Buscando casos de empresas de logística
Primero, logística moderna
Caso 1: Logística moderna de la empresa Delphi
Delphi, con sede en Alaska, EE. UU., produce aceite de pescado de aguas profundas y diversos productos para el cuidado de la salud Sabor. Aunque ha mantenido sus ventajas en diseño de productos e investigación y desarrollo, Delphi enfrenta una disminución de sus ganancias debido a un sistema logístico complejo, costoso e ineficiente. Delphi descubrió que demasiados operadores y sistemas conducían a una pérdida total del control de gestión. Para recuperar el control, Delphi tuvo que reorganizar sus operaciones logísticas. La implementación de la nueva estructura logística de Delphi comenzó con la transferencia de todas las operaciones logísticas a una división de la empresa de logística comercial FedEx. La misión de Business Logistics es reconstruir, mejorar y gestionar todos los aspectos del flujo de bienes e información en la cadena de suministro de Delphi.
Antes de la reorganización, la empresa contaba con 6 grandes almacenes, 8 transportistas más importantes y 12 sistemas de gestión independientes. Como resultado, el tiempo entre el pedido del cliente y la entrega es largo, el inventario es enorme y hay demasiados productos agotados. Si un cliente preguntaba por un producto de venta rápida en un almacén de Alemania, le decían que el producto estaba agotado y que no llegarían nuevos suministros hasta dentro de varios meses. Mientras tanto, las mercancías están atrasadas en un almacén de Gales. Un promedio del 16% de los productos de todas las líneas de productos están agotados en las tiendas minoristas.
Delphi se dio cuenta de que necesitaba volver a analizar la ubicación de sus instalaciones existentes. Su propuesta es cerrar todos sus almacenes menos uno en Estados Unidos, lo que pasará de atender únicamente a clientes locales a atender a clientes globales. El único sitio, ubicado cerca del sitio de una planta de fabricación en Estados Unidos, se convirtió en un "centro de procesamiento" mundial que sirvió como intercambio logístico alemán para los productos de Delphi. Si bien este concepto de centro único alemán puede requerir mayores costos de envío, Delphi cree que este costo será compensado por una mayor eficiencia. En el pasado, problemas inesperados de demanda resultaron en mayores inventarios para cubrir la incertidumbre y mantener el servicio al cliente.
Las empresas saben que una única ubicación de servicio tendrá un tráfico más predecible que varias ubicaciones de servicio pequeñas, y ahora que la demanda aleatoria se compartirá ampliamente entre los segmentos del mercado, las mejoras en un área reducirán el nivel del tráfico en otra. de la demanda en un campo.
Los costos de transporte están cubiertos por la rotación del inventario. De hecho, Delphi descubrió que el sistema de centro único en realidad reducía los costos de envío al reducir el volumen total de envíos cruzados. Va de un almacén de EE. UU. a una tienda minorista inmediatamente y, si bien el tiempo de entrega desde el pedido hasta la entrega es aproximadamente el mismo, el producto solo tiene que enviarse una vez en lugar de enviarse y manipularse en muchos lugares diferentes.
Delphi adquirió algo más que conocimientos para reducir costes. La empresa pretende aumentar las oportunidades de servicio y flexibilidad y planea reabastecer las tiendas en todo el mundo en un plazo de 24 a 48 horas. Se utilizarán sistemas y comunicaciones avanzados para monitorear y controlar los inventarios globales. La red de transporte global de FedEx garantizará que las mercancías lleguen a su destino en el momento oportuno. Delphi también planea lanzar un servicio de pedidos por correo que ofrecerá productos entregados en la puerta del cliente final en cualquier parte del mundo en un plazo de 48 horas. Su actual negocio de pedidos por correo valorado en más de 654,38 millones de dólares ha ido viento en popa, pero hasta ahora, la empresa tuvo que limitar su crecimiento porque tenía dificultades para mantenerse al día con los pedidos en expansión. Una nueva red de ubicaciones privilegiadas hará posible y rentable este desarrollo.
2. Gestión de Inventario
Caso 2
DRP: Un Ejemplo de Aplicación
MMH tiene tres centros de distribución en Estados Unidos y uno en Canadá La planta de fabricación de Quebec tiene una instalación central de suministro. Este artículo describe cómo funcionó su sistema de planificación de recursos de distribución (DRP) durante un período de ocho semanas.
El nivel de existencias de seguridad en el centro de distribución de Boston es de 55 unidades de dispositivos. Cuando las reservas caigan por debajo de este nivel, el centro de distribución realizará un pedido para suministrar más de 500 dispositivos. El tiempo de entrega desde la instalación central de suministro hasta el centro de distribución de Boston es de 2 semanas.
