Empresa familiar
Composición de Huang Hui: Cómo un CEO aerotransportado endereza las empresas familiares y privadas [Número 1, mayo de 2008] Xiaoan
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La mayoría de los ejecutivos de las empresas multinacionales tienen un "complejo de empresa privada". Sin embargo, cuando algunas personas aterrizaron en empresas privadas, encontraron muchas dificultades y pocas adecuadas, por lo que colgaron las botas en marzo. Huang Hui abandonó Bi y se unió a Junyao hace tres años, lo que no sólo rompió la "maldición de marzo", sino que también ayudó a Junyao a aclarar sus principales líneas de desarrollo, introducir capital internacional y optimizar su plataforma de gestión. El consultor Huang Hui no intentó reescribir Junyao con conceptos de gestión occidentales. Su regla para la supervivencia de la empresa privada es "adaptarse al cambio".
Desde conocidas empresas multinacionales hasta empresas privadas chinas, las primeras tienen un modelo establecido y un camino claro, mientras que las segundas son una base incipiente y un color familiar típico.
¿Cuánto cambiará la situación de la gestión después de esto? ¿Qué tan grande será el desafío que enfrentarán las ideas y los métodos de gestión? ¿Dominarán gradualmente los forasteros el destino de la empresa, o el pool corporativo erosionará y disolverá esta lenta vaca de barro en el mar? ¿Cuáles son las posibilidades de éxito de los directivos profesionales?
Puedo imaginar algunas situaciones, pero es difícil dar una respuesta.
“Este es un complejo que tendrán las personas que han trabajado para empresas multinacionales durante muchos años, el complejo de las empresas locales”. Huang Hui, director ejecutivo de Juneyao Group, buscó las razones por las que dejó BearingPoint y. Se unió al grupo Juneyao.
Si la estructura y el modelo de gestión maduros de una empresa multinacional pueden demostrar las capacidades de gestión de un gerente profesional, entonces el "salto emocionante" de una empresa multinacional a una empresa familiar desafiará en gran medida la gestión de un profesional. dotación del administrador.
Huang Hui eligió la "última batalla". En el lugar de trabajo en 2005, hay otro punto interesante: ¿Huang Hui romperá el destino de un "matrimonio repentino" de tres meses? Tres años después, Huang Hui todavía está sentado en su oficina en el piso 37 del edificio Junyao, bebiendo té Pu'er, con el cuello de la camisa abierto debajo del traje: "Este es el cambio provocado por Junyao. Ya no uso un "Bebe, bebe ahora".
Pero trajo cambios mayores a Junyao: casi diez industrias que solían estar dispersas se redujeron y se consolidaron en solo dos negocios principales. y un negocio auxiliar; la estructura de capital originalmente cerrada de Juneyao se está abriendo al mundo exterior y el Grupo Juneyao ha establecido con éxito una "base de gestión sólida".
Mirando hacia atrás, He, que provenía de la industria de la consultoría, pasó tres años desarrollando un conjunto de reglas y regulaciones. Según sus propias palabras, su máxima prioridad es buscar el cambio a través de la adaptación.
Antes de ingresar:
Sea cauteloso + descubra + allane el camino con ideas
Antes de unirse oficialmente, Huang Hui no era ajeno al Grupo Juneyao, pero eligió precavido.
En agosto de 2005, Huang Hui, que había dejado KPMG, aceptó la invitación de Wang Junjin, presidente del Grupo Juneyao. Sin embargo, no asumió el cargo directamente, sino que optó por trabajar como consultor "opcional" durante dos meses e investigó mucho como cuasi-insider.
Si solo teníamos una comprensión conceptual y parcial de Junyao antes de jugar golf, tomar té y charlar con Wang Junjin, entonces Huang Hui obviamente no estaba satisfecho con esto, ni quería usarlo como un La base para saber si realmente se une. Necesitaba comprender completamente al propio Junyao. No se trata sólo de comprender la riqueza de este nuevo propietario, sino de proponer una agenda política futura y probar hasta qué punto la junta puede aceptarla y apoyarla.
