Revalorización de la gestión del conocimiento en Burkhard Company
Bechtel es una empresa familiar con una trayectoria de más de 100 años en los Estados Unidos. Desde su creación, ha participado en la construcción de 20.000 proyectos de construcción en 65.438.040 países y regiones de siete continentes. Actualmente cuenta con 465.438.000 empleados y sus ingresos operativos en el año 2000 alcanzaron los 654.3804,3 millones de dólares. ¿Cuál es el secreto del éxito continuo de la empresa?
Se analizó el caso real de la implementación de la gestión del conocimiento por parte de la empresa y se señaló que adoptar diferentes métodos de gestión para diferentes tipos de conocimiento e implementar un fuerte liderazgo profesional son las claves para maximizar los beneficios de la gestión del conocimiento. .
Podemos inspirarnos en esto: este modelo de gestión no solo promueve el desarrollo a largo plazo de las grandes empresas, sino que también ayuda a las pequeñas y medianas empresas a sentar una buena base para la gestión del conocimiento.
Bechtel considera el conocimiento y la experiencia como activos importantes de la empresa e invierte fondos para fortalecer la gestión. Pero el presupuesto operativo de la empresa es muy ajustado y todas las iniciativas de gestión del conocimiento sólo pueden dirigirse a aquellas áreas con mayor retorno.
Pronto, los responsables de esta empresa de ingeniería y construcción descubrieron que sólo optimizando la gestión del "conocimiento compuesto" de la empresa se pueden obtener los máximos beneficios. Esos equipos de proyecto con muchos años de experiencia en ingeniería y construcción naturalmente han acumulado una gran cantidad de conocimientos profesionales, pero desafortunadamente, muchos de ellos no son conocidos por otros miembros de la empresa. Este conocimiento siempre está en un estado cerrado y aislado y es de difícil acceso para otros, por lo que su tasa de utilización se reduce considerablemente.
Actualmente, Berkeley está trabajando arduamente para establecer una infraestructura que promueva la rápida popularización del conocimiento compuesto y, en el proceso, movilice completamente el poder de cada miembro del equipo del proyecto. Este esfuerzo será de gran ayuda para que la empresa brinde mejores servicios a clientes de todo el mundo. Al mismo tiempo, también se espera que la rentabilidad de los principales proyectos de la empresa sea alentadora.
La experiencia de Berkeley demuestra que instar a las personas de la organización a tomar buenas decisiones es la clave del éxito. A primera vista, se trata simplemente de descentralizar el poder de toma de decisiones y establecer un sistema de responsabilidad en la toma de decisiones. Pero la cuestión más importante es que debemos brindar a las personas el conocimiento que necesitan para tomar buenas decisiones.
Aunque muchas empresas se han dado cuenta de la importancia de fortalecer la gestión del conocimiento, la mayoría de ellas han emprendido un camino equivocado desde el principio. Parece que su error fue adoptar un modelo equivocado de aprendizaje del conocimiento corporativo. Este modelo simplemente se centra en el aprendizaje individual, lo que hace que las empresas no acierten en las prioridades de gestión.
El primer problema de esta política errónea es que induce a error a las personas a centrarse únicamente en el contenido intelectual. La gente dirá: "Necesitamos gestionar el conocimiento sobre el mercado japonés".
Hay muchas otras formas de clasificar el conocimiento, sin tener en cuenta su contenido específico. Por ejemplo, además de clasificar por contenido, también se puede clasificar por fuente de conocimiento: ¿este conocimiento se puede encontrar sólo en un lugar o se puede obtener en diferentes lugares? Este enfoque consiste en ignorar el contenido y centrarse en la clasificación de las fuentes. Además, el conocimiento se puede clasificar según los siguientes criterios:
Destinatario: ¿Qué tipo de personas es probable que necesiten este conocimiento y experiencia?
Aplicabilidad: ¿En qué medida se pueden aplicar este conocimiento y experiencia? ¿Es sólo de aplicación local o de aplicación universal?
Transmisibilidad: ¿Es fácil transferir este conocimiento a otros? ¿Qué tan difícil es aplicar este conocimiento correctamente?
Riqueza de contenidos: ¿En qué medida este conocimiento y experiencia requiere un análisis específico de problemas concretos? ¿Cuánto valor práctico se perderá después de la simplificación?
