Casos de fracaso de la diversificación
Pregunta 2: Caso de fracaso de la diversificación corporativa Compañía Shanye: Alejándose del abismo En todo el mundo, "Shanye" es casi sinónimo de instrumentos musicales, especialmente en la producción y venta de pianos. En las primeras etapas de la expansión comercial de Yamaha Corporation de Japón, la expansión de la marca no rompió con su experiencia original. Por ejemplo, la producción de guitarras, parlantes, violines y teclados electrónicos puede beneficiarse de la tecnología original de la empresa y de la exquisita artesanía de los trabajadores. Pero luego Yamano pidió grandes préstamos y se aventuró en muchas áreas desconocidas, como raquetas de tenis, televisores, VCR, equipos de audio, motocicletas, patinetes de esquí y yates. Debido a la excesiva diversificación fuera de la industria, la falta de comprensión de los fundamentos y las ventajas de la empresa y la incapacidad de la administración, la tecnología y la experiencia para mantenerse al día con una rápida expansión, la empresa casi cayó en un atolladero. Después de la década de 1990, las ganancias de Shanye Company mostraron una tendencia a la baja y cayó en una crisis de deuda. Afortunadamente, los líderes de la empresa despertaron de sus sueños y se recuperaron del abismo. Bajo el liderazgo del actual presidente, Shanye Company ha reajustado su estrategia comercial y sigue centrándose en el negocio principal de los instrumentos musicales, lo que ha permitido a Shanye Company salir de la situación y recuperar el mercado perdido.
Pregunta 3: ¡Buscamos casos en los que las estrategias de diversificación de las empresas chinas fracasaron! 5 puntos, la contraseña de la cuenta es incorrecta y la cuenta está congelada.
Procesar transferencia móvil, pago instantáneo, transferencia por ordenador, pago gratuito en 24 horas,
pago, recibido en 2 horas, reembolso, devolución, queja, reseña negativa, activación, certificación,
, ¿un bolígrafo? Se recibirán 50.000 yuanes antes de las 24:00 del siguiente día hábil después de la presentación. Los días laborables no incluyen festivos nacionales ni fines de semana, y el plazo de entrega se pospondrá. .
(1) Transfiera su tarjeta bancaria a ICBC, China Merchants Bank, China Construction Bank, Agriculture Bank of China, Bank of China, Industrial Bank, Ping An y Hangzhou Bank, y utilice billeteras de pago móviles. El servicio bancario llegará en 2 horas. Si se opera en una computadora, solo se podrá recibir antes de las 24:00 horas del día siguiente.
(2) Si una sola transferencia es mayor o igual a 50.000 yuanes, la transferencia se recibirá por teléfono móvil y computadora antes de las 24:00 del día siguiente. En caso de días festivos o días de descanso reglamentarios, se pospondrá la hora de llegada.
(3) Las transferencias a CITIC, Everbright, Ping An, China Merchants Bank y Postal Card llegarán a su cuenta en tiempo real.
(4) Horario de servicio bancario de llegada de dos horas (bancos admitidos y horarios de servicio):
Banco Agrícola de China y Banco de China de 8:00 a 19:00;
CCB 6:00-20:00;
Banco de Comunicaciones 6:00-20:30;
Banco Industrial 1:00--22:00;
7:00-22:00 Paz;
China Merchants Bank, ICBC, Hangzhou Bank 0:00-23:59.
Pregunta 4: Identificar casos de estrategias de diversificación no relacionadas y las razones de su éxito o fracaso. 5 puntos Ge es un caso de éxito típico y la razón principal del éxito es 1. El liderazgo del CEO Welch, 2. Concepto de tres círculos, 3. El principio de ser uno de los mejores.
Pregunta 5: ¿Quién puede mencionar algunos casos en los que empresas chinas famosas no lograron expandirse a ciegas? 1. Shanye Company
En todo el mundo, "Shanye" es casi sinónimo de instrumentos musicales y goza de una reputación especial en la producción y venta de pianos.