Huang Hui presentó tres propuestas en ese momento: primero, reducir la estrategia de desarrollo diversificado de Juneyao y determinar su negocio principal, segundo, ajustar y optimizar la estructura de capital del Grupo Juneyao e injertarlo en el mercado de capitales; en tercer lugar, eliminar gradualmente las lagunas de comprensión y gestión y establecer una base sólida de gestión.
La implementación de cualquiera de las opciones anteriores habría dañado los huesos de Junyao en ese momento. Lo que tomó Huang Hui fue una elección difícil.
El ámbito de negocio de Juneyao es muy amplio, desde negocios chárter hasta industria láctea, aviación, bienes raíces, taxis, hoteles, logística, comercio minorista, etc. Si, según Huang Hui, el negocio principal se reduce a la aviación, el comercio minorista y el sector inmobiliario auxiliar, entonces se cancelarán muchos sectores y se ajustarán los puestos de muchos empleados. Incluso en una empresa madura, esto será un gran problema y, sin duda, habrá más resistencia para una empresa privada de propiedad familiar. No es fácil abrir las acciones controladas por la familia al mundo exterior, dejar que algunos miembros de la familia e incluso el presidente debiliten o entreguen su poder original y establecer un sistema de gestión corporativa moderno.
Si estos aspectos básicos no son aprobados por la junta directiva, será difícil para Huang Hui marcar la diferencia.
Después de repetidas comunicaciones, finalmente recibió una palabra de Wang Junjin: "No importa, todo está cambiando". Fue esta frase y esta determinación las que naturalmente le valieron a Huang Hui el título de "uno de los mejores". en asuntos de personal. "Poder de veto" y derecho a discutir cuestiones importantes similares a la condición de accionista.
Las tres propuestas en ese momento se convirtieron más tarde en las tres tareas principales que Huang Hui continúa realizando hoy, y también se convirtieron en los tres aspectos principales de la evaluación de Huang Hui por parte de la junta directiva de Juneyao.
El primer punto brillante de Huang Hui fue su inteligente uso de la oportunidad del juego de primera ronda de “unirse o no unirse” para hacer controlable el camino futuro. En sus propias palabras: “Comunicar ideas con accionistas y personal clave es un preludio necesario antes de tomar decisiones.”
Después de entrar:
Tolerancia + paciencia + ajuste continuo
Con la Espada de Fang Shang, no significa que todo pueda ser sencillo. La enorme viscosidad es suficiente para consumir el espíritu, y la voluntad más elevada no permanece sin cambios. El director general aerotransportado debe afrontar esta incertidumbre y superar muchas limitaciones para implementar la nueva política. La estrategia de Huang Hui es lograr gradualmente sus objetivos a través de una comunicación paciente, continua y diversa.
En los últimos tres años, Huang Hui ya no usa traje y corbata, e incluso su velocidad al hablar parece haber disminuido. El ajuste de apariencia es para adaptarse al entorno corporativo y mejorar la eficiencia de la comunicación.
"Cuando trabajas en una empresa privada, no debes estar ansioso la mayor parte del tiempo". Huang Hui sonrió. "Si sigue siendo como una empresa multinacional y el director general toma una decisión sin comunicarse repetidamente, será difícil lograr los resultados esperados". Cuatro meses después de que Junyao asumiera el cargo, Huang Hui acudió a Wang Junjin: "Lo que haces ahora en cuatro meses se puede completar en tres semanas en la empresa anterior".
La comunicación se produce principalmente en dos direcciones: arriba y abajo. abajo. . La junta directiva de Juneyao Group está compuesta por el presidente Wang Junjin, el vicepresidente Wang Junhao y otros dos miembros de la familia. Sobre algunos temas importantes, Huang Hui se reunió con la junta directiva y decidió que "de hecho, básicamente nos hemos comunicado antes de la reunión". Este proceso también puso a prueba repetidamente la perseverancia y la paciencia de Huang Hui.
