Yao Xin: Mis cinco experiencias financieras

Yao Xin: Mis cinco experiencias financieras

Yao Xin, nacido en diciembre de 1980, es de la ciudad de Zhengzhou. Yin, fundador y director ejecutivo de Shanghai Juli Media Technology Co., Ltd. y fundador de PPLIVE.

Un fundador nacido en la década de 1980 pasó por cinco rondas de financiación y logró que Masayoshi Son de SoftBank gastara una enorme suma de 250 millones de dólares. ¿Cuál es su secreto para conquistar a los inversores? ¿Qué tipo de altibajos atravesó en el proceso? ¿Qué inspiración da a otros la sangrienta competencia en la industria del vídeo?

Conferenciante: Yao Xin, fundador de PPLive

Comencé mi negocio en el campus en 2004. Al principio había tres fundadores además de mí, uno era un gerente técnico que solía trabajar en una empresa y era mi jefe en ese momento, y el otro. era un empresario privado con el que me conocía desde hacía muchos años y que también fue el proveedor de mi primera financiación.

Cuatro meses después de iniciar mi negocio, inexplicablemente recibí mi primera inversión de SoftBank. El motivo de la inversión es simple, porque somos tecnológicamente innovadores y fuimos los primeros en desarrollar tecnología B2B de transmisión en vivo y bajo demanda. Cuando se reunió con el inversionista, le dijo: "¿Cuál es su valoración?" No sé qué valoración es, así que supuse que los tres fundadores trabajamos, ¿cuánto salario anual podemos obtener en un año, que se calcula como? 200.000-300.000 yuanes por persona, tres personas ganaron 1 millón de yuanes. Por lo tanto, nuestra primera valoración fue de 1 millón de RMB y poseíamos el 49% de las acciones después de la financiación.

En ese momento pensé que la financiación era muy sencilla. Después de obtener el dinero, llegó el momento de empezar a tocar los gongs y los tambores. Ni siquiera sabía cuál era la cuenta de inversión, así que firmé el contrato. acuerdo y se escapó, y regresó para continuar el desarrollo. Más tarde descubrí que había un problema. Después de hablar con todos, me di cuenta de que sería bueno que los inversores ángeles obtuvieran el 20% del capital.

En septiembre de 2005, un próspero jefe de Internet se me acercó y me dijo: "Creo que estás haciendo un buen trabajo, pero escuché que te diluyeron mucho en la primera ronda y gradualmente te retiraste de esa empresa". No lo hagas, saca la tecnología, te daré más de 5 veces la inversión, al menos 1 millón de dólares estadounidenses, tomaré el 25% de ti como máximo y te sacaré. ?Sólo entonces me di cuenta de la crueldad de la vida real y supe que la había vendido barata. Cuando alguien ofrece un precio muy alto, ¿te sientes emocionado? Sí, ¿lo sientes? Regresé y pensé en ello durante mucho tiempo, y no podía contárselo a mucha gente. Solo podía pensar en ello yo solo, lo cual fue muy difícil. Lo pensé dos veces en ese momento y luego hice un viaje especial a Beijing para rechazar al gran jefe, porque sentía que no importaba si no lograba iniciar un negocio. Lo más importante que tenía era la credibilidad. ser una persona de alto carácter moral y finalmente tomé esta decisión.

Un año después de iniciar el negocio, PPLive ha logrado inicialmente el equilibrio de ingresos. Me estaba desarrollando en Wuhan y comencé un negocio en el campus. Pensé que era bastante bueno, pero lo que más lamenté fue obtener financiación. Una vez que lo conseguí, fue una bomba de tiempo. Cuando comencé mi negocio, no fue para hacer negocios y hacer una oferta pública inicial, sino porque me gustaba cambiar la vida de las personas que me rodeaban. La sensación de logro es lo que realmente me motiva. En ese momento yo estaba particularmente en contra de la comercialización. Sentí que era bueno brindar tecnología y mantener un modelo puramente tecnológico. Sin embargo, con la inyección de inversión, la empresa también hizo una serie de ajustes.

En 2005, sentí que la empresa podía sobrevivir, pero no era suficiente para desarrollarse. Por lo tanto, a partir de 2006, PPLive entró en un proceso de transformación gradual, pasando de una empresa de base tecnológica a una empresa operadora de Internet, escindiendo la plataforma que brindaba soluciones técnicas y enfocándose en los servicios de TV en línea de PPLive.

En 2006, el número de usuarios comenzó a crecer rápidamente. También llevamos a cabo una ronda de financiación de 5 millones de dólares a principios de 2006 y luego la empresa se mudó a Shanghai. A principios de 2007, recibimos otra ronda de financiación, con una inversión conjunta de 21 millones de dólares de DFJ, Baidu y Lanchi.

Desde entonces hasta 2008, nuestros usuarios crecieron rápidamente, de decenas de millones a cientos de millones, y el número de usuarios diarios se expandió rápidamente de menos de 1 millón en los primeros días a más de 10 millones. Pensé que si seguíamos el camino de una empresa de vídeos de Internet, podríamos salir a bolsa en 2010 o 2011, pero no esperaba que en el medio pasaran muchos imprevistos que nos dieron varios golpes.

