Cómo gestionar empresas remotas
Autor: Feng Zhe
2007-8-30 17:20:11
Los gerentes generalmente creen que en la formación de subordinados, en lugar de enseñarles paso a paso, es mejor "autorizar", es decir, ampliar la autoridad de los subordinados y dejarles resolver problemas según sus propias capacidades. De hecho, si desea liberar las habilidades ocultas de sus subordinados, en lugar de dar instrucciones frecuentes, es mejor creer en sus habilidades potenciales, aprovechar al máximo su iniciativa subjetiva y producir buenos resultados. Cada uno quiere hacer lo que quiere, no lo que quieren los demás. Los resultados de estas dos situaciones son completamente diferentes.
Es más fácil decirlo que hacerlo. En el sector inmobiliario, cada acción empresarial significa una gran inversión, y la autorización puede significar que estas inversiones desaparezcan para siempre. ¿Quién debería pagar la pérdida final de la inversión? Los directivos de empresas suelen desconfiar de la delegación. Aunque algunas empresas se están desarrollando rápidamente, con ingresos por ventas anuales que alcanzan varios miles de millones de yuanes y desarrollan varios proyectos en diferentes lugares al mismo tiempo, sus sistemas de gestión interna todavía están muy centralizados. Algunas empresas pueden estar autorizadas por sus confidentes más cercanos, mientras que otras simplemente utilizan a sus tías, tías y otros familiares para "hacerse cargo de los asuntos nacionales". La cuestión a estudiar ahora es ¿quién es el objeto autorizado? ¿Cuanto debo dar? ¿Cómo otorgar?
Escuchemos primero las voces de los directivos superiores y superiores:
Sam Palmisano, nuevo director general de IBM, señaló: “Depende de la estructura organizativa y de las instrucciones de los operadores, Es imposible aprovechar al máximo la fortaleza de IBM (IBM tiene más de 200.000 empleados en todo el mundo. Esto requiere que capacitemos a cada empleado y al mismo tiempo los apoyemos para que tomen decisiones correctas a través de métodos correctos".
Señaló Duluke). : Una institución sin la capacidad de cultivar el liderazgo por sí misma no tiene vida; la supervivencia y el funcionamiento normal de una organización requieren que cultive un grupo de líderes independientes bajo el liderazgo superior, la organización no puede producir automáticamente suficientes líderes experimentados y capaces; La solución incluye dos aspectos: permitir que los líderes disfruten del mayor liderazgo independiente posible en la posición más baja posible y establecer un conjunto de estándares objetivos para evaluar su desempeño.
Después de saborear atentamente las opiniones anteriores, no nos resulta difícil sacar una conclusión: el éxito final de la empresa y la producción en masa del equipo directivo se logran en un entorno autorizado, o en otras palabras , las empresas sin autorización tienen una gestión empresarial inmadura.
El objeto de la autorización es el poder, entonces ¿qué es el poder? ¿Existen estándares? ¿Se puede gestionar? No definiré el poder directamente aquí. Creo que cada uno tiene su propio entendimiento y dará su propia definición. Me gustaría dar una explicación del poder desde otra perspectiva relacionada: la responsabilidad: centro de responsabilidad. Como todos sabemos, existe un principio básico en la gestión: el poder y la responsabilidad se otorgan juntos, que es el principio de igualdad de derechos y responsabilidades. En la práctica de la gestión empresarial, no tiene sentido analizar el poder únicamente cuando el poder y la responsabilidad se analizan juntos los resultados tendrán importancia orientadora para la práctica. Además, el sistema de contabilidad de gestión proporciona una definición científica y detallada del centro de responsabilidad y, al mismo tiempo, el sistema de contabilidad también puede medirlo con precisión. Estos sistemas de información de gestión empresarial maduros nos brindan la base y la base para el poder de gestión. El poder se puede definir en diferentes dimensiones, pero creo que lo mejor es analizarlo y gestionarlo sistemáticamente a partir del centro de responsabilidad.