Al principio, Huang Hui se reunía muy frecuentemente con los dos presidentes, al menos dos o tres veces por semana, y luego se redujo gradualmente a una vez cada dos o tres meses, pero se comunicaban frecuentemente por teléfono. . Huang Hui suele utilizar ejemplos para convencer a la junta directiva. De esta manera, convenció a la junta directiva para que aceptara contratar a una de las "Cuatro Grandes" para auditar la aerolínea, lo cual es extremadamente raro en las empresas privadas. De esta manera, implementó el sistema de evaluación de responsabilidad por objetivos; Medio año para formular el plan y otro tiempo para implementarlo. Tomó un año y medio.
El proceso de toma de decisiones está lleno de dificultades. Igualmente difícil es la ejecución, que implica cómo comunicarse con los empleados y los mandos medios y superiores. Huang Hui tiene poder de veto sobre los gerentes de nivel medio y alto, pero hasta ahora nunca ha despedido a un gerente de nivel medio o alto. Como mucho, cambiaría de puesto y, más a menudo, se tomaría la molestia. para comunicar y guiar.
En el proceso de implementación del sistema de evaluación de responsabilidad objetivo, los empleados sufrieron graves reacciones negativas. Para captar la reacción, diseñó un sistema de encuestas de satisfacción de los empleados y estableció un canal de retroalimentación para permitir que los empleados expresaran sus opiniones. Al mismo tiempo, también pidió al departamento de recursos humanos y al departamento cultural que organizaran actividades de comunicación multinivel con los empleados. Huang Hui no solo tomó medidas personalmente, sino que también invitó a dos directores a participar para fortalecer la comunicación activa con los empleados. Sólo en 2006 se celebraron más de diez reuniones de personal de este tipo.
Cuando se le preguntó si la etapa de rodaje más difícil había terminado, Huang Hui respondió: "No sé, es un rodaje todos los días, hay nuevos rodajes todos los días y habrá Habrá más rodajes en el futuro".
A medida que pasa el tiempo, este suave e infiltrante rodaje se vuelve cada vez más profundo y extenso, haciendo que Huang Hui se sienta más "sólido".
Este puede considerarse como el segundo punto brillante de Huang Hui: usar la paciencia y pulir los bordes para "aterrizar" él mismo, utilizar un "encuentro" duradero para influir en la empresa y, finalmente, implementar con éxito su propio plan. En palabras del propio Huang Hui: "El rodaje es un proceso esencial. Saltarlo y recurrir a empresas privadas rara vez tiene éxito".
Número de gestión:
Adaptación + Incentivos +Condiciones locales
Huang Hui tiene una gran adaptabilidad. Un ejemplo es que ahora puede beber. Antes se había negado a beber. Este tipo de ajuste adaptativo ha brindado a algunos ejecutivos de empresas a quienes les resultó difícil acercarse a él más oportunidades de comunicación. Algunos ejecutivos aprovecharán la oportunidad de brindar por la cultura de bebida única de China para expresar disculpas o compromisos o incluso una determinación que normalmente es difícil de expresar. En este momento, Huang Hui debe beber.
Al mismo tiempo, este tipo de tolerancia también anima a los altos ejecutivos a pensar de forma proactiva, proponer soluciones de forma proactiva, mejorar las capacidades de gestión y mejorar la eficiencia del trabajo. Una vez, un supervisor presentó un plan y Huang Hui sugirió modificaciones. Posteriormente lo revisaron siete veces en un día. Si este asunto se hubiera resuelto antes de que llegara Huang Hui, el ejecutivo se habría puesto furioso, pero ahora también entendía que este era el proceso para que Huang Hui mejorara su capacidad de gestión, por lo que preguntó con paciencia e hizo cambios sin quejarse hasta que ambas partes estuvieron de acuerdo. satisfechos con el resultado. El proceso, naturalmente, profundizó el entendimiento mutuo.