En las primeras etapas de la expansión comercial, Yamaha Corporation de Japón no se separó de su experiencia original en la expansión de la marca. Por ejemplo, la producción de guitarras, parlantes, violines y teclados electrónicos puede beneficiarse de la tecnología original de la empresa y de la exquisita artesanía de los trabajadores. Pero luego Yamano pidió grandes préstamos y se aventuró en muchas áreas desconocidas, como raquetas de tenis, televisores, VCR, equipos de audio, motocicletas, patinetes de esquí y yates. Debido a la excesiva diversificación fuera de la industria, la falta de comprensión de los fundamentos y las ventajas de la empresa y la incapacidad de la administración, la tecnología y la experiencia para mantenerse al día con una rápida expansión, la empresa casi cayó en un atolladero. Después de la década de 1990, las ganancias de Shanye Company mostraron una tendencia a la baja y cayó en una crisis de deuda. Afortunadamente, los líderes de la empresa despertaron de sus sueños y se recuperaron del abismo. Bajo el liderazgo del actual presidente Ueshima, Yamano Company ha reajustado su estrategia comercial y sigue centrándose en el negocio principal de los instrumentos musicales, lo que ha permitido a Yamano Company salir de la situación y recuperar el mercado perdido.
2. Adidas AG
Adidas Alemania es una gran empresa multinacional que produce calzado deportivo.
Desde que ganó la medalla de oro de los 100 metros en los XI Juegos Olímpicos, Owen ha ampliado el mercado muchas veces, ha establecido una gran cantidad de sucursales en todo el mundo y se ha involucrado en muchos campos nuevos. La cobertura del mercado global pronto alcanzó más del 80%. .
Ballman en los Estados Unidos aprovechó las repetidas oportunidades de expansión del mercado de Adidas, se dedicó a estudiar sus características de producción y operación, aprovechó la oportunidad de la moda mundial del running y el fitness, imitó por completo los métodos de producción y operación de Adidas. , y confiando en la novedad y la calidad de sus productos, rápidamente se estableció una marca en el mundo del deporte. Sin embargo, la debilidad de los productos Adidas que no pueden adaptarse a todos los niveles de consumo es cada vez más evidente. En ese momento, su gestión y experiencia no podían seguir el ritmo, y la calidad de su gente no podía seguir el ritmo de la demanda en rápida expansión, lo que provocó que la empresa cayera en una situación de gran endeudamiento y dificultades, y fue expulsada del liderazgo. posición.
3 Claiborne Company
Según la revista "Fortune", la tasa de crecimiento de Claiborne Company en 1993 fue casi nula, las ganancias disminuyeron y los precios de las acciones cayeron. ¿Qué pasó con el mayor fabricante de prêt-à-porter femenino de Estados Unidos, con unas ventas anuales de 2.700 millones de dólares? La razón es que su diversidad es muy amplia. Desde la moda inicial de ropa para mujer profesional, se ha ido ampliando a ropa de talla grande, ropa de talla pequeña, complementos, cosmética, ropa de hombre, etc. De este modo, Claiborne también se enfrenta al problema de la excesiva diversificación. Inicialmente, los directivos de la empresa no pudieron captar el producto principal, pero la gran cantidad de productos que no satisfacían la demanda del mercado impulsó a muchos clientes a cambiar de producto, lo que provocó graves pérdidas financieras.
Jerome, ¿el nuevo presidente? Después de que Ren Xia asumió el cargo, se volvió a centrar en el prêt-à-porter para mujeres profesionales. Para volver a responder a las necesidades de los consumidores, Renxia enfatiza el diseño riguroso, el ajuste y la calidad de sus productos. Este sentido de valor ha llevado al éxito de ventas de su exclusivo glande en muchos grandes almacenes.
Pregunta 6: ¿Es Shanghai Baosteel Group un caso de fracaso de la estrategia de diversificación? 10 puntos que realmente no sabía que Baosteel estaba diversificado. Su negocio principal siempre ha sido el acero, ¿verdad?
Cuando se trata de fracasos en la diversificación, Youngor realmente cuenta.
