Caso de gestión de logística empresarial de Wuhan
Primero, logística moderna
Caso 1: Logística moderna de la empresa Delphi
Delphi, con sede en Alaska, EE. UU., produce aceite de pescado de aguas profundas y diversos productos para el cuidado de la salud Sabor. Aunque ha mantenido sus ventajas en diseño de productos e investigación y desarrollo, Delphi enfrenta una disminución de sus ganancias debido a un sistema logístico complejo, costoso e ineficiente. Delphi descubrió que demasiados operadores y sistemas conducían a una pérdida total del control de gestión. Para recuperar el control, Delphi tuvo que reorganizar sus operaciones logísticas. La implementación de la nueva estructura logística de Delphi comenzó con la transferencia de todas las operaciones logísticas a una división de la empresa de logística comercial FedEx. La misión de Business Logistics es reconstruir, mejorar y gestionar todos los aspectos del flujo de bienes e información en la cadena de suministro de Delphi.
Antes de la reorganización, la empresa contaba con 6 grandes almacenes, 8 transportistas más importantes y 12 sistemas de gestión independientes. Como resultado, el tiempo entre el pedido del cliente y la entrega es largo, el inventario es enorme y hay demasiados productos agotados. Si un cliente preguntaba por un producto de venta rápida en un almacén de Alemania, le decían que el producto estaba agotado y que no llegarían nuevos suministros hasta dentro de varios meses. Mientras tanto, las mercancías están atrasadas en un almacén de Gales. Un promedio del 16% de los productos de todas las líneas de productos están agotados en las tiendas minoristas.
Delphi se dio cuenta de que necesitaba volver a analizar la ubicación de sus instalaciones existentes. Su propuesta es cerrar todos sus almacenes menos uno en Estados Unidos, lo que pasará de atender únicamente a clientes locales a atender a clientes globales. El único sitio, ubicado cerca del sitio de una planta de fabricación en Estados Unidos, se convirtió en un "centro de procesamiento" mundial que sirvió como intercambio logístico alemán para los productos de Delphi. Si bien este concepto de centro único alemán puede requerir mayores costos de envío, Delphi cree que este costo será compensado por una mayor eficiencia. En el pasado, problemas inesperados de demanda resultaron en mayores inventarios para cubrir la incertidumbre y mantener el servicio al cliente.
Las empresas saben que una única ubicación de servicio tendrá un tráfico más predecible que varias ubicaciones de servicio pequeñas, y ahora que la demanda aleatoria se compartirá ampliamente entre los segmentos del mercado, las mejoras en un área reducirán el nivel del tráfico en otra. de la demanda en un campo.
Los costos de transporte están cubiertos por la rotación del inventario. De hecho, Delphi descubrió que el sistema de centro único en realidad reducía los costos de envío al reducir el volumen total de envíos cruzados. Va de un almacén de EE. UU. a una tienda minorista inmediatamente y, si bien el tiempo de entrega desde el pedido hasta la entrega es aproximadamente el mismo, el producto solo tiene que enviarse una vez en lugar de enviarse y manipularse en muchos lugares diferentes.
Delphi adquirió algo más que conocimientos para reducir costes. La empresa pretende aumentar las oportunidades de servicio y flexibilidad y planea reabastecer las tiendas en todo el mundo en un plazo de 24 a 48 horas. Se utilizarán sistemas y comunicaciones avanzados para monitorear y controlar los inventarios globales. La red de transporte global de FedEx garantizará que las mercancías lleguen a su destino en el momento oportuno. Delphi también planea lanzar un servicio de pedidos por correo que ofrecerá productos entregados en la puerta del cliente final en cualquier parte del mundo en un plazo de 48 horas. Su actual negocio de pedidos por correo valorado en más de 654,38 millones de dólares ha ido viento en popa, pero hasta ahora, la empresa tuvo que limitar su crecimiento porque tenía dificultades para mantenerse al día con los pedidos en expansión. Una nueva red de ubicaciones privilegiadas hará posible y rentable este desarrollo.
2. Gestión de Inventario
Caso 2
DRP: Un Ejemplo de Aplicación
MMH tiene tres centros de distribución en Estados Unidos y uno en Canadá La planta de fabricación de Quebec tiene una instalación central de suministro. Este artículo describe cómo funcionó su sistema de planificación de recursos de distribución (DRP) durante un período de ocho semanas.