En las empresas inmobiliarias, una de las cosas que implica mayor energía de gestión es la gestión de empresas de proyectos externos. Como dice el refrán, la distancia aumenta la belleza, pero también aumenta la dificultad de gestión. En la actualidad, la base de gestión de las empresas nacionales suele basarse más en el "sistema humano" que en el "sistema legal". La dificultad para los individuos de obtener información externa aumenta con la distancia. Cuando el sistema de información interno de la empresa es imperfecto, la gestión externa de la empresa realmente preocupa al jefe. Desde la perspectiva de hacer coincidir los centros de responsabilidad y la autoridad comercial, Lu Zhengjunce ha clasificado estadísticamente el posicionamiento de las empresas de proyectos externos de las empresas inmobiliarias, que se dividen básicamente en las siguientes cinco categorías:
Según el típico sistema de gestión de tres niveles, urbano El posicionamiento de la empresa generalmente se concentra en 3, 4 y 5, siendo 4 la mayor proporción; las empresas de proyecto generalmente tienen 1 y 2, siendo 2 la mayor proporción; ¿Por qué se produce la dispersión de la distribución de posicionamiento mencionada anteriormente? Ahora analicémoslo. Detrás del posicionamiento de la empresa del proyecto está la autorización del negocio, y detrás de la autorización del negocio está la autorización de las personas. ¿Cuáles son los motivos que afectan la autorización de las personas? ¿Se puede gestionar la delegación institucional e institucionalmente?
Antes de seguir analizando, primero enumeremos las prácticas de autorización de algunas empresas para comprender los factores que influyen.
1. Los miembros del equipo en diferentes empresas no están estandarizados y tienen diferentes habilidades. Para algunos eslabones clave que afectan el éxito del proyecto, como la planificación y el diseño, deben completarse en la sede de la empresa o concentrarse en una ciudad cercana para implementar una gestión y soporte unificados para proyectos dentro del rango de radiación.
2. Tras la introducción de directivos profesionales, se les otorgó pleno poder debido a su alto grado de coherencia en determinadas cuestiones. Sin embargo, en el proceso de operación posterior, ocurrieron problemas con frecuencia y su estatus a los ojos de la gerencia "disminuyó día a día". Para reducir los riesgos empresariales, la dirección empezó a tomar el poder. El resultado final fue que los directivos profesionales se marcharon con quejas.
3. En la práctica empresarial, el estándar para que la dirección otorgue autoridad es la lealtad de los empleados, y la confianza es la única base. Los puestos clave y los gerentes clave en una empresa suelen ser compañeros de clase, camaradas y familiares del jefe.
4. Una vez que la empresa del proyecto se establece en un lugar diferente, la distribución de responsabilidades y poderes se desequilibra y las responsabilidades a menudo superan al poder. Por ejemplo, las responsabilidades requieren que la empresa del proyecto controle el costo del proyecto, pero el poder real es solo controlar los gastos durante la fase de construcción. Toda la adquisición de materiales la organiza la sede y no hay capacidad ni oportunidad de intervenir en la planificación. y diseño. Una vez establecida la empresa del proyecto y designado el personal del proyecto, se han determinado los planos de construcción, los presupuestos del proyecto y los principales proveedores de materiales.
5. La autorización de la empresa del proyecto no es fija. La autoridad fue delegada este año y puede ser retirada el próximo año. Por ejemplo, en la etapa de planificación y posicionamiento, debido a las costumbres locales, el entorno natural, el poder adquisitivo del mercado, los hábitos de consumo históricos, los estándares de apreciación del público y otros factores, la planificación y el posicionamiento del proyecto deben basarse en las empresas del proyecto locales tanto como sea posible. Es posible que se paguen tasas de matrícula durante el período inicial del proyecto, pero a partir de ahora. A largo plazo, utilizar a la población local para hacer cosas locales es una mejor solución. Pero la realidad es que es difícil encontrar intermediarios calificados en el mercado local, y el mercado local aún no ha formado planificadores de alta calidad. La empresa sólo puede desplegar personal de élite desde la sede para entrar en nuevos mercados. El personal está resuelto, pero la cuestión de la propiedad de la dirección seguirá oscilando internamente durante mucho tiempo. Cuando el trabajo logre resultados sobresalientes, se mejorará la confianza de la sede, se reducirá el número y el alcance de las aprobaciones de planes y se simplificarán enormemente los procedimientos de aprobación. Si hay un problema con el proyecto, la futura sede del trabajo lo hará. Básicamente, participe plenamente, apruebe todo y verifique de vez en cuando.
6. American Horton se da cuenta de que debe establecer objetivos claros. Sólo cuando cada rama alcance sus objetivos podrá tener éxito toda la empresa. Las sucursales deben establecer objetivos junto con la empresa matriz y proporcionar los recursos, servicios y apoyo necesarios a la sucursal para tener éxito. ¿Cómo implementar? Depende enteramente de la sucursal. "Debido a que la industria inmobiliaria es siempre una industria regional, es imposible que la sede comprenda las características de todos los mercados regionales y debe ser ejecutada por personas que comprendan el mercado local. Hemos descentralizado las actividades de construcción y hemos dado a los líderes de las empresas locales más capacidad operativa. autonomía Creemos que cada gerente general local está familiarizado con las condiciones de cada ubicación y puede tomar mejores decisiones "Horton evita mayores costos generales al administrar los mercados recientemente desarrollados a través de sucursales existentes. En los pequeños "mercados satélite" donde pocos grandes desarrolladores se atreven a aventurarse, Horton cree que identificarán y aprovecharán futuras oportunidades comerciales.
