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La estrategia de diversificación es una opción estratégica que a las empresas les interesa actualmente, pero no todas las empresas pueden implementar la diversificación. Muchas empresas ignoran los requisitos previos de la estrategia de diversificación y diversifican ciegamente, lo que genera muchos malentendidos. Este artículo analiza y estudia el desarrollo diversificado de las empresas chinas y explora los malentendidos de las estrategias de desarrollo diversificado. Hay cuatro malentendidos: evitación de riesgos, economías de escala, desarrollo rápido y oportunidades de mercado. Y proponer contramedidas correspondientes sobre cómo salir de estos malentendidos: combinar diversificación y especialización; intensificar el camino de la diversificación; fortalecer las industrias líderes, mejorar el propósito y superar la ceguera;
Palabras clave: Discusión y contramedidas sobre malentendidos en las estrategias de desarrollo diversificado empresarial
La estrategia de diversificación es una opción común para las empresas. La diversificación es imposible para todas las empresas. La diversificación requiere algunas condiciones. Muchas empresas caen en la trampa de no entender la situación. Existen trampas para evitar riesgos, trampas económicas de pánico, trampas de desarrollo rápido y trampas de oportunidades de mercado. Como respuesta a esta situación, este artículo también propone medidas para salir de estas trampas.
Palabras clave empresa; estrategia de desarrollo diversificada; trampa - discusión; contramedidas
Revisión de la literatura
1. > El famoso estratega empresarial Ansoff publicó un artículo "Estrategia de diversificación" en "Harvard Business Review" en 1957, y propuso por primera vez el concepto de estrategia de diversificación. La estrategia de diversificación también se llama estrategia de diversificación. Esta estrategia intenta agregar diferentes productos o diferentes unidades de negocios a un negocio existente, permitiendo que el negocio participe en una gama más amplia de áreas comerciales. Las estrategias de diversificación se pueden dividir en diversificación relacionada y diversificación no relacionada. Las estrategias de diversificación relacionadas incluyen estrategias de integración y las llamadas estrategias de diversificación concéntrica que agregan productos o unidades de negocios relacionados a la empresa. Su característica principal es que los productos o departamentos recién agregados de la empresa tienen una cierta correlación con los productos o departamentos originales. La estrategia de diversificación no relacionada se refiere principalmente a la diversificación del grupo o del conjunto, es decir, agregar nuevos productos o unidades de negocios a la empresa, pero estos productos o unidades de negocios recién agregados casi no tienen nada que ver con los productos o negocios originales de la empresa. empresa y no tienen relación. Por lo tanto, estrictamente hablando, sólo el pluralismo no relacionado es verdadero pluralismo.
1. Situación actual de la investigación extranjera
En cuanto al proceso histórico de desarrollo de la diversificación empresarial, hasta el momento la mayoría de los círculos académicos internacionales han tomado como modelo de crecimiento de las empresas de los países desarrollados. objeto de investigación Entre ellos, los modelos de crecimiento de las empresas en los Estados Unidos. El proceso de desarrollo generalmente se considera el camino de desarrollo más representativo y “ortodoxo”. Por lo tanto, nos centramos aquí en las empresas estadounidenses como principal objeto de análisis. Según una investigación de los historiadores económicos estadounidenses Chandler y Gott, la diversificación de las empresas estadounidenses comenzó en la década de 1950. Después de la Segunda Guerra Mundial, especialmente en la década de 1950, las empresas estadounidenses experimentaron un auge en el desarrollo diversificado, que se intensificó y alcanzó su clímax a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970. Durante este período, tres oleadas de fusiones y adquisiciones se diversificaron rápidamente y crearon muchas empresas grandes. La más típica es ITT, que adquirió 300 empresas en 20 años a partir de 1960 y se convirtió en una de las diez principales empresas industriales de Estados Unidos. En la década de 1980, la expansión diversificada de las empresas estadounidenses comenzó a retroceder y surgieron voces de "fusiones antihíbridas" y "antidiversificación", formando gradualmente una nueva ola de "centralización" o "reducción de personal". Las grandes empresas utilizan diversos medios para limpiar los negocios secundarios y fortalecer los negocios centrales, creando un estado de diversificación moderada. En comparación con 1980, el número de fusiones y adquisiciones corporativas en el cuarto año pico de fusiones y adquisiciones corporativas en los Estados Unidos fue 2,9 veces mayor que en 1980, pero el número de fusiones y adquisiciones corporativas vendidas por escisiones (incluidas escisiones) y separaciones) fue de 13,6 veces. El valor total de las combinaciones de negocios en 1986 fue 6,3 veces el de 1980, mientras que el valor total de las escisiones fue 14,2 veces. De 1985 a 1988, las fusiones corporativas en forma de escisiones y desinversiones representaron aproximadamente un tercio del total de fusiones, tanto en términos de volumen como de valor. Se puede decir que la contracción del alcance en los años 1980 fue un ajuste inverso de las empresas a la excesiva diversificación de los años 1960.