El nivel de existencias de seguridad en el centro de distribución de Boston es de 55 unidades de dispositivos. Cuando las reservas caigan por debajo de este nivel, el centro de distribución realizará un pedido para suministrar más de 500 dispositivos. El tiempo de entrega desde la instalación central de suministro hasta el centro de distribución de Boston es de 2 semanas.
Según el DRP del Centro de Distribución de Boston, existe una previsión de demanda de ocho semanas, denominada demanda total. Quedaban 352 aparatos en el inventario existente y el centro de distribución predijo que habría sólo 42 aparatos en la quinta semana (el inventario existente era de 122 aparatos menos los 80 aparatos en demanda total).
Esto estará por debajo del nivel de reserva de seguridad, por lo que DRP iniciará un pedido planificado de 500 dispositivos en tres semanas (semana cinco menos un plazo de entrega de dos semanas). Como se predijo, el centro de distribución volvió a niveles operativos seguros tan pronto como el envío estuvo listo.
Los dispositivos son artículos de gran volumen en Chicago, por lo que la demanda total en el centro de distribución de Chicago es mayor que en el centro de distribución de Boston. Solicita más dispositivos a la vez.
El DRP del centro de distribución de Chicago muestra que 800 dispositivos ya están en tránsito (recibidos regularmente) y deberían llegar dentro de una semana. Llegaron a tiempo, organizaron pedidos para los siguientes 800 dispositivos en la sexta semana y ya habían solucionado la situación que estaría por debajo de la reserva de seguridad en la octava semana.
Como regla general, el centro de distribución de San Diego expresa su reserva de seguridad como tiempo de seguridad (2 semanas).
Según el DRP, el centro de distribución de San Diego entiende que si no reabastece, quedarán 30 widgets en la quinta semana (60 menos 30) y 5 widgets en la sexta semana ( 30 menos 25), el inventario restante para la semana siete es -10 (5 menos 15).
Por lo tanto, el centro de distribución de San Diego planea números de pedidos desde la semana tres a la siete, reduciendo el tiempo de seguridad y el tiempo de entrega (cuatro semanas en total), o 150 dispositivos.
La demanda total de la instalación central de suministro es proporcionada por los centros de distribución. Los centros de distribución de Boston y San Diego generaron una demanda de 650 dispositivos en la tercera semana, mientras que el centro de distribución de Chicago generó una demanda de 800 dispositivos en la sexta semana. La instalación central de suministros descubrió que los saldos de inventario disponibles serían negativos en la sexta semana. Por ello, en la tercera semana, lanzó un plan maestro con un pedido de 2.200 artículos para compensar la escasez.
En tercer lugar, la gestión del transporte
Caso 3
Asociación de transporte de vidrio
Hoy en día, los propietarios de carga están más preocupados a la hora de buscar proveedores de transporte. La preocupación es el costo y el servicio. LOF, un fabricante de vidrio arquitectónico y para automóviles, enfrentó el desafío de manipular y transportar grandes volúmenes de productos difíciles. El compromiso de LOF con sus clientes necesitaba un transportista que ofreciera precios competitivos y servicios logísticos superiores. Estas necesidades de servicio requieren que LOF encuentre operadores innovadores y socios de canal sólidos.
En el pasado, LOF ha utilizado hasta 534 barcos de transporte para el transporte de importación y exportación. El transporte de vidrio a menudo requiere el uso de equipos especializados para minimizar el daño al vidrio. Sin embargo, si se utiliza equipo especializado, esto significa que LOF no puede proporcionar el envío de devolución del producto. Por lo tanto, el transportista obtiene el producto de retorno a un precio competitivo bajo o la empresa LOF paga por el retorno vacío.
Afortunadamente, LOF resolvió este problema formando una alianza con dos operadores. Todos los arreglos de carga LTL entrante y saliente son realizados por Rodeway Logistics Services. Si bien la empresa se encarga de todas las operaciones diarias, el seguimiento y los pagos relacionados con el envío, no está obligada a enviar todos los productos. Este acuerdo permite a LOF proporcionar a sus proveedores un número gratuito y trabajar con todos los envíos importados. Este sistema de "ruta ceremonial" selecciona el método de envío y el transportista de menor costo para envíos de importación y exportación. El sistema redujo el presupuesto de transporte de $3 millones en $500.000 y eliminó 70.000 documentos. Además, Case Logistics proporciona servicios de pago de terceros y es responsable de procesar toda la información de facturación electrónicamente.
