Análisis de marketing en profundidad
Introducción: en la historia del desarrollo de los conceptos de marketing, han aparecido sucesivamente conceptos como concepto de producción, concepto de producto, concepto de marketing, concepto de marketing, concepto social y concepto de marketing de gran mercado. . En términos generales, estos conceptos ponen más énfasis en la iniciativa de los proveedores, las necesidades claras y la asimetría de la información. Fundamentalmente, estos conceptos son sólo trucos de marketing con diferentes niveles de enfoque y sofisticación.
1. Marketing en profundidad: No es fácil decir te quiero.
En artículos recientes sobre marketing en profundidad o distribución en profundidad, han aparecido una serie de términos extraños como "rentabilidad del canal" y "tensión del canal" calculados mediante funciones o incluso fórmulas de cálculo Hejun Entrepreneurship Consulting; Co., Ltd. El ARS (modelo de ventas de rodillos de área) fundado por TCL utiliza TCL, especialmente Robust, como marcas representativas para practicar este modelo, y llama a este modelo operativo que aspira a ser el primero en cuota de mercado regional "marketing profundo".
Creemos que las ventas, incluido el marketing, se pueden explicar claramente mediante "sumas y restas". Ocasionalmente se utiliza un poco de multiplicación y división, pero no se requiere ninguna matemática avanzada. En segundo lugar, el llamado marketing en profundidad debe definirse como un sistema de control de operaciones cuyo núcleo es el cultivo en profundidad de canales. Esta no es toda la connotación de las actividades de marketing regional.
Además, se ha explicado misteriosamente el núcleo de los modelos de marketing en profundidad de las principales marcas, como el "sistema de distribución integrado" de P&G, el "modelo 101" de Coca-Cola y el "cultivo intensivo de canales" de Master Kong. ", el "modelo de agente de ventas" auxiliar unificado y las "ventas directas de canal" de Bowes no son más que una distribución razonable de los costos de distribución del producto y una mayor redistribución. En términos de su intención original, es un experimento de operación de canal realizado por cada marca bajo la guía del entorno del mercado, los recursos corporativos y las estrategias de marketing. En su éxito a largo plazo, el 60% se debe a la marca y los productos, el 30% se debe a la ejecución tenaz de la empresa y el verdadero ingrediente de la creatividad del canal puede ser sólo el 10%. Excluyendo la perspectiva moral, los esquemas piramidales de múltiples niveles (canales orientados a las personas) y la venta de líquidos orales en ciudades y pueblos (evitando hospitales y farmacias para vender "medicinas") son las ideas del canal.
En el entorno de economía de mercado de China de los últimos 20 años, para las empresas de bienes de consumo, las marcas que consistentemente hacen dos cosas tendrán más o menos éxito: primero, insistir en difundir ampliamente los productos, es decir, hacerlos lo más popular posible Nuestros productos aparecen en todos los lugares donde se pueden vender, como Wrigley, Coca-Cola, fideos instantáneos y bebidas en alimentos, champú, toallas sanitarias, detergentes en las necesidades diarias e incluso electrodomésticos y teléfonos móviles en bienes duraderos. Mientras haga esto, en segundo lugar, cuanto antes establezca una relación con la superterminal moderna en ascenso, también podrá tener éxito: superterminal se refiere a Gome, Suning, Sanlian, etc. en alimentos y necesidades diarias con tiendas múltiples, cruce -Las grandes cadenas regionales de supermercados de electrodomésticos con ventajas de escala se refieren a los restaurantes regionales a gran escala y las ciudades de ollas calientes en el mercado de productos listos para beber.
Este es el verdadero significado de "construir una marca en los canales" que hemos enfatizado repetidamente. En otras palabras, para las marcas chinas en los primeros 20 años, si primero invierten recursos en canales en lugar de deleitarse con la gloria de CCTV, vivirán más (por supuesto, a veces no serán tan populares como Biaowang). Desde "Third Factory" y "King of Hearts" hasta los deportes rurales, pasando por los tranquilos Wrigley y Hsu Fuji (que han aumentado la inversión en medios de comunicación en los últimos años), así como marcas de alto perfil como Procter & Gamble, Wahaha, Master Kong, Uni-Presidente y Jefe (empresa).
