Estudio de caso: ¿Cuáles son los factores clave en el éxito de Ford Motor Company?
(1) En términos de situación financiera, Ford Motor Company opera con inventarios más bajos y producción justo a tiempo para garantizar un crecimiento continuo. La reducción de efectivo, valores negociables y capital de trabajo tiene un impacto; impacto en la sostenibilidad de la empresa El crecimiento continuo también ayuda, al proporcionar una distribución de dividendos atractiva y segura, está protegida de la amenaza de caídas de dividendos.
(2) En términos de posicionamiento de producto, Ford se centra en el liderazgo en estilo y calidad.
(3) En términos de capacidades de marketing, Ford recurrió sabiamente a agencias de publicidad para mejorar la competitividad; más tarde, Ford utilizó creativamente a los súper concesionarios para diluir la imagen de marca.
(4) En términos de instalaciones y equipos, invertir los fondos necesarios para construir fábricas. Las instalaciones avanzadas reducen la necesidad de personal, utilizan instalaciones y equipos con menor inventario y producen robots controlados por computadora; también se utilizan ondas infrarrojas y ultrasónicas para ayudar en la producción.
(5) En términos de cultura organizacional, Ford hoy concede gran importancia al papel de la cultura corporativa como lo hizo en el pasado, formando nuevos archivos corporativos de manera oportuna, animando a los empleados a participar en la gestión y recibir educación permanente.
Ford Motor Company es una de las empresas automovilísticas más grandes del mundo. Fundada en 1903 por Henry Ford en Detroit, Estados Unidos. En 1908, Ford Motor Company produjo el primer automóvil del mundo para la gente común, el Modelo T, y comenzó la revolución industrial automotriz del mundo. En 1913, Ford Motor Company desarrolló la primera línea de montaje del mundo, elevando el número de coches Modelo T a 150.000, estableciendo un récord mundial ininterrumpido. Por esta razón, el Sr. Ford es venerado como el hombre que puso ruedas al mundo. En 1999, la revista Fortune lo nombró "Gigante empresarial del siglo XX" en reconocimiento a sus destacadas contribuciones y las de Ford Motor Company al desarrollo de la industria humana. En 2003, los 328.000 empleados de Ford Motor Company en más de 200 países de todo el mundo generaron unos ingresos operativos totales de 654,38 + 64.200 millones de dólares.
Ford Motor Company ha logrado un éxito notable durante la última década. Una razón obvia es que Ford Motor Company ha realizado cambios positivos en su entorno interno. Un análisis del entorno interno de una empresa le ayuda a establecer sus fortalezas y debilidades en muchas áreas.
Del análisis de la posición financiera de Ford Motor Company, podemos ver que los activos corrientes de Ford Motor Company son inferiores al promedio de la industria. El ratio circulante de Ford en 1988 estaba por debajo del promedio de la industria de 1,35, y su rotación de inventario también estaba ligeramente por debajo del promedio de la industria de 13,2. Aunque la tasa de rotación de inventario de Ford Motor Company está por debajo del promedio, todavía está progresando en el campo automotriz a través de menores inventarios y operaciones de producción justo a tiempo, lo que garantiza que la producción anual de automóviles de Ford continúe aumentando. A finales de 1988, el efectivo total y los valores negociables alcanzaron los 9.200 millones de dólares, una disminución de 933 millones de dólares con respecto a 1987. El capital de trabajo a finales de 1988 era de 2.500 millones de dólares, cifra inferior en 587 millones de dólares al capital de trabajo a finales de 1987. Las reducciones en efectivo, valores negociables y capital de trabajo ayudarán a registrar gastos de capital, mayores pagos de dividendos, compras continuas de acciones ordinarias de Ford y reducción de la deuda.
Ford ha mantenido su posición como el más rentable entre todos los fabricantes de automóviles. Mantiene márgenes de beneficio superiores a los de la industria y un crecimiento sostenido de las ventas. Las ventas de Ford en 1988 fueron de 82.200 millones de dólares, un aumento del 14% con respecto a 1987. El margen de beneficio neto marginal de la empresa es del 5,7%, superior al promedio de la industria del 4,5%.