Existe mucha controversia entre los académicos de todo el mundo sobre si las operaciones diversificadas pueden mejorar el desempeño corporativo y reducir los riesgos. Algunas personas creen que la diversificación puede aprovechar al máximo las ventajas internas, dispersar los riesgos comerciales y aumentar el valor corporativo. Algunas personas creen que las operaciones diversificadas pueden mejorar el desempeño empresarial hasta cierto punto, pero tendrán efectos negativos después de exceder un cierto límite de trabajo. Sin embargo, algunas personas todavía creen que la diversificación no sólo puede reducir los riesgos comerciales, sino también mejorar el desempeño empresarial al desarrollar nuevos puntos de crecimiento de las ganancias.
Por ejemplo, Grant cree que dentro de un cierto límite, el desempeño de la empresa está positivamente relacionado con el número de operaciones comerciales, pero después de exceder el umbral, a medida que aumenta el número de operaciones comerciales, el desempeño de la empresa muestra una tendencia a la baja. La investigación de Amit y Livant muestra que las operaciones diversificadas pueden reducir los riesgos de las operaciones en papel, pero las ganancias operativas también son menores que las de las empresas operativas especializadas, especialmente cuando realizan operaciones diversificadas no relacionadas.
Un informe de "Sloan Management Review" del MIT decía: "En comparación con las empresas de un solo tipo, las ganancias de las empresas diversificadas son generalmente entre un 5% y un 12% más bajas. En la década de 1990, la diversificación comenzó a expandirse". retrocedieron y hubo una tendencia a la "centralización" y la "reducción de personal". Welch de GE propuso el principio del "número uno o dos", que exige que cualquier producto debe ocupar la primera o segunda posición en el mercado de esta industria, de lo contrario la empresa en esta industria será cerrada o vendida.
La correlación entre la industria recién ingresada y el negocio principal juega un papel clave en el éxito o fracaso de la diversificación. La investigación de P.G. Simon sobre Fortune 500 muestra que los beneficios económicos de las empresas diversificadas, de mejor a peor, son: empresas diversificadas relacionadas internamente, empresas diversificadas relacionadas externamente, empresas diversificadas no relacionadas internamente y empresas diversificadas no relacionadas externamente.
2. Estado actual de la investigación nacional
La provincia de Yiyin (1999) realizó un estudio empírico sobre 292 grandes empresas en mi país y llegó a las siguientes conclusiones: (1) Bajo nivel. empresas diversificadas Los beneficios económicos son significativamente mayores que los de la diversificación relacionada, la diversificación no relacionada y las empresas de alta diversificación, lo que refleja las características pasivas de la diversificación empresarial en mi país (2) Los beneficios de las empresas de diversificación relacionadas son significativamente mayores que los de las empresas de diversificación no relacionadas; ; (3) Alto Los beneficios económicos entre la diversificación y la diversificación no relacionada no son significativos.