No hay más de dos modelos de marketing en profundidad mencionados anteriormente: el primero es la cobertura terminal organizada y continua. La misma característica de los modelos anteriores es "aumentar el personal de ventas del canal", incluido el vendedor de línea y el recuento. empleada, guía de compras (promoción), gerente de canal, vendedora residente, etc. , lo llamamos equipo de canal (distribución) profesional; el segundo es recopilar, organizar y analizar sistemáticamente datos de ventas del canal para rastrear los cambios en la estructura del canal y mejorar la precisión y economía de las actividades promocionales, es decir, un sistema completo de información de mercado ( MAL).
Así que la verdadera connotación del marketing en profundidad no es el llamado modelo, ejecución o comunicación de marketing integrada, sino una competencia sistemática en el mercado basada en información completa del canal.
2. Estructura del sistema de marketing en profundidad
Para las marcas sin información completa de ventas del canal, cualquier promoción de ventas puede ser temporal: es decir, los factores que conducen a su ascenso exitoso (KSF). ——Factores clave de éxito) satisfacen las necesidades del mercado y de los consumidores. Sin embargo, tal éxito es difícil de mantener porque faltan datos reales para saber qué factores mantienen su éxito.
Jacques V9, His + Her Nutritional Water, Robust's Pulse Life Water, si estas marcas todavía creen que el seguimiento ciego de las tendencias y la competencia desordenada han provocado el rápido declive de sus productos, entonces no pueden explicar por qué están tan llenas de falsificaciones y bajos precios. -Productos finales También habrá marcas (como moda, artículos de cuero y otras marcas de lujo) en el mercado de productos básicos, y esta es la razón subyacente del fatal desenlace del concepto de marca estrella.
El marketing en profundidad es en realidad una estructura de sistema: el comportamiento de promoción de la empresa (inversión de energía) promueve el crecimiento de las ventas de productos (volumen), pero detrás del crecimiento de las ventas no hay más que el crecimiento de la participación en el canal. y/o participación de clientes. Cuando el crecimiento de la cuota de canal y de la cuota de clientes produce una "retroalimentación mutua" positiva, el crecimiento de la cuota de mercado es estable y benigno. En otras palabras, cuando la cuota de mercado se basa en el crecimiento de la cuota de canal y de clientes, la cuota de mercado impulsada por el crecimiento de las ventas no será en vano. Esta estructura del sistema y su relación funcional tienen especial importancia, especialmente para los bienes de consumo repetitivos (el poder de consumo de bienes duraderos proviene de nuevas compras y reembolsos, y básicamente no hay recompra).
Cuota de canal = puntos de venta de la marca (ventas)/puntos de venta del canal (ventas). El primer indicador para medir la participación del canal aquí es la cobertura del canal, es decir, la proporción de marcas que ingresan a la red total de canales, según la regla 2:8, el 20% de los puntos de venta clave pueden lograr el 80% de las ventas, por lo que entre estos el 20%; de puntos de venta clave La cobertura de marca y las ventas en un solo punto a menudo se convierten en la clave para aumentar la participación de la marca en el canal. ¡La cantidad de canales de una marca también refleja la calidad de los canales! Por tanto, cuando el volumen de ventas proviene de un grupo de comerciantes (distribuidores), el riesgo de la marca es mayor cuando el volumen de ventas proviene del segundo lote, el riesgo es segundo cuando el volumen de ventas proviene del terminal, el riesgo es; menor cuando el volumen de ventas proviene de pedidos repetidos desde la terminal, el riesgo es menor. Las marcas casi han entrado en un lugar libre de riesgos. Porque los pedidos repetidos en la terminal deben provenir de acciones de clientes.
Cuota de clientes = número de marcas consumidas/suma de todas las marcas consumidas. Incluso si el consumo de marcas competidoras no se puede contar con precisión, la participación de clientes se puede calcular mediante un análisis en profundidad de la marca. Es decir, las encuestas por muestreo incluyen edad, sexo, ingresos, nivel educativo, ocupación, situación familiar, frecuencia de compra, cantidad única de compra, etc. Realizar un análisis de correlación multifactorial de los consumidores que compran la marca y estudiar más a fondo las características de los grupos de consumidores pesados, medianos y ligeros y sus motivaciones de compra, hábitos de compra, actitudes de marca, etc. , puede juzgar la fidelidad de esta marca (la proporción de grandes consumidores entre todos los consumidores de la marca) y descubrir el verdadero estado de los consumidores detrás del crecimiento de las ventas (encuesta de seguimiento).
