. Por lo tanto, para tener un mercado saludable, las empresas deben mejorar la calidad de los productos y servicios y rechazar las guerras de precios. Por ejemplo, Beixin Building Materials, una filial del China National Building Materials Group, fue director de esta empresa hace más de 20 años y luego la llevó a cotizar en bolsa. El negocio principal de BNBM son los paneles de yeso de la marca Long, que definitivamente no son de alta tecnología. En el mejor de los casos, es tecnología china, pero los productos se venden bien, con ganancias anuales después de impuestos de más de 2 mil millones, lo que la convierte en una empresa que cotiza en bolsa de alta calidad. . Su éxito depende de las palabras “calidad y precio” que dejé atrás hace más de 20 años.
En los últimos años, BNBM ha insistido en la implementación y ha decidido no participar en guerras de precios. Todos los constructores de Beijing utilizan paneles de yeso de la marca Long. El precio es ligeramente más alto que otros, pero la calidad del producto es la mejor. Actualmente existen más de 100 líneas de producción en todo el país. Sin precio no hay beneficio y sin beneficio no hay capacidad de innovación. Por tanto, el precio es el sustento de una empresa y no se debe bromear sobre la "vida".
El tercero es la segmentación de productos. Las empresas a veces consideran cambiar de carrera cuando encuentran dificultades en la industria.
De hecho, deberían considerar la transformación en lugar del cambio de carrera. La transformación consiste en utilizar nuevas tecnologías para mejorar la tecnología, los productos y las estructuras, en lugar de simplemente cambiar a otra industria que sea menos familiar y menos buena. Por ejemplo, Volvo creía que los automóviles eran una industria en decadencia y recurrió a motores de avión y radares. Como resultado, se dio la vuelta y construyó automóviles nuevamente, pero el automóvil aún no estaba terminado y finalmente fue adquirido por Geely. Toyota siempre ha insistido en fabricar automóviles. Fui allí el año pasado. En ese momento, su facturación era de 1,8 billones de yuanes y sus beneficios superaban los 130 millones de yuanes. Hay muchos tipos de automóviles Toyota, pero solo se ven unos pocos en China y no son los mejores. Entonces encontramos dificultades en la industria. No se trata de abandonar la industria de inmediato, sino de explorar segmentos de mercado fabricando productos de alta calidad. Cada vez que se subdivide, aumenta el valor agregado del producto. En Francia hay más de 100 tipos de harina para hacer pan. En Japón casi no existen cementos tradicionales. Todos son cementos especiales y hay más de 100 tipos.
En definitiva, hablar de estos temas es decirte cómo gestionar bien tu negocio. No se pueden estudiar sólo cuestiones macro, sino también si nuestros propios esfuerzos son suficientes. Como presidente de la Asociación de Empresas Cotizadas de China, he descubierto que algunos de los problemas de las empresas que cotizan en bolsa se deben a violaciones de las leyes y reglamentos, y otros no se deben a violaciones de las leyes y reglamentos. Los empresarios trabajaron duro para dirigir la empresa, pero surgieron problemas en la estrategia de desarrollo y la gestión y tuvieron que parar. Realmente no puedo soportar que esto suceda. Por lo tanto, ya sea una pequeña o mediana empresa, una gran empresa o una empresa que cotiza en bolsa, es necesario trabajar duro en la estrategia de desarrollo y la gestión de operaciones. Espero que estos pensamientos y sugerencias sean útiles.