Zhu Jiang (1999) utilizó materiales de los informes financieros anuales de 146 empresas cotizadas en 1997 para realizar un análisis cuantitativo de la relación entre las estrategias de diversificación y el desempeño operativo, y llegó a las siguientes conclusiones: (1) En general, no existe una relación causal significativa entre el grado de diversificación y el desempeño operativo (2) Aunque la operación diversificada de las empresas no tiene un alto nivel de ganancias operativas, puede reducir los riesgos operativos y reducir las fluctuaciones significativas en los niveles de ganancias.
Los últimos resultados de la investigación de Yu Hui y Zhou Lin muestran que, desde una perspectiva de beneficios, las empresas comerciales diversificadas tienen menores rendimientos. Entre las 100 empresas que cotizan en Shenzhen y Shanghai, en comparación con las empresas no diversificadas, los beneficios de las empresas diversificadas no son buenos. Como puede verse en el cuadro anterior, el rendimiento del capital y la tasa de crecimiento de las ganancias de las empresas diversificadas fueron inferiores a los de las empresas no diversificadas entre 65438 y 0993. En 1997, la tasa de crecimiento de los beneficios de ambas empresas era del 37,4%, pero el rendimiento sobre el capital seguía siendo casi un 30% inferior. Esto demuestra que la implementación de la diversificación no ha traído los resultados esperados a la empresa.
(Tong Youhao, 1998) Un estudio sobre el desempeño a mediano plazo de las empresas chinas que cotizan en bolsa en 1998 mostró que las ganancias promedio por acción de las empresas cuyo negocio principal mejoró era un 56,19% mayor que el promedio de Shanghai y Shenzhen. , mientras que el beneficio medio por acción de las empresas que cotizan en bolsa cuyo negocio principal se redujo. El rendimiento de las acciones es un 14,95% inferior a los niveles medios de Shanghai y Shenzhen. La razón por la que las empresas con negocios principales destacados tienen éxito es gracias a ellos. Al mismo tiempo, un negocio principal destacado mejora enormemente la confianza de la empresa y la popularidad del producto. Las empresas cuyo negocio principal se está reduciendo tienen inversiones dispersas, ideas de gestión confusas, siguen ciegamente las tendencias y gestionan mal la expansión organizacional.
(Rui Mingjie, 1998) resumió varias leyes en la práctica de la diversificación en el país y en el extranjero: la tasa de éxito de la diversificación corporativa está positivamente relacionada con la cantidad de recursos restantes, la atracción de nuevas industrias y la grado de relevancia de la industria La tasa de éxito de las empresas que ingresan a nuevas industrias a través de métodos internos es mayor que la de las empresas que ingresan a nuevas industrias "con gigantes" que las de "individualmente" (Kang Rongping y Ke Yinbin, 1999). Por lo tanto, el enfoque racional de la estrategia de diversificación es: una estrategia de diversificación relacionada limitada respaldada por experiencia e industrias centrales.
2. El propósito y la importancia de la selección de temas
En términos generales, al implementar una estrategia de desarrollo diversificada, las empresas pueden aprovechar plenamente su potencial y aprovechar al máximo sus ventajas de recursos internos. Crear mayor valor corporativo. Sin embargo, como dice un proverbio empresarial estadounidense: "La diversificación ciega es un negocio que pierde dinero". Las empresas chinas no han implementado estrategias de diversificación desde hace mucho tiempo, desde mediados de los años 1970. A juzgar por la práctica de China, muchas empresas han caído en problemas sin considerar los requisitos previos para la diversificación. La diversidad no aporta beneficios a la empresa, pero trae consecuencias desastrosas. Después de que China se uniera a la OMC, la competencia en el mercado se hizo más intensa.
Es particularmente importante cómo deshacerse de los malentendidos sobre el desarrollo diversificado y encontrar la dirección correcta del desarrollo. Este artículo realiza un estudio y una discusión más profundos sobre esto.