Aunque el costo es un factor a considerar por LOF Alliance, todavía existe un fuerte sentido de calidad en el transporte por camión de vidrio arquitectónico. Las operaciones de camiones especiales de Schneider National requieren una prueba de 18 meses antes de ser aprobadas como uno de los transportistas LOF. Don Snyder, presidente de Schneider National, afirmó que fue uno de los escrutinios más intensos que jamás haya experimentado. Schneider National tiene una asociación con el fabricante de remolques Wabash Nation. Solicitaron una patente para un remolque profesional diseñado específicamente para transportar vidrio LOF. Este tipo de remolque tiene un diseño tipo A, que cambia la estructura del camión de plataforma estándar y elimina los problemas causados por equipos especiales, pero no es adecuado para el transporte de regreso de otras mercancías. El acuerdo exclusivo entre LOF, Schneider National y Wabash National garantiza que todos los equipos estarán disponibles para los tres socios y que ninguna empresa asumirá el riesgo financiero de un desarrollo no organizado. Como resultado de sus asociaciones de transporte únicas, las tres empresas disfrutan de distintas ventajas competitivas en sus respectivas industrias.
Además de la tecnología, LOF también establece expectativas y requisitos de servicio muy altos, entre otros compromisos. En lugar de utilizar el precio para estimular el negocio, LOF se compromete a reducir los costos totales. Aunque LOF reconoce que sus socios deben ser recompensados comercialmente adecuadamente, cree que las ganancias excesivas pueden dañar la asociación. LOF mantiene una amplia comunicación con socios en todos los niveles organizacionales, lo que ayuda a comprender mejor el valor y el estado de las asociaciones. LOF cree que al abordar esta asociación, creará un valor significativo para sus clientes.
Cuatro. Compras y Suministro
Caso 4
Empresa Mayorista de Productos Industriales
Walter Negri es director de compras de una empresa mayorista de productos industriales. Necesita establecer cantidades de compra para productos de alto valor. Después de que las empresas compran estos productos de alto valor, normalmente los almacenan en un inventario y los venden a clientes industriales con ciclos de pedidos bastante cortos.
El motor de repuesto utilizado en los transportadores es uno de estos productos.
Los motores de repuesto se venden principalmente a clientes de Norteamérica y las ventas se han mantenido estables durante todo el año.
Los motores se producen en el oeste de Alemania, se importan desde Baltimore y se transportan en camiones hasta el almacén de la empresa en Chicago.
Aunque el precio del fabricante alemán incluye el flete desde Baltimore, Alemania a Estados Unidos, la empresa tiene que hacerse cargo del coste del transporte de la mercancía desde Baltimore a Chicago.
Para ayudar a tomar decisiones, Walter también recopiló la siguiente información:
Cantidad de información
Cantidad/coste
Fuente de información
Promedio Volumen de ventas
1.500 unidades
Departamento de Ventas
Plazo de reposición
Un mes
Sección de Suministros<. /p>
Costo de papel por pedido
$20
Departamento de contabilidad
Costos de mantenimiento de inventario
30% anual
Departamento de Contabilidad
Peso bruto de cada máquina
250 libras
Departamento de Transporte
Costo de Descarga del Almacén
$0,25/CTN
Departamento de Contabilidad
Capacidad de almacenamiento del almacén
300 juegos
Gerente de almacén
Tarifa exprés por pedido
Cinco dólares
Departamento de Transporte
Tarifas de almacenamiento en almacén público.
$10 por juego por año
Almacén público
Nota: El almacén de la empresa solo puede almacenar 300 motores. Si la cantidad del pedido de reabastecimiento excede las 300 piezas, las piezas que excedan las 300 piezas se almacenarán en el almacén público.
Cantidad de pedido por pedido
Precio unitario (USD)
Artículo total 100 unidades
700
Seguido por 100 juegos.
680
Más de 200 unidades
670
El fabricante acaba de publicar una nueva lista de precios para el Puerto de Baltimore. Walter descubrió que las empresas de transporte por carretera podían enviar un vehículo completo a una tasa de $65,438+02 por carga o un vehículo completo a una tasa de $65,438+08 por carga.
Pregunta:
Si el fabricante adopta una estrategia de precios especial, ¿a qué nivel se debe establecer la cantidad del pedido de reabastecimiento?
Si la política de precios del fabricante es que el precio en cada cantidad límite se aplica a todos los bienes pedidos, ¿Walter debería ajustar el tamaño del pedido de reabastecimiento?