En 1988, Ford invirtió 4.800 millones de yuanes en nuevos productos e instalaciones y redujo la deuda del negocio del automóvil en 85,1 millones de yuanes. La compañía también compró 865,438+06 millones de acciones ordinarias de Ford. Ese mismo año, la compañía también aumentó su dividendo un 46% a 2,30 dólares por acción, pagando 1.100 millones de dólares en dividendos. Ford logró ganancias por acción sin precedentes de 9,53 dólares, en comparación con el nivel de la industria de 4,19 dólares por acción. Los accionistas recibieron un retorno del 26% de su inversión. Se espera que las acciones de Ford sigan el ritmo del mercado y lo protejan de la amenaza de la disminución de dividendos proporcionando una distribución de dividendos atractiva y segura. Se espera que las acciones de la empresa proporcionen rentabilidades superiores a la media durante los próximos cinco años.
En el primer trimestre de 1989, la cuota de mercado de Ford fue del 23,4%, un aumento de 1,6 puntos porcentuales con respecto al trimestre anterior. Las cuotas de mercado restantes son: la empresa líder General Motors (GM) tiene una cuota de mercado del 37%; las empresas japonesas representan el 26%; Chrysler posee el 10% y el 4% restante pertenece a otras empresas; Si bien las noticias son alentadoras para Ford, los líderes de la compañía no están celebrando. En la primavera de 1989, Ford anunció el cierre temporal de dos plantas de ensamblaje en Estados Unidos, el primer cierre de producción desde 1983. Además, la cuota de mercado de las empresas de la industria automotriz estadounidense fue inestable en 2008.
Los fabricantes de automóviles y camiones tienen más modelos y estilos que nunca, lo que hace cada vez más difícil para cualquier marca distanciarse de la mayoría de los fabricantes. Los productos importados continuaron apoderándose cada vez más del mercado interno, lo que provocó que los tres principales gigantes del automóvil se encontraran en problemas a finales de los años 1980. Sin embargo, hay buenas noticias para Ford Motor Co. y otros fabricantes de automóviles nacionales.
Una encuesta realizada en 1988 mostró que los consumidores eran conscientes de que la calidad y el estilo de los automóviles estadounidenses mejoraban constantemente.
A medida que la humanidad entra en el nuevo siglo y después de tres nuevas revoluciones tecnológicas, la gente tiene necesidades cada vez mayores para los automóviles. Esto requiere que Ford no sólo explore continuamente nuevos productos en innovación, sino que también busque perspectivas estratégicas diversificadas y multinivel en marketing a gran escala. Durante los últimos 100 años, Ford Motor Company ha demostrado claramente cómo una gran empresa puede atacar en muchas direcciones estratégicas.
Primero, la estrategia de desarrollo de centrarse en la producción de un solo producto en los primeros días
En los primeros días, Ford se desarrolló mejorando continuamente sus automóviles de un solo producto. El sedán Modelo T producido en 1908 supuso una gran mejora con respecto a todos los modelos anteriores. En el primer año de producción, vendió más de 10.000 coches. En 1927, el sedán Modelo T comenzó a perder participación de mercado frente a sus competidores. Ford también presentó el Modelo A, que se presentó en varios estilos de carrocería y colores. Cuando el Modelo A empezó a perder terreno y competidores, en 1932, Ford Motor Company introdujo el V-8. Seis años más tarde, en 1938, Mercury se convirtió en el gran avance de Ford Motor Company en el mercado de automóviles de gama media. Ford Motor Company también creció ampliando su alcance regional. Prueba de ello fue su entrada al mercado canadiense en 1904. También en las primeras etapas de su desarrollo, Ford adoptó una estrategia de diversificación concéntrica. Comenzó a producir camiones y tractores en 1917 y adquirió Lincoln Motor Company en 1922.
Segunda guerra de integración vertical
El grupo de producción diversificada de Ford Motor Company es un ejemplo destacado de estrategia de integración hacia atrás. A continuación se describe el papel de Ford en varias de las divisiones del grupo.
1. El departamento de producción de plásticos abastece el 30% de las necesidades de plástico de Ford y el 50% de sus necesidades de etileno. 2. Ford Glass Manufacturing suministra todo el vidrio necesario para los automóviles y camionetas de Ford Norteamérica, y también suministra vidrio a otros fabricantes de automóviles. La división también es un importante proveedor de la industria de la construcción, vidrios especiales, la industria de espejos y el mercado de repuestos para automóviles. 3. División de Electricistas y Manejo de Combustible: proporciona encendidos, alternadores, motores pequeños, suministro de combustible y otras piezas para vehículos Ford.