Volumen de ventas (ventas) y promoción: el volumen de ventas generalmente se logra a través de promociones fuera de línea, como vinculaciones de canales, abastecimiento de distribuidores, incentivos de compra para los consumidores (compre uno y llévese otro gratis, etc., sobornos de consumo). , y la cantidad se puede utilizar Para expresar, se puede descomponer en canales para medir el poder de ventas de cada punto de venta, y también es una unidad para medir el desempeño y la participación de mercado, por otro lado, las ventas deben reducirse al mínimo; unidad de ventas (generalmente llamada SKU), y la compra de un SKU representa una finalización del patrón de consumo. ¿Cuántos productos SKU se compran o consumen al mismo tiempo y durante cuánto tiempo el intervalo conducirá a una segunda compra (o cuántas compras ocurren por vez)? unidad de tiempo). La frecuencia de compra y la profundidad del consumo detrás de ellos son grupos de consumidores: tamaño, características, hábitos, actitudes, etc. A juzgar por las ventas, debe lograrse mediante promoción en línea, como visualización, viveza, POP, publicidad, rendimiento y reunión.
Participación de mercado: cada aumento en la participación de clientes es un aumento en la participación de canal, por lo que la participación de mercado derivada del aumento de la participación de clientes es segura y saludable, pero no todo aumento en la participación de canal generará participación de clientes; , especialmente productos recién lanzados. Después de la primera ronda de distribución, muchos productos se vieron afectados por un largo canal: invendible-devolución inmediata-deterioro-queja-odio-muerte. Por lo tanto, cuando las ventas provienen de un aumento en el número de puntos de venta del canal en lugar de pedidos repetidos de los puntos de venta, es una señal de crisis del canal de marca.
Se puede ver que la participación de mercado basada en la retroalimentación mutua de la participación del canal y la participación de los clientes puede consolidar efectivamente las ventas y mejorar la efectividad de la inversión en promoción. Una alta cuota de mercado conlleva bajos costes de promoción y una posición de mercado favorable para bloquear ataques.
La información del canal se refiere a la información obtenida de los datos de ventas del canal y de encuestas de mercado de terceros (como encuestas periódicas de tiendas minoristas, Storecheck y encuestas de uso y actitud U & one). la marca Para garantizar la supervivencia y el crecimiento sostenibles, también debemos mirar el mercado además de las ventas y mirar las ventas desde una perspectiva de marketing. De lo contrario, el éxito y la sostenibilidad de una marca serán muy contingentes.
En tercer lugar, la orientación estratégica del marketing en profundidad
Ahora analicemos la pregunta central: ¿Cómo se vuelve necesario el marketing en profundidad?
De hecho, cuando resumimos una de las esencias del marketing en profundidad, "aumentar el personal de ventas del canal", equivale a decir que el marketing en profundidad y las "tácticas colectivas" pueden equipararse. Las empresas dudan aquí. Las empresas que se apoderan con éxito de los puntos de venta lanzando primero tácticas colectivas, como TCL para electrodomésticos, Waveguide para teléfonos móviles, Baos para productos químicos diarios, Master Kong para alimentos y Liangle para bebidas, si aumentan las ventas de productos, la ganancia bruta del producto cambiará ligeramente. (TCL, Bird), el equipo de ventas se redujo inmediatamente, lo que provocó un gran revuelo en el mercado. ¡La reducción de peso de los televisores en color Lehua incluso provocó que las ventas se detuvieran y la marca muriera!
En el modelo de operación de canales de China de 20 años, el marketing en profundidad representado por Procter & Gamble y Liangle es el punto de referencia, mientras que otros modelos solo tienen cambios en términos o detalles. La característica común de las tres marcas es el control en profundidad de cada terminal de canal y una serie de enlaces relacionados con este control: definición de canal, visita de línea, visita de ocho pasos, gestión tabular, recogida de datos en red en tiempo real y pedido. control de generación. En términos de operaciones específicas, P&G adopta un enfoque de comercio electrónico integrado (sistema de marketing cooperativo en profundidad a gran escala) que integra tres flujos (fondos, bienes, información), Pepsi-Cola adopta ventas de automóviles en línea recta (sistema de suministro directo) , y Coca-Cola adopta venta directa + "modelo 101" ”(preventa más sistema de distribución a pequeña escala). Los sistemas de distribución de referencia de las tres marcas principales tienen un profundo impacto en el pensamiento de canal de las marcas locales.
Aquí utilizo dos casos de mi propia experiencia personal para resumir las cuestiones que necesitan atención en las operaciones de marketing en profundidad: la orientación estratégica determina el éxito o el fracaso final.