En tercer lugar, las ideas de redacción del artículo
Después de presentar el tema en la introducción, la primera parte de este artículo es un análisis del desarrollo diversificado de las empresas chinas. de la situación actual del desarrollo diversificado. Se discuten las razones y características generales del desarrollo diversificado. La segunda parte analiza los requisitos previos para el desarrollo diversificado, deriva los requisitos previos para el desarrollo diversificado del significado y las motivaciones del desarrollo diversificado y presenta la experiencia exitosa de Haier. La tercera parte es la mala comprensión de la estrategia de desarrollo diversificada. Este artículo resume los siguientes cuatro malentendidos a través del análisis: el malentendido de la aversión al riesgo; el malentendido de las economías de escala; el malentendido del desarrollo rápido y las oportunidades de mercado. Y cómo salir de estos malentendidos: combinar la diversificación con la especialización, una diversificación intensiva para fortalecer las industrias líderes, mejorar el propósito y superar la ceguera; La conclusión muestra que la implementación de estrategias intensivas de desarrollo diversificado y la creación de ventajas competitivas diversificadas requieren más investigación y discusión.
Referencias
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Cuerpo principal
La estrategia de desarrollo diversificado es actualmente la elección preferida de muchas empresas. La elección es también la elección estratégica más controvertida entre los círculos teóricos y empresariales nacionales y extranjeros. Lenovo anunció recientemente que invertirá 3.000 millones de yuanes en la industria inmobiliaria. Haier y New York Life acaban de firmar un contrato y Haier ampliará su negocio al sector de los seguros. El negocio de TCL también abarca múltiples industrias, como electrodomésticos, electrónica, TI y telecomunicaciones. No es difícil ver que las empresas chinas se están desarrollando de manera diversificada. En términos generales, al implementar una estrategia de desarrollo diversificada, las empresas pueden explotar plenamente el potencial de la empresa y aprovechar al máximo las ventajas de los recursos internos para crear un mayor valor corporativo. Sin embargo, como dice un proverbio empresarial estadounidense: "La diversificación ciega es un negocio que pierde dinero". A juzgar por la práctica de China, muchas empresas han caído en problemas sin considerar los requisitos previos para la diversificación. La diversidad no aporta beneficios a la empresa, pero trae consecuencias desastrosas. Por lo tanto, cómo evitar la mala interpretación de las estrategias de desarrollo diversificadas es una cuestión que nuestras empresas deben tomar en serio en la actualidad.
1. Análisis del desarrollo diversificado de las empresas chinas
1. Panorama general del desarrollo
En los últimos años, ha habido muchos ejemplos de desarrollo diversificado fallido en Porcelana. Shi Yuzhu, presidente de Giant Group, reflexionó sobre los cuatro errores principales que cometió en su fracaso, que fue la búsqueda ciega de operaciones diversificadas. Las industrias en las que participan las empresas gigantes incluyen la industria informática, la industria inmobiliaria, la industria de la atención médica, etc. El alcance es demasiado grande. El campo recién ingresado no es una ventaja, pero el entusiasmo por allanar el camino y los fondos limitados están firmemente inmovilizados. El edificio gigante generó oportunidades financieras que casi arruinaron a toda la empresa.
La estrategia corporativa de Sun Shen siempre ha sido "el desarrollo vertical como pilar y el desarrollo horizontal como complemento", es decir, centrarse en el desarrollo de productos para el cuidado de la salud y el desarrollo diversificado como complemento. Sin embargo, a partir del año más próspero de 1993, la diversificación cambió la estrategia original de la empresa y la cambió a "el desarrollo vertical y el desarrollo horizontal van de la mano". En un año, 20 proyectos que incluían petróleo, bienes raíces, cosméticos, computadoras y fronteras. Se inauguraron el comercio y los hoteles.
Propuso el dicho heroico "La tierra es tan productiva como la gente es audaz". Se entiende que los fondos transferidos por el Dios Sol a estos 20 proyectos ascendieron a 340 millones de yuanes. Es una pena que esos 340 millones se hayan ido.