3. Ford New Holland Co., Ltd.-Estrategia de diversificación concéntrica
En 1917, Ford inició la estrategia de diversificación concéntrica produciendo tractores. Ford New Holland Ltd. es ahora uno de los mayores fabricantes de tractores y equipos agrícolas del mundo. Establecido el 197865438+1 de octubre. Ford New Holland Co., Ltd. se formó a partir de la fusión del negocio de tractores de Ford y New Holland Co., Ltd., un fabricante de equipos agrícolas adquirido a Sperry Corporation. Posteriormente, Ford New Holland Co., Ltd. se fusionó con General Equipment Co., Ltd., el mayor fabricante de tractores con tracción en las cuatro ruedas de América del Norte. Estos dos acuerdos son excelentes ejemplos de la estrategia de diversificación concéntrica de Ford mediante adquisiciones.
4. Grupo de Servicios Financieros: estrategia de diversificación compuesta entre industrias
Ford Motor Credit Company se estableció para otorgar préstamos a concesionarios y clientes minoristas de automóviles. Se puede decir que se trata de una estrategia de diversificación concéntrica. Sin embargo, en la década de 1980, Ford utilizó esta división para emprender agresivamente una diversificación compuesta. En 1985, adquirió National First Financial, la segunda institución de ahorro y préstamo más grande de América del Norte. A finales de 1987, adquirió una empresa de arrendamiento estadounidense, que incluía financiamiento de equipos comerciales y corporativos, financiamiento de arrendamiento apalancado, arrendamiento de flotas comerciales, equipos de transporte, financiamiento corporativo y financiamiento inmobiliario.
5. Otras estrategias de diversificación compuesta entre industrias
Ford Motor Land Development Co., Ltd. es un departamento que se ocupa de productos diversificados y también es un modelo de diversificación entre industrias. . En 1920, la división había construido 59 edificios comerciales alrededor de la sede mundial de Ford en Michigan. Se estima que el valor de mercado de las instalaciones y terrenos que posee y administra el segmento supera los mil millones de dólares.
Sexto, estrategia de ajuste
En su historia de desarrollo, Ford se ha visto obligada a implementar varias estrategias de ajuste. Después de la Segunda Guerra Mundial, Ford perdía millones de dólares cada mes. Henry Ford II reorganizó la empresa e implementó la descentralización, lo que permitió a la empresa recuperarse rápidamente. Quizás la estrategia de realineamiento más dramática adoptada por muchas empresas estadounidenses fue la que llevó a cabo Ford a principios de los años 1980. De 1979 a 1982, las pérdidas de beneficios a tiempo completo de Ford ascendieron a 511 millones de dólares. Las ventas cayeron de 42 mil millones de dólares en 1978 a 38 mil millones de dólares en 1981. No hace falta decir que Ford atravesaba una grave crisis. Una de las razones de las pérdidas es la feroz competencia internacional. Quizás lo más importante es que muchas de las pérdidas fueron causadas por la forma en que Ford hacía negocios. El estilo del coche nuevo parece de hace años; hay poca comunicación entre los departamentos (por ejemplo, diseño, ingeniería, la gestión de los empleados de la empresa es muy insatisfactoria y rara vez se informa de la situación a los superiores);
¿Qué hizo la dirección de Ford para cambiar esta situación? Primero, reducen significativamente los costos operativos. Entre 1979 y 1983, se ahorraron 450 millones de dólares en gastos operativos. En segundo lugar, la calidad se convierte en una máxima prioridad. La dirección también cambió el proceso de Ford para diseñar automóviles. Anteriormente cada unidad de trabajo trabajaba de forma independiente. Ahora, el diseño, la ingeniería, el ensamblaje y más trabajan juntos en el proceso. Sin embargo, el cambio más importante que implementó Ford fue una nueva cultura corporativa. Comenzando con el director ejecutivo Philip Caldwell y el presidente Donald Peterson, la empresa cambió sus prioridades.