Caso 1: En 1998, cuando la industria cervecera nacional e incluso la mayor parte de la industria de bienes de consumo de rápido movimiento todavía estaban estudiando la gestión de distribuidores, la construcción de redes y las guerras de nuevos productos, una revolución de canales estaba a punto de ocurrir. lugar en J City, una pequeña ciudad en el este de Guangdong. La razón es que el fabricante subió repentinamente el precio del producto original, a lo que casi todos los distribuidores se opusieron y boicotearon. ¡No se ha enviado en un mes! ¡El vendedor también estaba muy indefenso y quejándose! Respaldada por la creencia de los líderes corporativos de que "debemos confiar en nosotros mismos para construir el país" y aprendiendo del modelo de ventas de automóviles de PepsiCo, la compañía invirtió más de 30 camionetas, más de 80 vendedores y 70 vendedoras para realizar ventas en el Región oriental de Guangdong con una población de 30 millones de ventas directas integrales y canales de cultivo profundo.
La innovación del canal en 1998, junto con la imitación de "Love Must Win" de Pepsi, combinada con el tira y afloja, provocó un rápido repunte de las ventas. Tomando como ejemplo la ciudad J con una población de menos de 2 millones, el resultado de las ventas directas completas es: solo los clientes mayoristas intermedios y minoristas mayoristas (segundo y tercer lote) controlan (gestión abierta de tarjetas de clientes) 280 hoteles, los hoteles de suministro directo llegan 160, y hay promociones Hay 60 clubes nocturnos para niñas (bares, tiendas D, casas de té) y restaurantes todos los días, lo que realmente logra la omnicanalidad.
En 1999, el personal de ventas se acercó a los grandes distribuidores y gradualmente comenzó a ayudar a alrededor del 20% de los clientes clave en la distribución. De esta forma, desde la organización horizontal de 1998 a la estructura multicapa, el canal pasó a ser dos eslabones de distribución. Después de que se restablecieron las ganancias del canal (de hecho, se agregaron reembolsos especiales para distribuidores clave a la oferta de precios unificada original), el margen de ganancias de la compañía casi volvió al nivel anterior al aumento de precios, pero en ese momento había una brecha enorme en el aumento de precio. ¡El actual equipo de ventas directas consume los recursos de la empresa!
Caso 2: La marca de snacks Z estableció oficialmente una sucursal en 2003 y comenzó a implementar el modelo nacional de venta directa en ciudades grandes y medianas porque no podía llegar a un acuerdo de reparto de costos con los distribuidores. En ese momento, siguiendo el modelo de Coca-Cola, en la Ciudad C, una megaciudad con una población de 6,5438 millones, la sede requería un sistema de preventa OEM, vendiendo estrictamente según la línea y luego enviando según la línea. El plagio poco realista provocó tres meses de estancamiento de las ventas directas, la desintegración del equipo y la dimisión del director de la sucursal. Después de reorganizar el equipo de ventas directas de las tiendas minoristas, desarrollaremos clientes de KA y de distribución suburbana al mismo tiempo. Con tantos canales de venta directa y clientes, solo se ha entregado un camión Jinbei (con una capacidad de carga de 150 vehículos/hora), sin mencionar que el sistema de preventa no se puede implementar, ni siquiera la distribución coordinada entre distribuidores y pedidos de KA. no se puede realizar. Como resultado, las preventas se cambiaron a ventas directas de mercancías. Como el volumen de ventas de una sola persona aumentó, la mercancía no pudo satisfacer los pedidos y se instalaron 30 puntos de distribución en el área urbana. En términos de entrega, para aliviar la presión de una capacidad de transporte insuficiente, se otorgan subsidios de entrega parcial a los clientes que pueden recoger los productos en sus propios automóviles, y se anima al personal de entrega a recoger los productos ellos mismos.
Después de casi dos meses de ajustes, el proceso de ventas, el proceso de distribución, el proceso de procesamiento de pedidos y el proceso de liquidación financiera se han simplificado sin aumentar la inversión de recursos.
Las ventas mensuales promedio de los puntos minoristas han aumentado de 2.000 yuanes a 20.000 yuanes (las ventas mínimas de un solo punto son 7 yuanes). Hay más de 5.000 puntos minoristas dentro del primer anillo de la ciudad. La tasa de entrega es de operación directa. Las cadenas de tiendas KA y B han alcanzado el 60% y la tasa de cobertura ha alcanzado el 50%. Por ejemplo, el pedido de Carrefour aumentó de 2.000 yuanes a 20.000 yuanes. Como resultado, debido a aumentos de precios irrazonables, el sistema de distribución de ganancias del canal se desordenó, el sistema operativo establecido colapsó y las ventas regresaron al punto de partida.
