¿Cómo fortalecer la gestión de proyectos de las empresas constructoras?
La gestión de proyectos incluye principalmente la gestión de recursos humanos, gestión de materiales, gestión de equipos mecánicos, gestión técnica, gestión de fondos, gestión de contratos, gestión de información y gestión in situ. Es una ventana para la gestión de la industria de la construcción, un reflejo de la imagen de la empresa constructora y la gestión más básica y básica en la gestión de la empresa constructora. El cuerpo principal de la gestión de proyectos es la empresa constructora, y el nivel de construcción del proyecto, la calidad de la construcción y la calidad de la construcción civilizada están directamente relacionados con la gestión del proyecto. Por lo tanto, las empresas de construcción consideran la gestión de proyectos como la tarea principal y el contenido importante de la gestión empresarial, y mejorar el nivel de la gestión de proyectos tiene una importancia práctica importante para las empresas de construcción.
Tomar activamente medidas para mejorar el nivel de gestión de proyectos de las empresas constructoras
(1) Enderezar la relación de intereses entre la empresa y el proyecto.
Los altos directivos empresariales deben estudiar cuidadosamente el mercado, incorporar la gestión de proyectos empresariales en el alcance de la planificación del desarrollo estratégico, optimizar la asignación de recursos, gestionar todos los proyectos empresariales y maximizar el rendimiento general y general, en lugar del rendimiento de los proyectos individuales. desempeño, mejorando así el nivel de gestión integral de la empresa y mejorando la competitividad de la empresa. Por lo tanto, es necesario construir un modelo de gestión de proyectos empresariales que se adapte a los cambios del mercado, el desarrollo empresarial y la operación eficiente, el más importante de los cuales es la construcción de un sistema energético para la gestión de proyectos empresariales. El sistema de poder de la gestión de proyectos empresariales es la relación de autorización y restricción para los directores de proyectos. Si la autorización es demasiado pequeña, será difícil para el director del proyecto obtener los recursos necesarios y completar las responsabilidades de gestión del proyecto. La falta de entusiasmo y creatividad dificultará que los altos directivos supervisen el proyecto, lo que provocará gestión de proyectos fuera de control, afectando así la maximización de los intereses corporativos. La práctica ha demostrado que no existe un modelo de gestión de proyectos absolutamente óptimo, sino sólo el modelo más adecuado. Debemos seguir los principios de partir de nuestra propia realidad, adaptarnos a los cambios del mercado, adaptarnos al desarrollo empresarial, respetar la historia corporativa, respetar la cultura corporativa, operar de manera eficiente y adherirnos al principio básico de "la empresa es el centro de ganancias y el El proyecto es el centro de control de costos." Cumplir responsabilidades, derechos e intereses de manera equitativa y pragmática. Las responsabilidades asumidas deben ser iguales a la autoridad otorgada, y la distribución de los resultados laborales debe estar ligada a la responsabilidad y dedicación. Al mismo tiempo, con los cambios en el entorno económico interno y externo, el modelo de gestión de proyectos empresariales debe mejorarse, mejorarse y mejorarse continuamente.
(2) Optimizar la estructura organizativa del departamento de proyectos.
El departamento de proyectos es la vanguardia y el pionero de la empresa de construcción. La credibilidad y el nivel de gestión de la empresa de construcción se reflejan en última instancia en el departamento de proyectos. La mejora de la estructura organizativa del departamento de proyectos está directamente relacionada con la calidad de la gestión del proyecto y la calidad del proyecto. La calidad de la construcción y la eficiencia del proyecto reflejan el nivel de gestión del departamento de proyectos. Por lo tanto, para fortalecer la gestión de proyectos, es necesario mejorar la estructura organizativa del departamento de proyectos y separar la capa de gestión de la capa de operación de acuerdo con el principio de "agilizar la gestión, optimizar la capa de mano de obra, reducir la duración de la gestión y reduciendo los costos del proyecto." Al mismo tiempo, los departamentos funcionales del departamento de proyectos deben ser sólidos y no inflados, y mucho menos reducir el número de personal técnico para reducir gastos y darle a una persona un trabajo más. Esto puede llevar fácilmente a que los técnicos cometan errores debido al trabajo intenso, lo que provoca una disminución en la calidad del proyecto y fallas en la gestión del proyecto de construcción. Por lo tanto, es necesario insistir en establecer puestos de acuerdo con los objetivos del proyecto, estipular el personal según los puestos y estipular el personal según el establecimiento, para asegurar que la organización sea ágil y razonable. Sólo de esta manera se puede mejorar la eficiencia de la gestión general del departamento de proyectos, y el departamento de proyectos puede mejorar la eficiencia y generar ganancias para la empresa al ejecutar contratos en nombre de la empresa constructora.
(3) Optimizar la asignación de recursos de los factores de producción del proyecto.