Se ha establecido un nuevo estilo de gestión que enfatiza la acción conjunta y la implicación de todos los empleados trabajando por un mismo objetivo. En Ford, la gente ha construido relaciones más estrechas, poniendo más énfasis en las relaciones entre empleados, concesionarios y proveedores, demostrando un nuevo espíritu de trabajo colectivo.
7. Estrategia de abandono
A lo largo de los años, Ford ha tenido que abandonar algunas unidades de negocio a regañadientes. Por ejemplo, en junio de 1989, Ford firmó un memorando de entendimiento con un grupo de inversores para venderla. Ford vendió la empresa porque no quería pagar la modernización. Se estima que el costo anual de la modernización durante los años de su modernización ascendió a 654,38+ mil millones de dólares estadounidenses. Otras decisiones de abandono tomadas por Ford incluyen la venta de su negocio químico y de recubrimientos a DuPont en 1987 y 1986 respectivamente.
8. Estrategia de adquisiciones y empresas conjuntas
1989 165438+El 2 de octubre, Ford adquirió Jaguar Pte Ltd por 2.500 millones de dólares para eliminar una de sus debilidades en el mercado del automóvil: el Falta de medios para competir en el mercado de los coches de lujo. Algunos autos que compiten en la categoría de lujo incluyen el Toyota Lexus LS400, el Honda Acura Legend y el BMW. La demanda de automóviles de lujo fue de 25 mil millones de dólares en 1989 y se prevé que aumentará a 40 mil millones de dólares en 1994, mucho más rápido que la tasa de crecimiento de todo el mercado del automóvil. Ford ve a Jaguar como una oportunidad para ingresar a los mercados de automóviles de lujo de Estados Unidos y Europa.
Ford también ha adoptado una estrategia de empresa conjunta: logrando dos importantes empresas conjuntas con Mazda y Nissan. Ford y Mazda colaboran para producir cinco vehículos. Por ejemplo, el diseño exterior e interior del rover producido en el taller de Mazda estuvo a cargo de Ford, y Mazda completó la ingeniería detallada.
Nissan y Ford están colaborando en una minivan con tracción delantera que será construida por Ford en una planta de camiones en Ohio y vendida por ambas compañías. En Australia, el Ford Escape es un modelo del vehículo con tracción en las cuatro ruedas Patrol de Nissan y lo venden los concesionarios Ford, mientras que los concesionarios Nissan venden la camioneta y la minivan Ford Falcon.
Ahora Ford Motor Company se encuentra en una encrucijada. ¿Dónde está la dirección de desarrollo futuro de la empresa? ¿Cuánto tiempo puede durar Ford? ¿La empresa necesita vender activos o reorganizar activos? ¿Hay suficientes costos para ahorrar? Tenemos ante nosotros muchas series de preguntas. ¿Cómo puede Ford mejorar sus productos para revertir, o al menos detener, su continua caída en participación de mercado? La situación es realmente grave. Para afrontar estos desafíos, Ford Motor Company tuvo que reorganizar todas sus operaciones. Esto requiere mejorar sus operaciones a través de nuevos diseños y productos de mejor calidad, mejorar sus operaciones a través de costos más flexibles y mejorar su marketing a través de una mejor imagen de marca y enfoque en los intereses del cliente.
¿Cuáles son los factores clave en el éxito de Ford Motor Company? El factor clave del éxito de Ford Motor Company son los cambios positivos en su entorno interno, seguidos de la disposición del personal interno, la formulación de objetivos estratégicos, la ampliación de la visibilidad de la suite, etc.
El factor clave en el éxito de Ford Motor Company son los cambios positivos en su entorno interno. El análisis de las condiciones internas de la empresa le ayudó a establecer sus diversas fortalezas y debilidades internas. Por ejemplo, los siguientes aspectos:
(1) En términos de situación financiera, Ford Motor Company opera con inventarios más bajos y producción justo a tiempo para asegurar un crecimiento continuo en efectivo, valores negociables y trabajo; capital, también es útil para el desarrollo sostenible de la empresa, al proporcionar distribuciones de dividendos atractivas y seguras, está protegida de la amenaza de caídas de dividendos.
(2) En términos de posicionamiento de producto, Ford se centra en el liderazgo en estilo y calidad.
(3) En términos de capacidades de marketing, Ford recurrió sabiamente a agencias de publicidad para mejorar la competitividad; más tarde, Ford utilizó creativamente a los súper concesionarios para diluir la imagen de marca.
