¿Cómo es un buen hotel y una buena gestión?
La gestión hotelera moderna es un sistema operativo industrial específico arraigado en el concepto de gestión hotelera moderna. El concepto de gestión hotelera moderna es una teoría resumida e innovada por gerentes profesionales hoteleros que lideran la tendencia de gestión para adaptarse al entorno competitivo y las tendencias de desarrollo de las empresas modernas, y puede obtener reconocimiento universal en las operaciones empresariales y generar enormes beneficios económicos.
Después de la introducción en nuestro país de la experiencia extranjera en gestión hotelera avanzada a principios de los años 80, se formó el llamado grupo modelo tras un considerable proceso de asimilación o localización. En el sur hay el modelo White Swan, el modelo Huating y el modelo Jinling; en el norte hay el modelo Jianguo, el modelo Lido (Holiday) y el modelo Great Wall (Sheraton), etc. Durante este período, tanto los gerentes corporativos (hoteleros) como los académicos de la industria del turismo hablaban de la singularidad y particularidad del modelo de gusto, que también era un signo de competencia corporativa y reconocimiento del mercado en ese momento si la empresa tenía un cierto funcionamiento. modelo o ha introducido un determinado modelo de concepto de gestión. Cabe decir que en los últimos 15 años, la industria hotelera de China ha seguido un concepto de gestión estandarizado.
A mediados y finales de la década de 1990, cuando los productos de alta tecnología de la información entraron en las empresas y luego en los hogares, la industria hotelera también experimentó un cambio histórico. La aplicación generalizada de GDS en los grupos de gestión hotelera internacionales ha fomentado la competencia e incluso las fusiones en la industria hotelera a escala regional y global (Starwood adquirió Sheraton y Westin Marriott se fusionó con Ritz-Carlton), New World, Courtyard y Ramada; marcas; la empresa británica que cotiza en bolsa, BASS PLC, adquirió InterContinental Hotels tras adquirir Holiday Inn Management Group. Esto se debe a que cuanto mayor sea la base compartida de recursos de información, más completos serán los servicios proporcionados por el hotel y los grupos de gestión de gran escala estarán en una posición más ventajosa en la competencia, por lo que se producirán mayores fusiones y adquisiciones en el futuro. industria hotelera en el futuro.
En este apartado, el sistema de operación hotelera internacional fue desvaneciendo gradualmente la posición destacada del modelo anterior y reemplazándolo por un "modo" de operación hotelera interactivo e integrado. Si bien se centró en la asignación de recursos humanos, las sólidas reservas y ventas del grupo anterior y las características destacadas que lo diferencian de otros grupos en términos de operaciones y procedimientos operativos, el International Hotel Management Group también ha dedicado más atención a su estrategia de marca (la gestión de la marca y su propio mercado específico), la competitividad regional y global del grupo (el número de hoteles y la construcción de la red comercial) y la construcción de la cultura corporativa (la tendencia de valor del grupo y el posicionamiento del grupo en el largo plazo competitivo ambiente).
Al mismo tiempo, muchos hoteles en mi país han aplicado métodos avanzados de gestión de grupos extranjeros en sus sistemas operativos diarios: gestión de grupos, promoción de estrategias de marca, resaltado de la construcción de cultura corporativa, etc. Sin embargo, debido a limitaciones de escala, su papel es relativamente menor y débil. Si los hoteles y grupos hoteleros nacionales quieren perseguir el efecto y la popularidad de la marca sin mejorar sus propios sistemas de indicadores de hardware y software, el resultado final seguirá siendo volver al camino de establecer y mejorar los sistemas de gestión internos. diferente de Hace diez años no había ninguna diferencia esencial. Debido a que la estrategia de marca es un comportamiento operativo para fortalecer la imagen externa y la gestión interna en métodos de gestión regional e incluso internacional, incluye el posicionamiento de la empresa (regional; internacional; actual y futuro), la red de ventas y reservas, el sistema de movilización de recursos humanos del grupo y regional. soporte del sistema de grupo, etc. En resumen, los hoteles y grupos hoteleros nacionales están limitados por muchos factores, como los recursos financieros, la escala de desarrollo del grupo y los planes de desarrollo empresarial del grupo establecidos. Sus operaciones aún están estancadas en la gestión de modelos, es decir, confirman la calidad de los sistemas de servicios de hardware y software. . Por supuesto, la protección del medio ambiente y los productos de alta tecnología se añaden al sistema de indicadores de hardware en las operaciones corporativas correspondientes, pero esto no afecta las diferencias de gestión entre los hoteles chinos y las empresas hoteleras internacionales.
Esta es una diferencia y un rezago en la industria, y no se puede cambiar en poco tiempo. Por supuesto, no podemos descartar los ejemplos exitosos de algunos hoteles y grupos hoteleros nacionales en las últimas dos décadas. Sin embargo, cabe señalar que, como industria, los operadores o inversores de la industria hotelera china no reconocen el concepto moderno de gestión hotelera o se muestran negativos ante la inversión financiera a gran escala en la construcción de un sistema de grupo basándose en su reconocimiento de el modelo de gestión.