Las marcas en los dos casos anteriores no invirtieron en publicidad en medios. De los procesos similares de ascenso y caída, se puede concluir que las marcas locales (empresas) tienen una grave falta de posicionamiento estratégico en el marketing en profundidad regional:
El modelo de marketing en profundidad no puede cambiar el patrón de distribución de las ganancias del canal, pero muchas empresas esto es casi ingenuo y paranoico, pensando que eliminar los enlaces intermedios y aumentar la diferencia de ventas aumentará el nivel de ganancias de la empresa. Las estrategias de operación directa (evitando a los distribuidores) o aplanamiento (el modelo de distribución de área pequeña representado por el “Sistema 101” de Coca-Cola) son manifestaciones típicas de desviación de orientación estratégica: ¿Puede una empresa que no puede manejar adecuadamente los intereses de los distribuidores manejarlos adecuadamente? ¿Buenos distribuidores, terminales e incluso los intereses de los empleados? Si bien el modelo de operación directa aumenta la llamada eficiencia de gestión (prohibición de bancos), ¿no aumenta también los riesgos y costos de gestión? ¿Cuántas sucursales de venta directa de marcas se han embarcado en un sistema de contrato de participación en los beneficios con la oficina central, como el gigantesco fondo cerebral antes de la quiebra, o han experimentado una gran cantidad de crisis de gestión, como retención de pagos, corrupción y personal? motín, como tres.
Estrictamente hablando, el marketing en profundidad es un medio de control estratégico, más que el propósito y el modelo universal de marketing. Diferentes empresas o marcas optan por utilizar diferentes métodos para una intervención en profundidad. P&G no resolvió problemas centrales como la cobertura de canales, el servicio y el control de precios dividiendo a los grandes actores. En cambio, evolucionó desde la gestión inicial semiautomática de ECR (respuesta eficiente al cliente) hasta la actual CPFR (planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos). ) gestión semiinteligente. Se trata de un modelo que utiliza la virtualidad para controlar la realidad, lo que está en consonancia con la regla de oro de los negocios de "algo y nada": aprovechar al máximo los recursos sociales para reducir los riesgos operativos y la complejidad de la gestión.
Por lo tanto, las empresas que realizan marketing en profundidad deben tener una comprensión clara de sus propias necesidades (objetivos estratégicos, condiciones de recursos y propósitos) desde una perspectiva estratégica para poder tomar decisiones correctas:
En primer lugar, la profundidad de los canales controlados por los fabricantes no es el centro del problema, si pueden lograr efectivamente la cobertura de canales, los servicios de distribución, la fijación de precios y, por lo tanto, promover las ventas, es el foco de la toma de decisiones.
En segundo lugar, el grado en que los fabricantes pueden maximizar, motivar y estandarizar a los miembros del canal es más crítico que aplanar y reducir ciegamente el enfoque de las ventas. Por lo tanto, antes de resolver el problema del canal (cuota de canal), será mucho más fácil resolver primero el problema de cómo los consumidores eligen productos o marcas (cuota de clientes).
En tercer lugar, debemos evaluar la forma de profundizar en el canal. Creemos que la inversión para mejorar el nivel operativo del sistema (promoción, logística, finanzas, supervisión) y la calidad de los empleados es una inversión aditiva o incluso multiplicativa para mejorar la competitividad de las empresas en el mercado, jugando ciegamente a la "utilidad" entre los distribuidores y vendedores. personal y gerentes. ¡Las empresas que juegan un juego de suma cero eventualmente serán abandonadas por sus distribuidores y empleados!
Una empresa o marca que se toma en serio a sus stakeholders significa tomarse en serio el futuro de su propia empresa o marca. Desde esta perspectiva, el marketing en profundidad comienza con la mejora de la participación de mercado, pero su objetivo final no es la expansión ilimitada de la participación de mercado, sino desde el establecimiento de la cadena de valor de la marca hasta la construcción de la cadena de valor de la industria: si los consumidores pierden su interés por el producto El interés por la categoría y el entusiasmo por el consumo, por muy buenos que sean los métodos de marketing y de gestión, no pueden crear ningún valor.
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