Noticias de Ford Motor Company El número de teléfono de la sede de Ford es 023-67458876.
Línea directa de servicio de venta de automóviles nacionales de Ford: 800-8108168 (teléfono fijo)/400-8877766 (teléfono móvil).
¿Cuáles son los factores clave del éxito de Nike? No hay duda de que Nike enfrentó una demanda inicial extremadamente favorable en la década de 1970, lo que fue un factor externo a su éxito. Pero una demanda inicial favorable por sí sola no fue suficiente para llevar al éxito de Nike. De hecho, en los últimos años, la mayoría de los fabricantes de zapatillas para correr han obtenido ingresos considerables. Pero Nike derrotó a Adidas, que era dominante en ese momento, y se destacó entre muchas empresas. El eterno misterio de fabricantes extranjeros como Adidas, Puma y Hupu queda claramente demostrado en el camino hacia el éxito de Nike.
Nike ha aprovechado plenamente su potencial, produciendo más tipos de productos que Adidas y fabricando zapatos con diversas formas, lo cual es un trabajo pionero. A la gente le preocupa que un rango de producción excesivamente grande perjudique la eficiencia de la producción, lo que aumentará considerablemente los costos de producción y causará muchos problemas. Mucha gente sugiere que Nike elimine los productos que no son demasiado difíciles, reduzca el alcance de la producción y concentre la mano de obra, los recursos materiales y la atención en esos productos emblemáticos para mejorar la competitividad. Nike no adoptó esta estrategia, pero Nike fue la más exitosa entre muchas empresas en la década de 1970. Obviamente, esta es una estrategia comercial diferente a la de Adidas, y también es una cartera de productos estratégica.
La filosofía de la cartera de productos de Nike es obviamente contraria a las ideas tradicionales, pero esta violación tiene un costo.
Los productos de Nike vienen en diferentes estilos, diferentes precios y diferentes usos, que atraen a una variedad de corredores, a millones de personas. Los corredores de todos los niveles tienen esta idea. Nike ofrece la variedad más completa de zapatillas para correr, lo que ha establecido una buena imagen para Nike en la industria del calzado para correr en rápido crecimiento. Además, con la rápida expansión del mercado, los diversos productos de Nike también le han ayudado a desarrollar el mercado más amplio. Los minoristas habituales, como los grandes almacenes y las zapaterías, son clientes habituales de Nike. Al mismo tiempo, la empresa también puede vender zapatos a diversas zapaterías especializadas. La empresa puede suministrar varios modelos y estilos de zapatos, y diferentes tipos de tiendas minoristas pueden ofrecer los estilos de zapatos necesarios. Además, la empresa también puede cuidar adecuadamente algunas tiendas asequibles que venden algunos zapatos Nike, para que tanto Nike como las zapaterías puedan conseguir lo que quieren y todos estén contentos.
Hay muchos modelos y la producción de cada producto es pequeña, lo que generalmente aumentará los costos de producción, pero esto no es un gran problema para Nike. La empresa contrata la mayor parte de las tareas de producción de calzado a otras fábricas, el 85% de las cuales son contratadas por fábricas extranjeras, especialmente fábricas del Lejano Oriente, que producen algunos productos para la empresa bajo contrato. Por eso, para Nike, la pequeña producción de diversos productos no es una cuestión decisiva.
Nike ha concedido gran importancia a la investigación, el desarrollo y la innovación tecnológica desde el principio. La empresa se compromete a producir zapatillas para correr más suaves y livianas que no solo protejan al usuario sino que también brinden a los atletas (atletas de clase mundial o aficionados) acceso a los productos más avanzados fabricados en tecnología de zapatillas para correr. Nike emplea a casi 100 investigadores que se especializan en investigación y desarrollo de nuevos productos. Muchas de estas personas tienen títulos en biomecánica, fisiología experimental, tecnología de ingeniería, diseño industrial, química y diversos campos relacionados. Además, la empresa emplea entrenadores, atletas, preparadores físicos, operadores de equipos, podólogos y cirujanos ortopédicos para formar parte de sus comités de investigación y asesoramiento. Se reúnen periódicamente con la empresa para revisar varios ejemplos de diseño, materiales e ideas para mejorar las zapatillas. Algunos de ellos realizan análisis fotográficos de alta velocidad del cuerpo humano en movimiento, algunos analizan el uso de tablas para brazos y cintas de correr por parte de los atletas, algunos hacen que 300 atletas realicen experimentos de durabilidad planificados, algunos intentan desarrollar nuevas zapatillas para correr o probar las originales. Se han mejorado los zapatos y materiales. En 1981, la empresa gastó 2,5 millones de dólares en desarrollo y pruebas de productos, con un presupuesto para 1981 de casi 400.000 dólares. Los zapatos son artículos muy comunes, pero Nike ha realizado un gran trabajo de investigación y desarrollo en ellos e invertido tanta mano de obra y recursos materiales, lo que realmente no tiene precedentes.