Selección de posición del verbo (abreviatura de verbo)
Caso 5
Super Medical Equipment Company
Equipo electrónico producido por Super Medical Equipment Company Es un componente utilizado en equipos de diagnóstico médico como MRI, escáner CAT y escáner PET. Super Medical Devices tiene instalaciones de fabricación en Phoenix, Arizona y Monterrey, México. Los clientes que necesitan estas piezas se encuentran en partes de Estados Unidos y Canadá. Actualmente, un almacén en Kansas City recibe todas las piezas producidas en la fábrica y las distribuye a los clientes.
Debido a la intensificación de la competencia y los cambios en los niveles de ventas a los clientes, el volumen de ventas de la empresa disminuyó y la dirección de la empresa comenzó a considerar la ubicación del almacén. El plazo de arrendamiento del almacén existente está a punto de expirar y la gerencia quiere considerar si renovar el contrato de arrendamiento del almacén existente o buscar otro lugar de arrendamiento. El almacén ha prometido que si se renueva el contrato de arrendamiento, el alquiler será extremadamente favorable: 2,75 dólares por pie cuadrado al año para una superficie de almacén de 200.000 pies cuadrados. Se estima que alquilar un almacén del mismo tamaño en cualquier otro lugar costaría 3,25 dólares por pie cuadrado.
Los nuevos contratos de arrendamiento y renovaciones son por un periodo de 5 años. El traslado del inventario, los costos de reubicación del personal clave y otros costos de selección del sitio resultarán en un gasto único de $300,000. Los costes operativos de los almacenes son básicamente los mismos en todas partes.
El año pasado, las ventas de Super Medical alcanzaron los 70 millones de dólares. El costo de transporte desde la fábrica hasta el almacén de Kansas es $265,438+062,535, y el costo de transporte desde el almacén hasta el cliente es $4,865,438+095,69. El costo de arrendamiento del almacén es de 654,38 millones de dólares al año. Los datos recopilados para estudiar la ubicación de los almacenes se muestran en las Tablas 1 y 2.
Tabla 1
El volumen, velocidad, distancia, valores de coordenadas y otros datos de todo el vehículo (100 categorías de mercancías) transportados desde la fábrica hasta el almacén de Kansas en el el año pasado.
Ubicación de la fábrica
Demanda anual (toneladas)
Tasa de transporte (USD/CTN)
Distancia (millas)
p>
Coordenada x
Coordenada y
Phoenix
61500
16.73
1.163
3.90
Monterrey
120600
9.40
1.188
6.90< /p >
1.00
Equivalente
182100
Tabla 2 Volumen de camiones de 5,000 libras (carga Clase 100) enviados desde el almacén de Kansas City a clientes en últimos años, datos de velocidad, distancia y coordenadas.
Ubicación del cliente
Demanda anual (toneladas)
Tasa de transporte (USD/CTN)
Distancia (millas)
p>Valor de coordenadas (x)
Valor de coordenadas (y)
Seattle
17000
33,69
1858
0,90
9,10
Los Ángeles
32000
30,43
1496
1.95
4.20.
Denver
12500
25.75
598
5.60
6.10
Dallas
9500
18.32
560
7,80
3,60
Chicago
29500
25,24
504
10.20
6.90
Atlanta
21000
19.66
855
11.30
3.95
Nueva York
41300
26.52
1340
14.00
6.55
Toronto
8600
26.17
1115
12,70
7,80
Montreal
10700
27,98
1495
14,30< /p >
8,25
Equivalente a
182100
La tarifa promedio para el transporte de salida desde el almacén es de $0,0235/tonelada/milla.
Según la información de este año, ¿Kansas City es la mejor ubicación? Si no, ¿cuáles son las coordenadas de un sitio mejor? ¿Qué ahorros de costes puede aportar el nuevo sistema de coordenadas?
La dirección predice que durante los próximos cinco años, los mercados de Seattle, Los Ángeles y Denver crecerán un 5%, mientras que otros mercados disminuirán un 65.438+00%. Los gastos de envío siguen siendo los mismos. La producción aumentará un 5% en Phoenix y disminuirá un 10% en Monterey. ¿Cambiaría la decisión sobre la ubicación de su almacén? Si es así, ¿qué cambios habrá?
En el quinto año, la tasa de transporte de salida del almacén aumentó un 25% y la tasa de transporte de entrada del almacén aumentó un 15%. ¿Cambiaría la decisión sobre la ubicación de su almacén?
¿Cuáles son las ventajas y limitaciones de utilizar el método de gravedad para analizar datos para la selección de la ubicación del almacén?