El presidente de Longfei, Jiang Wei, cometió el segundo de los veinte errores más importantes en su autoexamen: "La ambigüedad en la toma de decisiones: el maestro puso demasiado énfasis en la diversificación industrial y se involucró en muchos campos desconocidos, por lo que se volvió ciego y decisiones vagas. Ocurre de vez en cuando "Uno de sus errores es la dispersión de fondos: Longfei Group ha estado en un estado de uso disperso durante mucho tiempo, y el uso disperso de fondos ha provocado un grave desperdicio de activos y ha provocado un gran desperdicio de activos. a la escasez de fondos." /p>
2. Razones del fracaso
Muchas empresas nacionales conocidas se han quedado atrás debido al desarrollo diversificado. A través del análisis y la investigación, las principales razones del fracaso son: 1. Seguir ciegamente la tendencia al ingresar a la industria: la construcción redundante de licores, líquidos orales, dispensadores de agua, calentadores de agua, productos para el cuidado de la salud, VCD y alcohol conduce a una competencia excesiva. En segundo lugar, la correlación entre el negocio principal y la nueva industria es pequeña, la extensión de la industria es grande, la distancia es demasiado grande y hay una falta de coordinación estratégica. En tercer lugar, las condiciones y oportunidades de entrada son inmaduras: en general, sólo las empresas fuertes pueden diversificarse fácilmente y tener éxito durante la prosperidad empresarial. Sin embargo, la motivación para la diversificación de algunas empresas familiares nacionales es esperar paquetes y el grupo organiza puestos para los hermanos. La diversificación de Aido se llevó a cabo en un momento en que VCD no era rentable, tenía enormes deudas y padecía una crisis interna de confianza. Incluso si las condiciones no son maduras, si continúas, naturalmente perderás. Cuarto, la rápida diversificación conduce al fracaso.
3. Principales características
A través del análisis e investigación de casos fallidos de desarrollo diversificado, aunque se encuentran en diferentes industrias y regiones, las principales características de los casos fallidos se pueden resumir en de la siguiente manera: primero, descuidar la fuerza económica y las capacidades de gestión de las empresas se diversifican ciegamente; el segundo es violar las leyes objetivas e ir directamente a la diversificación grupal; el tercero es renunciar a cultivar el negocio principal y la competitividad central y diversificar excesivamente; cuarto, que el momento no permite una diversificación prematura; quinto, es incompatible con una gestión profesional;
2. Requisitos previos para que las empresas implementen estrategias de desarrollo diversificadas
1. El significado de estrategias diversificadas
El famoso estratega empresarial Ansoff afirmó en "Harvard Business" Review. " publicó un artículo "Estrategia de diversificación" en 1957, proponiendo por primera vez el concepto de estrategia de diversificación. La estrategia de diversificación también se llama estrategia de diversificación. Esta estrategia intenta agregar diferentes productos o diferentes unidades de negocios a un negocio existente, permitiendo que el negocio participe en una gama más amplia de áreas comerciales. Las estrategias de diversificación se pueden dividir en diversificación relacionada y diversificación no relacionada. Las estrategias de diversificación relacionadas incluyen estrategias de integración y las llamadas estrategias de diversificación concéntrica que agregan productos o unidades de negocios relacionados a la empresa. Su característica principal es que los productos o departamentos recién agregados de la empresa tienen una cierta correlación con los productos o departamentos originales. La estrategia de diversificación no relacionada se refiere principalmente a la diversificación del grupo o del conjunto, es decir, agregar nuevos productos o unidades de negocios a la empresa, pero estos productos o unidades de negocios recién agregados casi no tienen nada que ver con los productos o negocios originales de la empresa. empresa y no tienen relación. Por lo tanto, estrictamente hablando, sólo el pluralismo no relacionado es verdadero pluralismo. La diversificación no es la serialización de productos. En términos generales, es relativo a la especialización. La especialización es un requisito objetivo para la producción a gran escala en una economía de mercado y es una elección inevitable para las empresas en las primeras etapas de crecimiento. Un alto grado de especialización puede reducir los costos unitarios del producto y ganar economías de escala. La diversificación es una opción inevitable y realista para que las empresas sigan creciendo después de alcanzar una determinada etapa de desarrollo. Con el desarrollo de la economía y los cambios en las estructuras organizativas corporativas, especialmente el desarrollo de agrupaciones corporativas y la internacionalización, la connotación de diversificación corporativa ha superado el significado inicial de operaciones diversificadas. Primero, la diversificación es un acto de crecimiento corporativo, no sólo una forma de hacer negocios. En segundo lugar, la diversificación no es una medida temporal para el desarrollo empresarial, sino un comportamiento estratégico fundamental, general y de largo plazo para el crecimiento empresarial.