Oportunidad: ¿Cuánto tiempo hace que se produce este conocimiento? ¿En qué medida le afecta el tiempo?
Credibilidad: ¿Es este conocimiento fácil de poner a prueba? ¿Es de una fuente confiable?
Diferentes tipos de conocimiento y diferentes métodos de gestión.
Si considera estos aspectos al mismo tiempo, definitivamente tendrá una comprensión preliminar de la clasificación del conocimiento. Se pueden utilizar los siguientes cuatro tipos para clasificar el conocimiento e implementar diferentes métodos de gestión en consecuencia:
El conocimiento fácil de aprender es simple y fácil de aprender, pero su rango de aplicación no es amplio. Por ejemplo, el empleado de reservas de habitaciones del hotel Ritz-Carlton sabe que el Sr. Smith siempre reserva habitaciones para no fumadores. Esta experiencia puede transmitirse fácilmente a otro personal relevante, pero su alcance de aplicabilidad es muy limitado.
Por ejemplo, no se puede inferir que nadie en la ciudad natal del Sr. Smith fuma. Para este tipo de conocimientos y experiencias que se pueden dominar rápidamente, la mejor forma de gestionarlos es resumirlos en un lugar donde todos puedan encontrarlos, preferiblemente una base de datos eficiente e informativa.
Algunos conocimientos y experiencias en empresas de divulgación científica son fáciles de enseñar y tienen una amplia gama de aplicaciones. Normativa interna de gestión de personal dentro de la empresa, como cómo cumplimentar las hojas de asistencia, etc. , todo este tipo de conocimiento. Para este tipo de conocimiento "popular", lo mejor es recopilarlo y distribuirlo entre los empleados como requisito básico para la popularización dentro de la empresa.
Conocimiento compuesto Si un tipo de conocimiento se utiliza ampliamente pero es difícil de dominar, es necesario popularizarlo mediante una formación cuidadosamente organizada. Por ejemplo, a este tipo de conocimiento pertenecen los fundamentos y técnicas para la gestión de proyectos de gran escala. Los alumnos pueden dominar este conocimiento sólo mediante la práctica práctica o el estudio cuidadoso por parte de personal experimentado.
Conocimiento desechable Finalmente, existe un tipo de conocimiento en la empresa que no es fácil de aprender ni se utiliza ampliamente. Por ejemplo, un administrador de red en un departamento de oficina puede dominar el sistema operativo Apple (Macintosh), pero si la mayoría de los departamentos de la empresa utilizan sistemas de oficina Windows, no es necesario popularizar su conocimiento y experiencia, y no es necesario. fácil aprender este conocimiento. Debido a que la tasa de retorno de este tipo de gestión del conocimiento es muy baja, no es necesario prestar demasiada atención a este tipo de gestión del conocimiento. Sería suficiente animarlos a formar un grupo de interés informal para intercambios ocasionales con quienes podrían utilizar este conocimiento.
El mejor método de gestión es influir en las acciones de las personas, implementar procesos de trabajo eficientes y proporcionar el apoyo técnico necesario, y mantener hábilmente un equilibrio entre los tres. Las operaciones comerciales son así, y los cuatro tipos de conocimiento y experiencia anteriores no son una excepción. Sin embargo, diferentes tipos de conocimiento tienen diferentes relaciones de colocación. Por ejemplo, los conocimientos simples y fáciles de aprender son muy fáciles de informatizar, por lo que la gestión en esta área debería centrarse en la mayor medida en la tecnología de la información. Sin embargo, el conocimiento compuesto requiere el máximo énfasis en la gestión de personal. La gestión de los cuatro tipos de conocimiento tiene requisitos y estándares claros para la inversión en capital y mano de obra. La gestión del conocimiento único es "ingrata", mientras que la gestión del conocimiento compuesto es la única clave para obtener una ventaja en la competencia.
Transformar el modelo de transferencia de conocimiento
Una empresa puede aprender más en un día de lo que una persona puede aprender en toda su vida. Por lo tanto, cuando un individuo necesita tomar una decisión comercial, sin importar cuánto conocimiento tenga, es mejor aprender de toda la empresa. Cuando un responsable de la toma de decisiones busca asesoramiento de un grupo asesor, en realidad se trata de un proceso de transferencia de conocimientos de "muchos a uno". Cuando un equipo de proyecto consulta una base de datos de debates en línea, el proceso de transferencia de conocimientos se vuelve "de muchos a muchos".