6. Pronóstico de la Demanda Logística
Caso 6
World Petroleum Company
World Petroleum Company es una empresa que proporciona productos para automóviles, aviones, camiones y Una empresa global que procesa y distribuye combustible para barcos. Los puntos de distribución son estaciones de servicio e instalaciones de suministro de petróleo a granel. Cómo abastecer a más de 1.000 puntos de distribución es un tema importante en la gestión empresarial. Dado que los ingresos por combustible constituyen su principal ingreso y sus requisitos de niveles de servicio al cliente (disponibilidad del producto) son relativamente altos, la principal consideración de la empresa es garantizar que las gasolineras tengan suficiente inventario. Uno de los factores clave en una buena operación de distribución es el uso del producto en estas estaciones. En particular, los camiones cisterna deberían predecir con precisión el consumo de combustible para programar las entregas a las gasolineras y evitar la escasez.
Operación de gasolineras
Las gasolineras operan tres o cuatro tipos de combustibles, entre ellos de octanaje 87, 89, 92 y diésel. Estos combustibles se almacenan en tanques de almacenamiento subterráneos. Debido al diferente flujo de tráfico de cada gasolinera, la capacidad del tanque de almacenamiento es limitada y la frecuencia de recarga varía de 2 a 3 veces al día a sólo unas pocas veces a la semana. Cada tanque sólo puede contener un tipo de combustible. Los trabajadores de las gasolineras colocan regularmente varillas graduadas en los tanques para medir la cantidad de combustible restante. Otras gasolineras avanzadas tienen instrumentos de medición electrónicos en los tanques. Los camiones cisterna utilizados para el repostaje suelen tener cuatro compartimentos de almacenamiento de combustible.
Problema de Predicción
Los diferentes grados de combustible en cada gasolinera representan una predicción concreta. De lo que se habla aquí es de una gasolinera que vende 87 octanos con un volumen de ventas pequeño. Las gasolineras sólo necesitan reponer gasolina un par de veces a la semana, y es suficiente con predecir el consumo diario. Debido a que el consumo cambia cada día de la semana, el pronóstico para un día de la semana será diferente del pronóstico para cualquier otro día. La Tabla 1 enumera el uso histórico de 87 octanos los lunes en esta gasolinera en los últimos dos años. La Figura 1 es un gráfico de series temporales trazado por consumo.
Preguntas:
1. Realice un proceso de predicción para esta gasolinera y dígame por qué eligió este método de predicción.
2. Al realizar pronósticos, ¿cómo manejar situaciones en las que el consumo de combustible se desvía del patrón normal durante períodos de promoción, días festivos u otros momentos?
3. Predice el consumo del lunes e ilustra la precisión de la predicción.
7. Sistema de información logística
Caso 7
Shenlong Automobile Co., Ltd.
Shenlong Automobile Co., Ltd. fue establecida en Wuhan, provincia de Hubei, a principios de 1992. Está financiada conjuntamente por Dongfeng Motor Group, Citroën Automobile Group, el Banco Nacional Francés y Société Générale (China invierte el 70%). Después de varios años de desarrollo, Shenlong Company ahora cuenta con un conjunto completo de equipos, instalaciones, personal y organizaciones de máquinas para el procesamiento, ensamblaje, embalaje, transporte y venta de piezas. A medida que la competencia en el mercado nacional de automóviles se vuelve cada vez más feroz, la empresa considera que el método de gestión original ha inhibido el desarrollo futuro de la empresa, especialmente en la comunicación con las empresas cooperativas, y existen problemas importantes.