Pregunta 7: Casos de éxito y fracaso de una conocida empresa nacional con financiación extranjera: un breve análisis de las razones del fracaso de "Spring Capital"
El 4 de octubre de 65438, los líderes pertinentes del Consejo de Estado llevaron a cabo una revisión de Spring Capital Falta de dar instrucciones. Los líderes consideran que es una tragedia y una broma que la ciudad primaveral esté desesperada y quieren que todos los sectores de la sociedad sepan y discutan por qué una próspera empresa estatal ha llegado a este punto.
En primavera han sucedido milagros. Hablando de salchicha de jamón, ¿quién pensaría en Chundu? Desde 1986, cuando China produjo la primera salchicha de jamón al estilo occidental, Chundu se extendió por toda China como una "salchicha de jamón danzante", con una cuota de mercado de más del 70% y activos de 2.900 millones de yuanes. Sin embargo, después de sólo unos pocos años de gloria, esta empresa estrella de repente cayó en una depresión. Ahora cientos de líneas de producción en Chundu han parado su producción, con una pérdida de 670 millones y una enorme deuda de 654,38 mil millones + 30 millones. Las escenas de mucho tráfico y multitudes de personas en el pasado son solo hermosos recuerdos de la gente de Chundu.
¿Qué creó el milagro de Chundu?
El predecesor del Grupo Chundu fue Luoyang Meat Joint Factory, fundada en 1958. Bajo el sistema económico planificado, las cosas han transcurrido sin incidentes durante décadas. En 1986, después de analizar e inspeccionar los mercados nacionales y extranjeros de productos cárnicos, Gao Fenglai, director de Chundu, decidió cambiar las operaciones originales de sacrificio y almacenamiento de cerdos, procesar profundamente la carne de cerdo y desarrollar el negocio de producción y procesamiento de productos cárnicos a alta temperatura. introduciéndola por primera vez en China La línea de producción de salchichas de jamón de estilo occidental produjo la primera salchicha de jamón en China, que rápidamente se hizo popular en el mercado. Los ingresos por ventas y los beneficios se han duplicado año tras año, consiguiendo enormes beneficios económicos. El tamaño del negocio ha crecido.
A principios de la década de 1990, Chundu se había convertido en una conocida empresa de producción y procesamiento de carne a gran escala en China con ingresos de más de mil millones de yuanes y ganancias de más de 100 millones de yuanes. La salchicha de jamón "Chundu" ha sido calificada muchas veces como "Producto de marca famosa a nivel nacional" y "Marca comercial famosa", y casi se ha convertido en sinónimo de la salchicha de jamón china.
El éxito de Chundu durante este período se debe sin duda a su decisión estratégica correcta: una estrategia de desarrollo integrada con visión de futuro.
¿Qué provocó el declive de Chundu?
Quizás el éxito llegó con demasiada facilidad y los operadores de Chundu empezaron a tener fiebre. Los líderes locales también exigieron que Chundu "se haga más grande y más fuerte" lo antes posible, lo que contribuyó a avivar las llamas. En un período de tiempo relativamente corto, invirtieron mucho en múltiples proyectos comerciales, como medicinas, bebidas de té y bienes raíces. Adquisiciones y fusiones interregionales e intersectoriales de 17 empresas desesperadas, como Luoyang Gongxuan Building, Pingdingshan Meat Factory y Chongqing Wanzhou Food Company. El ámbito comercial incluye el sacrificio y procesamiento de cerdos, productos cárnicos cocidos, bebidas de té, medicinas, hoteles. el sector inmobiliario, el procesamiento de la madera, el comercio y otras industrias han emprendido un camino de desarrollo diversificado y simultáneo.
Los proyectos comerciales de la empresa eran complejos, con baja correlación y no tenían conexión con el negocio principal original. El tiempo de inversión estaba muy concentrado, lo que hizo que se desarrollara rápidamente.