Otro ejemplo de esta flexibilidad y adaptabilidad es la implementación de una política de incentivos especial: un descuento objetivo del 80%. Desde 2007, Huang Hui ha implementado un sistema de responsabilidad objetivo para los gerentes generales de las unidades de negocios, y cada gerente general debe firmar una carta de responsabilidad comercial. A la hora de fijar objetivos, siempre hay un proceso de negociación. En ese momento, Huang Hui adoptó una técnica: "Si su objetivo es el 100%, establezca el objetivo en la carta de responsabilidad en el 80%, y el 20% restante se puede lograr mediante incentivos". dará a la dirección y a los empleados un sentido de propiedad y les facilitará la realización de sus tareas, lo que también facilitará que el grupo implemente sus ajustes estratégicos anuales y sus objetivos comerciales. Sin embargo, este método de incentivo es diferente de los métodos de incentivos de alto nivel y objetivos elevados que suelen adoptar las empresas extranjeras. Se basa en las capacidades, calidad y forma de pensar de los ejecutivos de la empresa privada, y es más proactivo y operable.
La flexibilidad de Huang Hui es evidente. No sigue las rutinas de las empresas de consultoría, sino que confía en sus propias cualidades de gestión para explorar e innovar métodos de gestión que sean verdaderamente eficaces para las empresas privadas chinas.
Además de trabajar duro en la comunicación y la integración, Huang Hui también concede gran importancia a promover la ejecución de decisiones mediante el establecimiento de sistemas básicos de gestión.
En cuanto al mecanismo de toma de decisiones, la junta directiva de Juneyao ha establecido un formato de discusión interactiva. En cuanto al mecanismo de ejecución, además del sistema de responsabilidad objetivo, Huang Hui también ha establecido un comité ejecutivo responsable. el director ejecutivo. El comité ejecutivo está formado por los jefes de cinco departamentos funcionales y los directores generales de tres segmentos comerciales. El coordinador es el propio Huang Hui. Estos entornos aseguraron el estatus y la autoridad de Huang Hui y proporcionaron garantías institucionales para la implementación de sus políticas.
En términos de estructura de gobierno corporativo, Juneyao Group ha establecido un comité de auditoría independiente bajo la junta directiva del grupo desde principios del año pasado para auditar todos los departamentos comerciales y empresas del grupo. Con la llegada de Huang Hui, el estatus familiar de Junyao ha sufrido cambios sutiles. "Si la participación media de los miembros de la familia en la gestión de empresas familiares nacionales es del 50%, entonces este indicador es de alrededor del 20% en Juneyao, en el pasado esta cifra era mucho mayor". Al menos uno de los tres ejecutivos corporativos proviene de un miembro de la familia, y la mayoría de los puestos ahora están ocupados por gerentes profesionales.
La relación de patrimonio familiar originalmente cerrada también se enfrenta a cambios. En junio del año pasado, Juneyao firmó un acuerdo marco con un fondo de inversión privado extranjero con experiencia en aviación y completó la promoción de inversiones en abril de este año. Esto también convirtió a Juneyao en la primera empresa de aviación privada en China en introducir inversión extranjera. En los últimos dos años, Juneyao Airlines completó su diseño estratégico nacional, sentó las bases de gestión y se ganó el favor de los fondos de capital privado internacionales.
Huang Hui se refiere colectivamente a todo esto como "Adaptación de medidas a las condiciones locales": En un nuevo entorno, debemos adaptar las medidas a las condiciones locales para ver qué es más efectivo y qué es más necesario. y buscar la solución más eficaz y adecuada para los métodos de gestión empresarial de China, en lugar de copiar los modelos occidentales. Este puede considerarse como el tercer genio de Huang Hui.
Huang Hui no quiso comentar directamente sobre su futuro personal. Dijo que el rodaje no ha terminado y que el programa superior de "adaptación a los cambios" no ha cambiado.
Acerca de Huang Hui
Nacido en Fujian en 1962, se licenció en informática en la Universidad de Xiamen en 1982 y se doctoró en matemáticas aplicadas e informática en la Universidad de Bonn. en Alemania Occidental. En 1996, viajó a Tokio para hacerse cargo de KPMG Management Consulting Company (rebautizada como BearingPoint Management Consulting Company en 2002). En abril de 2001, fue ascendido a vicepresidente senior global de BearingPoint Management Consulting y, a principios de 2004, fue ascendido a vicepresidente ejecutivo global. A finales de 2005, Huang Hui se unió al Grupo Juneyao como director ejecutivo.