En términos de estrategia de negocio, la novedad de Nike no es destacable y sigue principalmente la estrategia de mercado establecida por Adidas hace décadas: centrarse en probar y desarrollar mejores zapatillas para correr; Inventar un logotipo que pueda imprimirse en todos los productos para que la gente pueda reconocerlo inmediatamente; utilizar atletas famosos y eventos deportivos importantes para demostrar el propósito del producto. Estas estrategias son consideradas exitosas por la industria del calzado. Incluso la práctica de subcontratar gran parte de su producción a plantas de procesamiento extranjeras de bajo costo no es exclusiva de Nike. Sin embargo, estas habilidades comerciales que han demostrado ser efectivas durante mucho tiempo son aún más útiles en manos de Nike, y su ofensiva es tan feroz que incluso Adidas se llena de emoción.
Ford Motor Company de Estados Unidos no tiene esperanzas de ganancias para Ford en 2009. Ford Motor Co. de Estados Unidos anunció la semana pasada que abandonaría su objetivo de obtener ganancias en 2009 debido a los altos precios de las materias primas como el petróleo y la continua debilidad de su negocio estadounidense. El director general de Ford, Alan Mulally, dijo recientemente que Ford espera alcanzar el punto de equilibrio en 2009, excluyendo impuestos y partidas no recurrentes. Las operaciones norteamericanas de Ford tardarán más de lo esperado en volverse rentables a menos que las condiciones del mercado estadounidense mejoren rápidamente, lo que se espera que sea muy poco probable. Esta es la segunda vez en los últimos dos años que Ford retrasa su fecha límite para obtener ganancias. Ford esperaba ser rentable a partir de 2008, pero esta expectativa se pospuso debido a la posterior implementación del plan de reestructuración. La producción se reducirá un 65.438+05% en el segundo trimestre. En respuesta a la caída de la demanda, Ford planea reducir aún más su producción en América del Norte durante el resto del año, reduciendo la producción este trimestre en un 65,438+05% respecto al año pasado. Se espera que la producción de automóviles sea de 690.000 unidades este trimestre y disminuirá entre un 15% y un 20% en el tercer trimestre hasta 510.000-540.000 unidades. Las reducciones en la producción resultarán en reducciones en los ingresos. Al mismo tiempo, reformar la línea de productos y promocionarla en el pequeño mercado de ahorro de combustible se ha convertido en una opción inevitable para Ford. Se informa que Ford acelerará la producción de los modelos más vendidos, como el Focus y el Edge híbrido, y reducirá la producción de camionetas y SUV "Qihu" para hacer frente a la caída de las ventas, el aumento de los precios de las materias primas y los enormes cambios en los gustos de los consumidores. Ford espera que la demanda del mercado de automóviles y camionetas este año esté entre 6.543.804.700 y 6.543.800,51.000, un mínimo de diez años. Mulally dijo que es natural que los consumidores desvíen su atención de los autos grandes a los autos pequeños, no un comportamiento a corto plazo, y que Ford debe hacer cambios. Ford transferirá los automóviles pequeños vendidos en los mercados internacionales al mercado norteamericano, con la esperanza de mantener una participación de mercado del 65,438+04% en el mercado norteamericano este año. Además, Ford dará a conocer planes específicos para nuevos despidos. Es difícil para Volvo revertir su destino de ser vendido. En los últimos dos años, Ford ha perdido 654.380 millones de dólares. El fracaso de las expectativas de ganancias sin duda ensombreció a Ford, que ya estaba sufriendo problemas internos y externos. En el primer trimestre de este año, Ford obtuvo inesperadamente ganancias, con una ganancia neta de 654,38 mil millones de dólares. Pero menos de un mes después, Mulally tuvo que dar marcha atrás en su compromiso.