Los recursos empresariales son limitados. Optimizar la asignación de recursos, mejorar la eficiencia en la utilización de recursos y reducir los costos son aspectos importantes de la gestión de proyectos empresariales. Al mismo tiempo, si la asignación de recursos de factores de producción en un proyecto de construcción es razonable y científica está directamente relacionada con el progreso, la calidad, la seguridad y la eficiencia de la construcción del proyecto. Uno de los enfoques del fortalecimiento de la gestión de proyectos es optimizar la asignación de recursos de factores de producción. En primer lugar, de acuerdo con las características del proyecto de construcción, debemos estudiar y preparar cuidadosamente el plan de factores de producción para que pueda satisfacer las necesidades del proyecto durante el proceso de construcción y asegurar que esté listo en el tiempo. En segundo lugar, debe llevarse a cabo de acuerdo con estándares como el nivel de gestión, la solidez técnica, el equipo mecánico y la solidez financiera propia. El tercero es mejorar el sistema de evaluación de talentos, establecer una reserva corporativa de talentos, formular planes de capacitación para empleados clave, establecer un mecanismo de selección de talentos y formar un equipo de gestión de proyectos capaz, eficiente, técnicamente sólido, bien administrado y bien operado. Un equipo de gestión de proyectos empresariales unido, cohesivo, capaz y eficiente es la fuerza impulsora para la implementación de la gestión de proyectos empresariales y es el núcleo y la clave para maximizar el rendimiento general de la empresa. Por lo tanto, es necesario fortalecer la construcción del equipo de gestión de proyectos, centrándose en la formación de los directores de proyectos, siguiendo el principio de "selección abierta, contratación competitiva, nombramiento ecléctico y basado en méritos", prestando igual atención a la calidad profesional y a las ideologías. calidad y manteniendo una competencia moderada.
El cuarto es llevar a cabo la adquisición de materiales, subcontratación profesional y licitación laboral, seleccionar proveedores y subcontratistas con las calificaciones correspondientes, honestidad y confiabilidad, solidez, precios bajos, buen servicio y fácil coordinación, y fortalecer el control de procesos y la gestión de seguimiento en el espíritu; de "Basada en los principios de "integridad" y "ganar-ganar", se forma una alianza dinámica entre empresas de diseño y construcción, proveedores de materiales, subcontratistas profesionales y equipos laborales profesionales, logrando alianzas entre diferentes regiones, industrias y sistemas de propiedad. y promover fondos entre empresas, operación razonable de equipos, tecnología y talentos para lograr una asignación efectiva de recursos.
(4) Establecer y mejorar el sistema de control de costes.
El llamado sistema de control de costos se refiere a un sistema de red de gestión de costos en el que el director del proyecto es la primera persona responsable y participan todos los niveles de gestión y equipos de construcción. Cada enlace del sistema es responsable de cierto contenido de gestión de costos. La empresa constructora debe establecer objetivos generales de control de costos para el departamento de proyectos, y el departamento de proyectos debe implementar algunos de los objetivos de control de costos a los departamentos correspondientes e incluso a los equipos en forma de cartas de responsabilidad. Aclare las responsabilidades y los métodos de recompensa y castigo, y luego realice evaluaciones basadas en el progreso del proyecto, los períodos de tiempo o los nodos del proyecto, e implemente recompensas y castigos. Esta es una garantía importante para la eficacia de la gestión de costos. Al mismo tiempo, el sistema de control de costos debe ajustarse y mejorarse oportunamente de acuerdo con el progreso y las necesidades del proyecto, y el trabajo debe intensificarse continuamente. Por tanto, también debemos prestar atención a la formación profesional de los directivos y mejorar continuamente su calidad profesional y su nivel de gestión. Que el control de costos del proyecto sea efectivo o no depende en gran medida de la solidez de los diversos sistemas de gestión y de que el sistema estandarice el comportamiento operativo de manera que existan evidencias y reglas a seguir. En particular, los gastos en materiales, equipos y honorarios de gestión son las máximas prioridades de la gestión. Los materiales representan aproximadamente el 60% del costo del proyecto y es necesario un estricto sistema de gestión de materiales. La gestión de materiales comienza con la adquisición y el departamento de materiales de la empresa suministra uniformemente los materiales a granel. Para reducir los riesgos de adquisición, compare precios: calidad, precio y servicio. Es necesario seguir ciertos trámites antes de firmar un contrato, evitar la toma de decisiones personales y poner fin resueltamente a las operaciones de caja negra. Otros vínculos, como la recepción, el almacenamiento y la distribución de materiales, deben rendir cuentas a las personas, de modo que las cuentas y los artículos sean consistentes y las cuentas sean