El sistema de gestión de información de DPCA tiene algunos problemas, lo que afecta la eficiencia de las operaciones de la cadena de suministro. Los datos clave requeridos en la planificación de la producción (como listas de fabricación, información de pedidos, estado del inventario, alarmas de escasez, arreglos de transporte, materiales en tránsito, etc.) están sólo parcialmente integrados y son eventos, y los tomadores de decisiones no pueden obtener rápidamente información efectiva cuando organizar los planes de producción. Los sistemas de información de varios departamentos dentro de la empresa tienen dificultades para establecer redes, interfaces de sistemas, compartir y contactos externos con la empresa, y carecen de unidad y coordinación. El sistema de ventas existente se centra en la gestión del flujo de caja y el seguimiento del servicio posventa, pero para la información externa de la empresa, la recopilación, el análisis y el procesamiento de los datos de los clientes son imperfectos. Carece de un mecanismo rápido y eficaz de retroalimentación de información del cliente y del suministro. El departamento y el departamento de producción no pueden obtener comentarios completos del mercado. Por lo tanto, falta la comunicación necesaria entre oferta, producción y demanda, y hay insuficiente información dentro y fuera de la empresa, lo que dificulta verdaderamente organizar la producción de acuerdo con la demanda del mercado. Además, el flujo de información entre DPCA y otras empresas cooperativas aún no ha establecido un sistema estandarizado y no existen * * * normas de trabajo que deban seguirse. Por ejemplo, el negocio entre DPCA y Citroën es el intercambio de datos mediante EDI, y ambas partes han estipulado que se debe respetar estrictamente el formato estándar de los ficheros. Cualquier cambio no autorizado del formato hará que el sistema de la otra parte no funcione correctamente. En febrero de 1992, Citroen cambió el formato del contrato de entrega y no hizo los preparativos técnicos con antelación, lo que provocó que el software de traducción de Shenlong no pudiera obtener datos.
Por lo tanto, desde la perspectiva de la empresa central de la cadena de suministro donde se ubica DPCA, el sistema de información de gestión de DPCA no solo debe recibir información de diferentes sistemas, sino también procesarla para planificar, organizar y controlar la actividad de la empresa. comportamiento y luego retroalimentar el estado existente a diferentes miembros de la empresa. Por lo tanto, el sistema de información de gestión de DPCA debe estar altamente integrado para brindar una garantía confiable para lograr los objetivos comerciales a través de la gestión de la cadena de suministro. Para ello, debemos considerar tomar nuevas medidas desde los siguientes aspectos:
La información debe estar estandarizada, con nombres unificados, definiciones claras, formatos estándar y requisitos de campo, y la relación entre la información también debe estar claramente definida. .
Los procedimientos de procesamiento de la información deben estar estandarizados, y el procesamiento de la información debe seguir un proceso determinado y no puede variar de persona a persona.
La recopilación, el procesamiento y la generación de informes de información deben estar a cargo de personal dedicado con responsabilidades claras. No existe ningún trabajo redundante de recopilación y procesamiento de información para garantizar la puntualidad, precisión e integridad de la información.
Diversa información de gestión proviene de una base de datos unificada, que no solo está disponible para los gerentes de los departamentos relevantes de la empresa, sino que también tiene derechos de acceso y medidas de seguridad. Cada departamento toma decisiones de gestión basadas en la información proporcionada por datos unificados y las pautas para manejar los asuntos de gestión para lograr los objetivos comerciales del CEO de la empresa.
Caso 8
China Shipping: Un sistema de información logística perfecto
Según Xiao, subdirector general de China Shipping Logistics a cargo del negocio de marketing e información, China Shipping puede Se destaca en la feroz competencia con COSCO Logistics, Sinotrans, China Merchants, Logistics y otras empresas, en gran parte porque estableció un sistema de información relativamente completo antes que otros.
Transformación: realización de una gestión de tres niveles
China Shipping Group, COSCO Group y Sinotrans son conocidos como los tres gigantes del mercado naviero chino. En 2002, cuando el volumen de contenedores aumentó a pasos agigantados, nació China Shipping Logistics. Según el plan de desarrollo de China Shipping Group, la industria de la logística es una industria clave y pilar, que forma un gran marco de desarrollo logístico con el transporte marítimo como núcleo, agencia de transporte, transporte de carga, patio de almacenamiento, camión, barcaza, transporte aéreo y marítimo. -Transporte combinado ferroviario.
En la novela, China Shipping Logistics adaptada adopta un modelo de gestión y operación de tres niveles, con la sede a cargo del área y el área a cargo del puerto. La sede dirige, gestiona, planifica y coordina el negocio de logística de China Shipping en nombre del grupo, fortalece el control del costo total de todo el negocio de logística y establece una cadena de suministro de logística bajo el liderazgo y la gestión de la sede y las empresas regionales; operar negocios de distribución, negocios de almacenamiento, negocios de flotas, negocios de consolidación, etc. En sus respectivas regiones, establecen puntos de venta en sus respectivas regiones para controlar los costos regionales, bajo la dirección de empresas regionales, las empresas portuarias llevan a cabo operaciones comerciales específicas para la recolección y distribución de carga y son responsables de la recopilación de datos comerciales.