Los principales elementos del actual plan de revitalización de Ford incluyen promover una reestructuración activa para obtener ganancias; acelerar el desarrollo de nuevos productos que los consumidores aman y valoran; recaudar fondos para la promoción del plan y mejorar las condiciones financieras; aprovechar los activos globales. Vender la marca de coches de lujo es uno de los principales pasos que ha dado Ford. Se informa que Ford está buscando activamente un comprador para otra marca de automóviles de lujo, Volvo, y Mulally podría escindir la marca Volvo en los próximos 18 meses. Volvo Cars sufrió una enorme pérdida de 151 millones de dólares en el primer trimestre de este año. Para reducir costos, Ford redujo la producción anual en su planta de Volvo en el oeste de Suecia en 65.438+0/3, de 60 automóviles por hora a 44 automóviles por hora. Debido a la reducción de la producción, la fábrica despedirá a unas 700 personas. El momento específico de implementación puede ser febrero de este año u octubre del próximo. Al mismo tiempo, Volvo planea reducir el número de concesionarios en Estados Unidos de 350 a menos de 300 para 2010. Algunos analistas creen que con estas medidas será difícil, en última instancia, cambiar la suerte de Volvo de ser vendida por Ford. Actualmente, la única buena noticia para Ford es que el inversor y millonario estadounidense del mercado automovilístico Kirk Ryan planea aumentar sus tenencias de 20 millones de acciones de Ford. Si el acuerdo se concreta, las acciones de Ford de Kirk Ryan subirán del 4,7% al 5,6%, lo que significa que sustituirá a la familia Ford como propietario de los vehículos Ford.
Introducción a Ford Motor Company Ford..
El sitio web oficial de Changan Ford incluye toda la información sobre Ford Company, Changan Ford Company, Ford China y Changan Ford Nanjing Branch.
¿Cuáles son los factores clave para el éxito en la industria de TI? Resolver problemas prácticos es el factor más crítico.
¿En cuanto a la definición de éxito?
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Es imposible terminar de hablar sobre la situación actual y los antecedentes de Ford Motor Company~ El Focus ha sido popular durante varios años~ Varios modelos en Europa también se están vendiendo bien~ Las camionetas americanas también se están vendiendo bien~ De todos modos , es una marca callejera. Puedes verla en todas partes~
Acerca de la presentación de la empresa~Puedes buscarla en Baidu~~
Pero en China se llama Changan Ford Mazda XXX~ El Focus se encuentra entre los mejores en ventas de su clase ~ Los demás son tibios ~ especialmente. Es un ganador. Realmente no entiendo por qué esta configuración no se puede vender a este precio ~
Puedes comprarlo. Coches de la marca Ford en China, incluido el nuevo Focus Fiesta y un vehículo comercial.
También hay una empresa en China que fabrica ese tipo de minivan~Olvidé cómo se llamaba~No le presté atención de todos modos~Tú no le prestarías atención~~
Además de ganar, está en el mismo nivel Entre los modelos, consume más combustible. Los otros dos modelos generalmente son demasiado altos o demasiado bajos para adelantar.
La seguridad es buena en la misma clase. La calidad del vehículo es aceptable. Hay fallas menores, pero las fallas importantes son raras. La mano de obra de ese es un poco tosca. Carnival parece estar bien y los otros dos modelos de Nanjing que se producen son de Chongqing.
El Ford nacional es bastante satisfactorio ~
¿Cuál es la clave para el análisis del caso? La clave es encontrar los puntos clave del caso y determinar la relación jurídica.
¿Cuál es la clave del éxito de las ups? En opinión de UPS, las armas comerciales más poderosas del siglo XXI deberían incluir no sólo los productos en sí, sino también funciones y procesos altamente coordinados, así como el personal relevante responsable del diseño, producción, circulación y entrega de los productos a los usuarios finales. Esta es la cadena de suministro definida por UPS.
Soporte de red sólido, equipo técnico avanzado, personal bien capacitado, procesos claros y simplificados, un gran equipo de transporte y equipos de clasificación exprés, soluciones innovadoras para el cliente, etc.