2. Razones para implementar una estrategia de desarrollo diversificada
El principal objetivo de la diversificación empresarial no es establecer la misma línea de negocio principal, sino aumentar el retorno de la inversión, mejorar la eficiencia y evitar riesgos. En resumen, las principales razones para que las empresas implementen estrategias de desarrollo diversificadas son: primero, desarrollar negocios diversificados para distribuir riesgos y establecer mercados internos para reducir la incertidumbre del mercado; segundo, aprovechar al máximo los recursos ociosos y lograr economías de escala; En el proceso de desarrollo a largo plazo de una empresa, debido al desequilibrio de producción, generalmente acumulará una cierta cantidad de recursos excedentes. El exceso de recursos puede producir una variedad de productos, formando economías de escala, lo que permite a las empresas reducir los costos unitarios de los productos y mejorar la competitividad al producir una variedad de productos; en tercer lugar, el mercado original está saturado y se buscan nuevos puntos de crecimiento de ganancias; en cuarto lugar, se buscan transacciones; reducción de costos, buscando efectos de escala, efectos de familia de marca y efectos de sinergia.
3. Requisitos previos para implementar una estrategia de desarrollo diversificada.
No cualquier empresa puede implementar la diversificación, y es necesario que las empresas implementen estrategias de desarrollo diversificadas. Las condiciones básicas son: en primer lugar, el negocio principal tiene ciertas ventajas en la misma industria y tiene una posición industrial estable; en segundo lugar, la industria a la que se va a ingresar tiene perspectivas brillantes y ventajas competitivas obvias; en tercer lugar, los fondos, el talento y la experiencia de gestión; ingresar a la nueva industria Garantizado cuarto, la nueva industria está relacionada con el negocio principal.
4. La experiencia exitosa de Haier
Haier ha logrado una tasa de crecimiento promedio en 14 años del 82,8% a través de operaciones diversificadas y se ha convertido en un ejemplo exitoso de operaciones diversificadas en China. Haier ha persistido en la operación profesional de refrigeradores durante siete años, formando su propio núcleo competitivo en gestión, marca, ventas, servicio, etc., y ocupando una posición de liderazgo en la industria. En 1992, Haier comenzó a ingresar gradualmente desde industrias altamente relacionadas y luego ingresó a industrias moderadamente relacionadas y no relacionadas según el grado de relación. Primero, ingresó a las industrias de refrigeradores y aire acondicionado con la misma tecnología central (tecnología de refrigeración), los mismos canales de venta en el mercado y los mismos tipos de usuarios, y gradualmente pasó a las industrias de electrodomésticos y conocimiento. Después de ingresar a la nueva industria, amplió su escala de producción y ventas y se esforzó por estar entre los tres primeros en la industria nacional. Su experiencia exitosa es la siguiente:
① La diversificación se centra en áreas comerciales familiares, complementadas con una pequeña cantidad de diversificación a largo plazo.
② Utilice principalmente activos intangibles (marcas, métodos de gestión) con costos marginales bajos y canales de marketing compatibles para revitalizar los activos existentes, lograr operaciones diversificadas y lograr una diversificación de bajo costo.
(3) Además de los altos ejecutivos, en la empresa fusionada se utiliza una gran cantidad de talentos originales de gestión empresarial que están familiarizados con los negocios de la industria.