Lograr esto es imposible sin un fuerte soporte del sistema de información. Mao, director general de China Overseas Logistics, señaló en los primeros días de creación de la empresa que para ser una empresa de logística de primera clase, primero debe contar con TI de primera clase. Para implementar la estrategia de "gran logística" formulada por el grupo, China Shipping Logistics finalmente eligió a China Merchants Chen Di como su proveedor de software.
Modo: “Heartbeat”
Aunque China Merchants Chendi es la primera empresa en China en combinar información geográfica (GIS), posicionamiento por satélite (GPS), comunicaciones inalámbricas (Wireless) e Internet Proveedor de software de tecnologías (WEB) que integra y aplica a los campos de logística, transporte y gestión de la cadena de suministro.
Sin embargo, no existe ningún precedente nacional de que una empresa del tamaño de China Shipping Logistics establezca un sistema de información logística a nivel nacional. El director general de China Merchants Shanghai Company dijo una vez: "Ahora ya no miramos un único sistema logístico desde un punto, sino desde la perspectiva de toda la red logística, diseñando un sistema general desde la perspectiva de la conexión de la cadena de suministro". /p>
Después de repetidas discusiones, ambas partes acordaron aplicar un sistema integrado a nivel empresarial en todo el país para lograr el intercambio e intercambio de información y mantener la coherencia de los datos. Zeng dijo que el núcleo del sistema está impulsado por la demanda del mercado y se centra en la planificación y programación, lo que permite que todos los aspectos de la logística trabajen juntos. Requiere una gestión integral de planes empresariales, métricas, informes, cuentas, etc. , que se puede refinar y monitorear capa por capa, tiene un formato de cuenta, informe y documento corporativo unificado, y tiene buena escalabilidad y estructura abierta. Más importante aún, el sistema debe ser un sistema de información orientado a pedidos, desde la aceptación de pedidos confiados por los clientes hasta la gestión de pedidos, la formulación de planes logísticos en torno a los pedidos, la implementación de capacidad de transporte o almacenamiento relevante y otros recursos logísticos, la programación de operaciones logísticas, el monitoreo de calidad y otros. enlaces, debe haber un flujo fluido de información.
Zeng admitió que la mayor dificultad en los proyectos de software radica en los cambios comerciales. El negocio de China Overseas Logistics es complejo, con demandas numerosas y en constante cambio, y el sistema de información también debe mejorarse en consecuencia. Recuerda claramente que la investigación inicial del proyecto se centró principalmente en el negocio del transporte marítimo, y el objetivo principal era remolcar carga de un puerto a otro. Realmente hubo muy poca logística del proyecto involucrada. Después de la transformación estratégica del año pasado, China Shipping Logistics se deshizo de sus negocios de envío y transporte de carga y se especializa en logística de terceros.
"Heartbeat", Zeng Huijun utilizó una vívida metáfora para describir el modelo de negocio existente de China Shipping. Explicó: "La sede de China Overseas Logistics Group es un centro de ganancias, y las siguientes ocho regiones sirven como centros de costos, asignando recursos de manera unificada, y todo el país es un juego de ajedrez. Ahora que hay un tercer- La lista de logística del partido, cuántos productos se envían a qué ciudades y qué almacenes están completamente determinados por China Shipping Logistics decidió asignar de manera uniforme los recursos de almacenamiento, los recursos de transporte y los recursos humanos. Actualmente, China Shipping Logistics opera completamente de acuerdo con este modelo. gestión centralizada, despacho centralizado y contabilidad unificada. Una sucursal enfrenta todo su sistema logístico y trabaja en conjunto a través de un conjunto de sistemas de información". Lo que enorgullece a Xiao Guoliang es que ninguna empresa de logística similar en China puede hacer esto.
Hisense: Victoria en la primera batalla
En cierto sentido, la razón por la que China Shipping hizo ajustes estratégicos es porque firmó un gran contrato de logística para proyectos como Hisense. A finales de 2002, Hisense Electric celebró su primera licitación de logística para terceros. Después de un mes de formulación de planes de licitación, investigación e implementación, China Shipping Group Logistics derrotó a muchas empresas de logística nacionales reconocidas y ganó la licitación para el proyecto de servicio de logística de distribución nacional de los productos Hisense Electric TV.