claras. Se debe prestar especial atención a la supervisión mutua y las limitaciones mutuas entre cada vínculo. . Lo que cabe señalar aquí es que la compra de materiales debe ser rentable y no ciega. Compre los suministros necesarios según la temporada y las características de la tarea. No se conforme demasiado para evitar generar retrasos. El departamento de gestión de equipos debe equipar razonablemente la maquinaria de acuerdo con los requisitos de calidad, progreso y capacidad del equipo del proyecto. Desde una perspectiva de reducción de costos, el equipo de alquiler debe alquilarse en diferentes formatos, como por equipo, por carga de trabajo o por mes. Establezca cuotas de mantenimiento de equipos y consumo de aceite, y realice evaluaciones mensualmente o según la ubicación y la finalización de la carga de trabajo. Establecer diversas condiciones de mantenimiento para prevenir accidentes mecánicos y esforzarse por reducir el costo del uso de maquinaria. Los gastos en gastos no productivos son muy flexibles y deben controlarse estrictamente. Dependiendo del tamaño del proyecto, se pueden determinar proporciones razonables, control de volumen total y evaluaciones de subelementos. La construcción del equipo de gestión del proyecto debe ser sencilla y eficiente para evitar el exceso de personal y reducir los gastos salariales totales. Gastos de oficina, gastos de transporte, gastos de viaje, etc. Debemos economizar estrictamente y podemos ahorrar por adelantado en forma de una suma global. Debemos seguir principios necesarios y estrictos en los gastos comerciales, establecer un estricto sistema de aprobación y reembolso y estipular que no se debe exceder la autoridad. Las finanzas deben implementar concienzudamente los sistemas pertinentes y aplicar la supervisión.
(5) Mejorar mecanismos eficaces de incentivo, moderación y supervisión.
Establecer un sistema de valoración y evaluación del desempeño científico y razonable es la garantía fundamental para motivar a los empleados, movilizar el entusiasmo, estimular la creatividad y garantizar la vitalidad corporativa. Respetar la justicia, la equidad y la razonabilidad, vincular los ingresos con las contribuciones, respetar la combinación de distribución según los factores y contribuciones del trabajo y la producción, ampliar adecuadamente la brecha y tener en cuenta la equidad. Analizar y posicionar el aporte de valor de cada puesto. En la actualidad, se debe prestar especial atención al valor laboral de los puestos técnicos y de gestión de calidad y seguridad, y se les debe otorgar una posición salarial razonable. Utilizar mecanismos de incentivos para implementar evaluaciones, recompensas y castigos. Al mismo tiempo, las empresas constructoras deben mejorar las reglas y regulaciones de la gestión de proyectos, utilizar reglas y regulaciones para restringir a las personas, motivar a las personas y a los gerentes, hacer que todos sean iguales ante las reglas y regulaciones y actuar de acuerdo con las reglas y regulaciones, mejorando así la calidad de la construcción del proyecto.
(6) Fortalecer el control de riesgos.
Los riesgos que enfrentan las empresas constructoras en la gestión de proyectos se pueden resumir en cuatro categorías: riesgo de mercado, riesgo de producto, riesgo de talento y riesgo financiero.
(1) Riesgo de mercado: competencia feroz, mala cotización que conduce a la pérdida de los términos del contrato, pérdida de participación de mercado, etc.
(2) Riesgos del producto: falta de entrega del trabajo a tiempo, problemas de calidad, accidentes de seguridad, etc.
(3) Riesgo de talento: pérdida de personal profesional y técnico, especialmente empleados centrales, y estructura de talento irrazonable.
(4) Riesgos financieros: ruptura del flujo de caja, selección inadecuada del apalancamiento financiero, riesgos de deuda, recuperación de fondos del proyecto, etc. El requisito previo para fortalecer el control de riesgos es comprender el contexto del mercado, fortalecer la conciencia sobre los riesgos, establecer y mejorar la gestión de riesgos, los mecanismos de alerta temprana y prevención, y mejorar las capacidades de identificación, control previo y eliminación de riesgos.
(7) Acelerar el ritmo de construcción de la informatización.
La información es un recurso, la información es el mercado y la información es beneficio. La informatización es la fuente de poder para que las empresas de construcción construyan nuevas plataformas de gestión, mejoren la imagen corporativa, reduzcan el consumo y aumenten la eficiencia, mejoren la competitividad y aumenten el potencial de desarrollo. Los altos directivos de las empresas deben incorporar la construcción de informatización en el plan de desarrollo estratégico de la empresa, planificar y diseñar el sistema desde una perspectiva global y global, implementarlo paso a paso, aprovechar el valor de la informatización y aumentar continuamente la tasa de contribución de la informatización al crecimiento de las ganancias corporativas. y sentar las bases para el papel de la informatización en la posición del crecimiento de las ganancias corporativas en la estrategia de desarrollo corporativo.
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