En términos de activos, los activos de Chundu han crecido a una tasa promedio de casi seis veces por año, de 39,5 millones de yuanes en 1987 a 2.969 millones de yuanes. Lo aterrador es que esta rápida expansión no solo no trajo beneficios a Chundu, sino que también supuso una pesada carga para la empresa. De las 17 empresas adquiridas por Chundu, más de la mitad sufrieron pérdidas y casi la mitad cerraron y detuvieron la producción, lo que sin duda empeoró las cosas.
En agosto de 1993, Chundu fundó Chundu Group Co., Ltd. sobre la base de la original Luoyang Meat Joint Factory, recaudando 654,38 mil millones de acciones de personas jurídicas de 432 accionistas, recaudando casi 200 millones de yuanes. Mucho dinero puede ser algo bueno si se usa correctamente, pero puede ser un desastre si se usa incorrectamente. En ese momento, Chundu simplemente usó este dinero para realizar una diversificación ciega. Al principio, invirtió más de 654,38 millones de yuanes para participar en 8 empresas, y luego invirtió 654,38 mil millones de yuanes para controlar 654,38 millones de yuanes en 6 empresas.
En septiembre de 1994, Chundu estableció una empresa conjunta con cinco inversores extranjeros, incluida la American Baoxing Investment Company, que atrajo inversiones extranjeras equivalentes a 290 millones de RMB. Sin embargo, después de la empresa conjunta, la parte extranjera descubrió problemas en Chundu y encontró razones para retirar la inversión en 1997. Según el acuerdo, incluyendo capital, intereses y dividendos, Chundu perdió más de 654,38 mil millones de yuanes en un momento dado.
En diciembre de 1998, Chundu Group, que ya había sufrido grandes pérdidas, decidió seleccionar parte de los activos del grupo para reorganizarlos y cotizarlos, recaudando 424 millones de yuanes. El principal accionista Chundu Group y la empresa que cotiza en bolsa Chundu Food Co., Ltd. son en realidad un equipo, dos marcas, sin separación de personal, activos y finanzas. En el tercer mes después de cotizar en bolsa, Chundu Group tomó 65.438+9 mil millones de yuanes de la empresa que cotiza en bolsa para pagar otras deudas, y luego "ocupado" sucesivamente varios fondos de la empresa que cotiza en bolsa, por un total de 330 millones de yuanes, lo que representa el 10% del Los fondos recaudados por la empresa que cotiza en bolsa representan el 80% del monto total, lo que hace que los 654.38+0 proyectos de inversión prometidos al público por las empresas que cotizan en bolsa se conviertan en letra muerta...> & gt
Pregunta 8: ¿Por qué? ¿La mayoría de las empresas eligen diversificarse después de alcanzar una determinada escala? Hay muchos ejemplos de desarrollos individuales exitosos, como Coca-Cola, Toyota, McDonald's, etc. Hay relativamente pocas historias de éxito en materia de diversificación. La siguiente información se reproduce como referencia. La diversificación, también conocida como diversificación o diversificación, se refiere a la estrategia de una empresa que opera múltiples negocios diferentes simultáneamente en múltiples campos industriales relacionados o no. En los últimos años, la diversificación empresarial ha sido un tema de investigación en círculos teóricos y empresariales. Algunas personas dicen que la estrategia de diversificación es buena, mientras que otras dicen que la estrategia de diversificación tiene muchas desventajas. De hecho, la diversificación es un "arma de doble filo" que no sólo puede aportar enormes beneficios a una empresa, sino que también puede convertirse en su tumba. La clave para el éxito o el fracaso de la aplicación de esta estrategia por parte de una empresa radica en si el entorno externo y las condiciones internas de la empresa cumplen con los requisitos de operaciones diversificadas y si el momento de implementación es comercial. Si los dos son consistentes, tendrás éxito; si no, fracasarás. Por lo tanto, comprender los pros y los contras de la estrategia de diversificación y elegir el momento para implementarla (incluidas las condiciones para implementarla) son las claves para buscar ventajas y evitar desventajas. La diversificación y la centralización son temas controvertidos y sus respectivas ventajas y desventajas se discuten ampliamente. Sin embargo, en la actual diversificación o concentración de empresas, hay tanto perdedores como ganadores. Creo que la diversificación y la gestión de un yuan son estrategias corporativas elegidas por las empresas. No podemos decir simplemente que la diversificación o la gestión de un yuan es mejor. Sólo combinando la naturaleza de la empresa con los antecedentes comerciales reales podemos evaluar si su estrategia es viable. A continuación se analizan los pros y los contras de la centralización única y la diversificación en un sentido general. 