Xiao dijo con orgullo: "Podemos ganar casi el 45% de las acciones de Hisense, superando a COSCO y Sinotrans. La clave es el sistema de TI. En la actualidad, este sistema no utiliza papel y se satisfacen todas las necesidades de los clientes de Hisense. "Se envía a la empresa de ventas local, luego al centro de ventas de la sede, al departamento de logística de la sede, a nuestro centro de logística y luego a nuestro punto de operación. Se puede decir que todo el proceso es completamente sin papel. y sin problemas. Desde su sistema hasta el nuestro, todo el proceso fue perfecto. Nuestra promesa a Hisense fue de 2 horas, pero en realidad solo tomó unos minutos como máximo desde el pedido del cliente hasta el nuestro. Se necesita medio día para ir y venir”.
Al mismo tiempo, China Merchants Chen Di, como socio estratégico de China Shipping Logistics, también aparece entre los clientes de China Shipping de vez en cuando para completar TI "contactos íntimos" para ellos. Sin embargo, China Merchants Chendi Company no perdió tiempo e invitó a China Shipping Logistics a participar en algunos seminarios de informatización logística. Por lo tanto, ha surgido un fenómeno interesante: muchos clientes eligen China Shipping Logistics como proveedor de logística externo y China Merchants Chendi como proveedor de sistemas logísticos, como Jianlibao y Coconut Tree Group.
Expansión: Flexibilidad y Rigidez
La exitosa operación del proyecto Hisense ha mejorado la confianza del pueblo chino. En la actualidad, China Shipping Logistics está tratando de desarrollar activamente la cooperación logística nacional y extranjera, integrar recursos sociales y construir un modelo integrado de gestión de la cadena de suministro con la ayuda de servicios de red de primera clase y comercio electrónico avanzado.
Xiao dijo que con la profundización de la aplicación de sistemas de información, China Overseas Shipping brindará gradualmente a los clientes servicios personalizados de valor agregado, como operaciones de pedidos y seguimiento de carga a través de Internet, y de acuerdo con las necesidades de Clientes VIP, se integrará con los sistemas de gestión propios de los clientes. Establecerá un sistema de intercambio electrónico de datos para garantizar la puntualidad y precisión del intercambio de información.
La expansión empresarial trae cada vez más requisitos de flexibilidad del sistema, desde el nivel de logística hasta el nivel de la cadena de suministro, convirtiéndose en parte del modelo de negocio del cliente. Zeng dijo: "Por supuesto, esto requiere optimización, incluida la optimización de la logística y el transporte, la optimización del almacenamiento y la optimización de la mano de obra. La base de información de alto nivel del sistema debe elevarse al nivel del análisis de la toma de decisiones. A través de la comparación de datos "Puedo determinar qué tipo de productos son más rentables y qué tipo de productos debo fabricar. Los datos como el margen de beneficio de las bicicletas y la tasa de rotación del almacén deben ser una base importante para la toma de decisiones". Xiao también cree que el sistema utilizado actualmente. by China Shipping es muy flexible. Todo el sistema es universal y puede ser utilizado por empresas de bebidas y electrodomésticos. Las capacidades de la plataforma del sistema son muy sólidas, pero debe ser un puente con el sistema del cliente.
Cabe decir que el sistema de China Shipping Logistics aún no es un sistema muy completo.
Desde su desarrollo el año pasado, se han puesto en uso sistemas de gestión de almacenes, sistemas de transporte, sistemas de gestión de contenedores y sistemas de seguimiento GPS. Xiao reveló que China Overseas Logistics ha invertido actualmente más de 20 millones de yuanes en proyectos de TI y seguirá invirtiendo en el futuro. Recientemente se han incorporado también módulos de gestión de sedes del grupo, módulos de operación de contenedores, módulos de mejora financiera y empresarial, sistemas de estiba automática, etc. No hace mucho, el sistema GPS desarrollado recientemente por China Shipping Logistics se puso en funcionamiento en China.
El dolor del director de información
El desarrollo de sistemas de información empresarial de logística no es algo que sucede de la noche a la mañana y debe basarse en el largo plazo. En lo que respecta a China Shipping, todo el proceso es bastante doloroso. Si nuestras necesidades vuelven a cambiar, los desarrolladores también cambiarán. Las grandes empresas de logística deben desarrollar sus propios sistemas de información, y las empresas más pequeñas pueden adoptar la forma de arrendamiento, como el alquiler de sistemas GPS, o cooperar con grandes empresas de logística. Las empresas de logística deberían implementar gradualmente la informatización en función de su propia solidez financiera y capacidades de desarrollo. El proceso de selección de un promotor logístico es especialmente importante. Nunca elija una empresa con poca solidez financiera y frecuente rotación de personal.