Debido a la gestión del grupo, la popularidad de una única marca hotelera, la cientificización de los indicadores de hardware y software, la asignación razonable de recursos humanos y el éxito del grupo en la competencia de marcas en el mercado internacional están inevitablemente vinculados al éxito de la marca y del sistema. , es decir, el éxito de un hotel. El éxito de la operación no significa el éxito de la expansión del grupo. Por el contrario, en la competencia de agrupación, los grupos hoteleros internacionales enfatizan un concepto cultural y una orientación de valores altamente unificados, y un sistema operativo sin demasiados signos de asimilación y localización: es decir, una imagen unificada requiere un concepto unificado y un soporte unificado. y un juego en solitario absolutamente imperfecto.
En los días posteriores a aceptar la invitación, he estado haciendo comparaciones relevantes entre la gestión empresarial moderna y la gestión hotelera moderna. De repente se me ocurrió que una persona podría servir como referencia poderosa. Esta empresa es General Electric Co. en los Estados Unidos, y este líder fue nombrado Gerente del Siglo por Jack Welch de la revista Fortune (el Sr. John F. Welch Jr.). En marzo de 2000, el Sr. Kichisaburo Nomura, presidente de ANA, citó el credo directivo de Jack, que se ha convertido en algo común en otras empresas famosas del mundo. Una vez lo simplifiqué en la primera y la segunda ley: es decir, las empresas deben esforzarse por ser el primero o el segundo (participación de mercado) en el mercado; de lo contrario, deberían salir de la industria de manera oportuna en términos de recursos humanos, las empresas deben contratar; Los mejores empleados son o se convierten en los mejores empleados, nunca empleados de tercer nivel. Este credo aparentemente simple permitió a la empresa fundada por Edison alcanzar un récord impresionante de participación de mercado número uno y la mejor asignación de recursos humanos en mercados comparables en el siglo XX. ¿Y qué beneficios ha aportado a GE este CEO (el octavo desde 1892), que lleva 20 años en el poder en General Electric? De 1981 a 2000, la capitalización de mercado total de General Electric aumentó de 13.000 millones de dólares a 489.000 millones de dólares; las acciones generaron un rendimiento anual medio del 25 por ciento para los inversores y el beneficio neto de la empresa aumentó de 1.600 millones de dólares a 12.740 millones de dólares; (un 19% más en 2000 que en 1999). A partir de este conjunto de cifras, no es difícil ver que la empresa tiene un desempeño tan sobresaliente porque tiene la primera participación de mercado y talentos de gestión de primera clase. Por el contrario, si no hay un desempeño de crecimiento sostenible, el posicionamiento en el mercado, el marketing de productos y la asignación de talentos de la empresa deben ser inapropiados o no ajustarse a tiempo a la situación de competencia de la industria.
Me inspiré un poco en los ejemplos anteriores. De hecho, cuando la experiencia avanzada en gestión hotelera internacional entró por primera vez en China hace 20 años, hasta hoy, todos pensamos que la gestión hotelera es una disciplina separada. , la gestión hotelera "especial" se ha acercado cada vez más a los conceptos de gestión de las empresas modernas, y cada vez se han tomado prestados más elementos unos de otros. El 1 de febrero de 2001, el Sr. Barry Sternlicht, presidente de Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc., contrató al Sr. James Hyman, ex gerente senior de General Electric, para implementar la gestión de calidad total (Six Sigma) en todo el grupo. A comienzos del nuevo siglo, el grupo invertirá 15 millones de dólares en la formación de todo el sistema para sus 130.000 empleados. Esta idea también surgió tras leer la autobiografía de Jack Wickage. De hecho, la gestión de calidad total fue un sistema de monitoreo diseñado y mejorado por empresas como Motorola Inc. hace 30 años para reducir las tasas de error y los costos.
Se puede ver que los conceptos de gestión se pueden utilizar como referencia en todas las industrias e incluso en todas las industrias. Por lo tanto, la "primera y segunda ley" son en realidad una filosofía, siempre que puedan permitir a las empresas obtener las mismas. Los mejores resultados son la cuota de mercado y la asignación óptima de recursos humanos.
En la era de la información, el concepto de gestión de optimización empresarial es una cultura corporativa sólida. La aparición de fusiones y adquisiciones intraindustriales se debe en parte a los recursos financieros, y la razón principal es que una empresa no puede resistir la competencia en términos de escala, eficiencia, talento, etc. Es un proceso de evolución natural.
Por ejemplo, el Hotel Ritz-Carlton, desde 1898 cuando se abrió el primer hotel Carlton en Londres hasta 1910 cuando nació el primer hotel Ritz-Carlton en Estados Unidos, aunque su servicio es súper de primera y sus instalaciones súper lujosas, Pero hoy en día, estos factores que son las ventajas absolutas de un solo hotel ya no constituyen una fuerza competitiva fuerte, por lo que es difícil escapar al destino del abandono.
En el proceso de trabajar en la industria hotelera en el pasado, también acumulé y resumí la experiencia de algunos grupos de gestión hotelera internacional como Ritz-Carlton, Radisson, Shangri-la) y Holiday Inn (Holiday Inn) experiencia en gestión avanzada. Algunas son adecuadas para el estado actual de los hoteles chinos; otras llevarán tiempo. En resumen, me gustaría discutir con usted el concepto de marca, el posicionamiento en el mercado, el soporte del sistema, el sistema de calidad y el proceso operativo de asignación de recursos humanos de International Hotel Management Group en un espacio limitado. Al mismo tiempo, también quiero hacer mi modesta contribución al desarrollo de la industria hotelera de China a través de discusiones mutuas e intercambios con colegas de la industria hotelera china.