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nbspEs poco probable que este modelo de transferencia de conocimientos "de muchos a muchos" sea ampliamente aceptado pronto. Los gerentes mantendrán durante bastante tiempo el estilo de consultoría tradicional de buscar asesoramiento únicamente de individuos y personas confiables. Una vez que comiencen a intentar ampliar el alcance de la consulta, inmediatamente tendrán una sensación de crisis fuera de control: ¿se filtra demasiado conocimiento y experiencia, el círculo de personas es demasiado amplio?
En la gestión del conocimiento, Berkeley concede gran importancia al contenido y alcance de la transferencia de conocimiento. Los clientes contratan a la firma por su amplia experiencia y conocimientos. Pero dadas las enormes inversiones en estos proyectos de construcción, es razonable que los clientes se preocupen a menudo por sus gastos operativos.
Hay muchas formas de reducir gastos, pero muchas llegan a expensas de la calidad o de la inversión de la empresa en el futuro. El enfoque de Bechtel parece un poco difícil de entender. Se basa en el aumento de costos para lograr el propósito de reducir costos. En pocas palabras, si se puede realizar más inversión para acumular conocimiento y experiencia, las empresas pueden crear más riqueza y reducir costos.
Este proceso estuvo lejos de ser tan simple como Burckard estimó inicialmente. La empresa pensó que mientras estableciera un centro de intercambio de experiencias y luego lo hiciera público con la ayuda de la tecnología de la información, todo estaría bien. De hecho, se pone más esfuerzo en las personas y los procedimientos de trabajo que en la tecnología.
Los gerentes de proyectos de Berkeley siempre creen que los desafíos que enfrentan y los clientes a los que atienden son diferentes en un momento dado.
No se dan cuenta de que hay mucho en común entre el conocimiento que adquieren y la experiencia que adquieren sus colegas. De hecho, este conocimiento tiene aplicabilidad universal, especialmente entre departamentos que utilizan los mismos procedimientos de trabajo. Contrariamente a la perspectiva de estos directores de proyectos, sus conocimientos y experiencia no son "desechables", pero les resulta difícil darse cuenta de ello.
Establecer una base de conocimientos dedicada a la gestión de roles
Establecer una persona específicamente responsable de la gestión del conocimiento en la empresa puede resolver parcialmente este problema. Ahora, Bechtel ha establecido un "Presidente de Conocimiento" que es totalmente responsable de la gestión de la experiencia y el conocimiento. El presidente del conocimiento debería prestar atención activa a la inversión en conocimiento en proyectos empresariales. Otra persona clave es el "gestor del conocimiento". Cada uno de ellos es responsable de una parte de la base de conocimientos de la empresa y garantiza que estos conocimientos se recopilen y distribuyan de manera oportuna. Esta medida reduce enormemente la carga de formación del personal de la empresa. Sin este acuerdo, las empresas sólo pueden saber qué conocimientos se utilizan ampliamente y cuáles son fáciles de aprender mediante una formación general para todos los empleados.
El concepto de "base de conocimientos" era originalmente un simple "depósito de experiencias", pero ahora incluye "conocimientos fáciles de aprender" e información de diferentes fuentes dentro y fuera de la empresa. La gente de Berkeley está muy concentrada en que el proyecto siga avanzando. El mayor problema para ellos es la cantidad de tiempo que lleva recopilar la información requerida de diversas fuentes. La empresa espera acortar el ciclo del proyecto, mejorar la calidad del servicio al cliente y obtener mayores beneficios mediante el establecimiento de una "supertienda de conocimientos".
Debes saber que la gestión del conocimiento es un medio más que un fin. Las empresas no existen para difundir y promover conocimientos, sino para vender sus propios productos y servicios. Sin embargo, dado que la ventaja competitiva de una empresa depende en gran medida de la naturaleza científica de la toma de decisiones empresariales, el papel de la gestión del conocimiento es extremadamente importante.
Si bien prestas atención a la gestión del conocimiento, también debes comprender que puede haber algunas reacciones extremas en el proceso. Al igual que la innovación de procesos, la gestión de la calidad y todas las áreas que requieren programas de mejora, siempre habrá algunos pequeños problemas en la operación y no hay necesidad de armar un escándalo. En última instancia, el éxito de la gestión del conocimiento seguramente disipará las preocupaciones de los directivos.