7. La plataforma de gestión existente de Vanke se formó en 2000 y enfatiza las sedes profesionales. Sin embargo, Vanke prevé que dentro de tres años a partir de 2006, la escala de sus tres principales áreas de negocio será equivalente al tamaño actual del grupo. En vista de esta tendencia de crecimiento, Vanke ha ajustado su estructura de gestión en "sedes estratégicas, regiones profesionales e implementación de primera línea" y ha ubicado las funciones de sede profesional en cada región. Una sede de gestión regional separada representará la sede y ejercerá la autoridad, incluidos proyectos, planificación y diseño, ingeniería, ventas, posicionamiento en el mercado e incluso financiación de algunos proyectos cercanos, y la sede seguirá controlándola.
8....
A través del análisis de proyectos de consultoría anteriores e investigaciones internas independientes, Lu Zhengjunce propuso tres factores que afectan la autorización:
1. sistema de gestión: el nivel de capacidad profesional de la persona a cargo de la empresa de la ciudad, la empresa del proyecto o el equipo de desarrollo;
2. Sistema de estándares de gestión: los estándares de gestión y los estándares de autorización para los procesos comerciales de las empresas extranjeras;
3. Sistema de informes de gestión: capte la información de los procesos comerciales de empresas extranjeras en tiempo real.
Los tres aspectos anteriores también pueden entenderse como objetos, estándares y retroalimentación del proceso, formando un ciclo de gestión simple que puede ajustarse y optimizarse continuamente durante el proceso de implementación.
En primer lugar, los gerentes profesionales de todos los niveles que son objetivos autorizados a veces encuentran los siguientes tres problemas:
1. “Con la expansión del poder, ¿qué se puede ofrecer a los clientes?
2. "¿Tienes la habilidad y habilidad para usar el nuevo poder?"
3. "¿Cuando tu habilidad y habilidad son insuficientes para usar el nuevo poder con habilidad? , ¿qué?" ¿Qué deberías hacer? ”
La evaluación de la capacidad profesional de los gerentes profesionales es la base de la gestión de autorizaciones.
En segundo lugar, la definición de la escala de autorización debe ser determinada por la alta dirección desde la perspectiva de la estrategia y el modelo de negocio. Por ejemplo, un desarrollador de desarrollo nacional básicamente establecerá un sistema de gestión de tres niveles (sede-ciudad-proyecto). Cuando se involucre en el campo financiero inmobiliario, aumentará a un sistema de gestión de cuatro niveles (sede-región-). proyecto de ciudad). El posicionamiento directivo de las empresas regionales y urbanas determina básicamente el nivel de autorización. Entre los cinco puestos de la empresa del proyecto mencionados anteriormente, cuanto mayor sea el nivel del centro de responsabilidad, más autoridad se requiere. Cuanto mayor sea el nivel de posicionamiento del centro de responsabilidad corporativa en la ciudad donde se encuentra el desarrollador, más propicio será para el rápido desarrollo de la empresa.
En tercer lugar, en el proceso de gestión de autorizaciones, se requieren ajustes frecuentes. Esto se conoce comúnmente como el arte de la gestión. Sin el apoyo de un sistema de informes de gestión, realmente tenemos que confiar en la intuición y el arte de gestión de la alta dirección. En este punto, los mandos intermedios de la sede central no pueden involucrarse. Cuando el sistema organizativo corporativo es relativamente grande, hay muchas empresas en diferentes lugares y solo unos pocos tomadores de decisiones implementan la gestión de autorizaciones, a menudo se concentran en una cosa y pierden la otra. Si se puede establecer un sistema de informes internos para informar y analizar la información de los procesos de negocios en tiempo real, se dará más poder a las unidades de negocios con bases de gestión sólidas y capacidades comerciales y de gestión sólidas. Para las unidades con un desempeño relativamente pobre, la sede tomará la iniciativa. liderar la formulación de mejoras o ajustes al plan, esforzarse por alcanzar el nivel objetivo fijado por la empresa y, en última instancia, lograr la estandarización e integración de la gestión corporativa. Sólo así la gestión autorizada entrará en una vía institucionalizada.