1. Ventajas y desventajas de la centralización única Ventajas de la centralización única: Primero, concentrar recursos y energía limitados en una determinada especialidad conduce a ser más refinado y detallado en esta especialidad. Esto equivale a utilizar lo que mejor se le da para competir con otros, y la probabilidad de éxito es mayor. En segundo lugar, favorece la innovación en los campos en los que eres bueno. Al igual que Nokia, se especializa en el mercado de la telefonía móvil, mejora constantemente la calidad, la innovación y la competitividad, y se convierte en una empresa Fortune 500. En tercer lugar, es útil mejorar el nivel de gestión. Gracias a la gestión centralizada a largo plazo, los gerentes pueden familiarizarse con los métodos de gestión que deben adoptarse y cómo tomar decisiones profesionales. Desventajas de la centralización: en primer lugar, colocar fondos en un determinado campo profesional es relativamente arriesgado. Especialmente cuando la industria está en recesión, o cuando surgen productos o servicios sustitutos, su supervivencia se convertirá en un gran problema. En segundo lugar, es fácil perder mejores oportunidades de inversión.
Si una empresa es demasiado única, se limitará a un campo y no prestará atención a la aparición de nuevas oportunidades de mercado. Perderá buenas oportunidades de inversión y las desperdiciará en vano. 2. Pros y contras de la diversificación Las ventajas de la diversificación incluyen principalmente: Primero, la diversificación de los riesgos comerciales. En comparación con la concentración única, la diversificación equivale a una cartera de inversiones, que puede evitar el riesgo de todo o nada. Pero existe el supuesto de que nosotros, los empresarios que implementamos operaciones diversificadas, podemos gestionar nuestras diversas áreas de negocio como una sola operación sin que nos falte capacidad de gestión ni energía personal. En la operación real, es difícil para nosotros garantizar que operaremos tan diversificados como una lista de gestión unificada. Si no está familiarizado con su propio campo y carece de capacidades de gestión en un determinado campo, el riesgo de operaciones diversificadas se reducirá o incluso aumentará. Numerosos ejemplos de fracasos en la diversificación ilustran este punto. En segundo lugar, utilizar las empresas para reemplazar los mercados (los mercados de factores reemplazan a los mercados de productos) para reducir los costos de transacción. Según la teoría de Coase, reemplazar el mercado con una empresa, es decir, reemplazar una serie de contratos de transacciones externas en el mercado con un contrato dentro de la empresa, puede ahorrar costos de transacción externos cuando los costos de gestión interna de la empresa son menores que los costos de transacción. costos del mercado externo. En tercer lugar, favorece la cooperación interna dentro de la empresa y mejora la eficiencia. Las empresas diversificadas pueden combinar las actividades comerciales originales de múltiples empresas unificadas en una sola, o agrupar múltiples industrias y productos en una empresa o grupo empresarial, que puede coordinar e integrar completamente personas, finanzas, materiales y recursos, y asignar recursos de manera racional. y mejorar la eficiencia en la utilización de recursos. Cuarto, establezca una buena imagen corporativa y ubíquese en una posición favorable en las operaciones comerciales. Se puede decir que la mayoría de las 500 empresas más importantes del mundo están diversificadas, son de gran escala e influyentes. Sin duda, esto aumenta su poder de negociación a la hora de comerciar y cooperar con otras empresas. En quinto lugar, garantice su propio suministro y la calidad del mismo. Las deficiencias de las operaciones diversificadas incluyen principalmente: Primero, gestión...> & gt