En primer lugar, se produjo el terremoto de Wenchuan el 12 de mayo. Todos los servicios de video se suspendieron básicamente durante un mes. No se proporcionaron servicios de entretenimiento. Hubo problemas con el funcionamiento del negocio. modelo. El segundo golpe fueron los Juegos Olímpicos. Los Juegos Olímpicos permitieron a toda la industria del vídeo apreciar por primera vez el poder de los medios. El colectivo fue robado por CCTV, que obtuvo los derechos de autor. Si acudimos al Comité Olímpico Internacional lo antes posible, podremos obtener todos los derechos de autor por aproximadamente 1,5 millones de dólares estadounidenses y será exclusivo. Sin embargo, el valor final de CCTV vendido a cada empresa fue de 20 millones de yuanes, equivalente a 4 millones de dólares estadounidenses. En ese momento, nuestros competidores lo tomaron. Pensé que antes de diferenciarlo, primero debíamos homogeneizarlo, así que apreté los dientes y lo tomé. Sin embargo, la publicidad vendida fue muy pequeña, solo entre 4 y 5 millones de yuanes. equivalente al 80% del dinero destrozado. Hay varias empresas de vídeo que no gastaron dinero y cayeron al segundo o tercer lugar después de medio año. Si no lo hubiera comprado en ese momento, básicamente habría estado a punto de cerrar.

El tercer golpe es la crisis económica. De abril a junio de 2008, Youku en la industria del vídeo recibió 40 millones de dólares y Tudou recibió 60 millones de dólares. En 2008 no lanzamos la tercera ronda de financiación. Esta financiación se retrasó mucho tiempo porque queríamos hacer un buen trabajo en el negocio interno de la empresa antes de los Juegos Olímpicos. Después de los Juegos Olímpicos en septiembre, fui a Silicon Valley en los Estados Unidos para promover la financiación. Había un Washington Interactive Bank frente al hotel donde me hospedaba. Cuando regresé, encontré que el periódico del vuelo decía que este banco estaba enfrentando. quiebra. Me sentí un poco peligroso en ese momento, pero no sabía que la crisis económica afectaría a China.

En un mes, la crisis económica llevó a la industria del vídeo de un punto crítico a un punto de congelación. Fui a Estados Unidos para manipular la financiación, preparé tres planes, tres cotizaciones diferentes y obtuve tres documentos de negociación de financiación. Un mes después, algunos inversores tomaron la iniciativa de pedir que se detuvieran las actividades de inversión, y algunos incluso llegaron al punto del fracaso, y se cerró la ventana de financiación para toda la industria.

Algunos inversores han planteado internamente la exigencia de recortar más del 50% de sus proyectos. Recuerdo que había un PPT que Sequoia Capital hizo para todas las empresas que circulaban en Silicon Valley. La última frase era: "¿Quién es tu jefe?". Las últimas cuatro palabras eran: "El efectivo es el rey". En ese momento, uno de nuestros inversores, Defengjie, invirtió en varios sitios web de vídeos, además de PPLive, también estaban UUC y Ku6. De los últimos tres, sólo se pudo conservar uno. Como resultado, Ku 6 fue vendido a Shanda en 2009 por menos de 40 millones de dólares. Este fue un proceso muy cruel. Esto me hizo darme cuenta una vez más de que los inversores son la guinda del pastel. Deben recaudar dinero cuando tienen dinero. Si les falta dinero para recaudar dinero, perderán el precio de la financiación.

En el extranjero, todo el mundo aboga por los activos ligeros. En el proceso de iniciar un negocio también se requiere tener abundante flujo de caja antes de la financiación. A finales de 2008, toda la empresa celebró una reunión anual. Le mostré un vídeo al equipo. Fue el "Soldier Assault" más popular de ese año. Citaba las palabras de Xu Sanduo: "No abandones, no cedas. arriba." La crisis económica es en realidad la mejor oportunidad para acabar con tus competidores, porque no puedes hacer demasiadas cosas en este momento. Sólo puedes elegir una cosa que te diferenciará de tus competidores. Del 2008 al 2009 fuimos creando competencia diferenciada. Creemos que si esta industria quiere desarrollarse, no puede depender simplemente del tráfico para sobrevivir. Realmente necesita crear medios, porque sólo los medios pueden tener primas publicitarias y la credibilidad de los medios se extiende a los productos. el valor intangible de las ventas, y este valor puede derrotar a los competidores.

Más adelante en 2009, también por casualidad, Shanghai Science and Technology Investment del Gobierno Municipal de Shanghai se convirtió en uno de nuestros dos socios estratégicos (el otro es Baidu, era un accionista muy pequeño, pero nos cedió). Mucho apoyo político nos ayudó a sobrevivir a la crisis económica de 2009. Completamos nuestra cuarta ronda de financiamiento en 2009, por un monto aproximado de US$14 millones, y duramos hasta finales del año pasado.

En la segunda mitad del año pasado, continuamos llevando a cabo planes de financiación y estábamos haciendo "ventas de acciones duales". Debido a que experimenté la crisis económica en 2008, no podía esperar hasta quedarme sin dinero. Para recaudar fondos, tuve que prepararme para un día lluvioso. Por un lado, recaudé fondos y, por otro, me preparé para salir a bolsa en función de las condiciones actuales del mercado de valores.

A finales del año pasado, Nasdaq estaba loco por el concepto chino. Vimos que Lanxun tuvo un buen desempeño después de su cotización, y Dangdang y Youku también se estaban preparando para cotizar, por lo que decidimos que la primera opción en ese momento era realizar capital privado. Si el capital privado no tuvo éxito, elegimos la IPO, sólo así podremos tener una mejor situación de negociación con los inversores mediante una doble preparación.