Según el DRP del Centro de Distribución de Boston, existe una previsión de demanda de ocho semanas, denominada demanda total. Al principio, quedaban 352 dispositivos en el inventario existente y el centro de distribución predijo que solo habría 42 dispositivos en la quinta semana (el inventario existente es de 122 dispositivos menos los 80 dispositivos de la demanda total).
Esto estará por debajo del nivel de reserva de seguridad, por lo que DRP iniciará un pedido planificado de 500 dispositivos en tres semanas (semana cinco menos un plazo de entrega de dos semanas). Como se predijo, el centro de distribución volvió a niveles operativos seguros tan pronto como el envío estuvo listo.
Los dispositivos son artículos de gran volumen en Chicago, por lo que la demanda total en el centro de distribución de Chicago es mayor que en el centro de distribución de Boston. Solicita más dispositivos a la vez.
El DRP del centro de distribución de Chicago muestra que 800 dispositivos ya están en tránsito (recibidos regularmente) y deberían llegar dentro de una semana. Llegaron a tiempo, organizaron pedidos para los siguientes 800 dispositivos en la sexta semana y ya habían solucionado la situación que estaría por debajo de la reserva de seguridad en la octava semana.
Como regla general, el centro de distribución de San Diego expresa su reserva de seguridad como tiempo de seguridad (2 semanas).
Según el DRP, el centro de distribución de San Diego entiende que si no reabastece, quedarán 30 widgets en la quinta semana (60 menos 30) y 5 widgets en la sexta semana (30 menos 25), el inventario restante para la semana siete es -10 (5 menos 15).
Por lo tanto, el centro de distribución de San Diego planea números de pedidos desde la semana tres a la siete, reduciendo el tiempo de seguridad y el tiempo de entrega (cuatro semanas en total), o 150 dispositivos.
La demanda total de la instalación central de suministro es proporcionada por los centros de distribución. Los centros de distribución de Boston y San Diego generaron una demanda de 650 dispositivos en la tercera semana, mientras que el centro de distribución de Chicago generó una demanda de 800 dispositivos en la sexta semana. La instalación central de suministros descubrió que los saldos de inventario disponibles serían negativos en la sexta semana. Por ello, en la tercera semana, lanzó un plan maestro con un pedido de 2.200 artículos para compensar la escasez.
En tercer lugar, la gestión del transporte
Caso 3
Asociación de transporte de vidrio
Hoy en día, los propietarios de carga están más preocupados a la hora de buscar proveedores de transporte. La preocupación es el costo y el servicio. LOF, un fabricante de vidrio arquitectónico y para automóviles, enfrentó el desafío de manipular y transportar grandes volúmenes de productos difíciles. El compromiso de LOF con sus clientes necesitaba un transportista que ofreciera precios competitivos y servicios logísticos superiores. Estas necesidades de servicio requieren que LOF encuentre operadores innovadores y socios de canal sólidos.
En el pasado, LOF ha utilizado hasta 534 barcos de transporte para el transporte de importación y exportación. El transporte de vidrio a menudo requiere el uso de equipos especializados para minimizar el daño al vidrio. Sin embargo, si se utiliza equipo especializado, esto significa que LOF no puede proporcionar el envío de devolución del producto. Por lo tanto, el transportista obtiene el producto de retorno a un precio competitivo bajo o la empresa LOF paga por el retorno vacío.
Afortunadamente, LOF resolvió este problema formando una alianza con dos operadores. Todos los arreglos de carga LTL entrante y saliente son realizados por Rodeway Logistics Services. Si bien la empresa se encarga de todas las operaciones diarias, el seguimiento y los pagos relacionados con el envío, no está obligada a enviar todos los productos. Este acuerdo permite a LOF proporcionar a sus proveedores un número gratuito y trabajar con todos los envíos importados. Este sistema de "ruta ceremonial" selecciona el método de envío y el transportista de menor costo para envíos de importación y exportación. El sistema redujo el presupuesto de transporte de $3 millones en $500.000 y eliminó 70.000 documentos. Además, Case Logistics proporciona servicios de pago de terceros y es responsable de procesar toda la información de facturación electrónicamente.
Aunque el costo es un factor a considerar por LOF Alliance, todavía existe un fuerte sentido de calidad en el transporte por camión de vidrio arquitectónico. Las operaciones de camiones especiales de Schneider National requieren una prueba de 18 meses antes de ser aprobadas como uno de los transportistas LOF. Don Snyder, presidente de Schneider National, afirmó que fue uno de los escrutinios más intensos que jamás haya experimentado. Schneider National tiene una asociación con el fabricante de remolques Wabash Nation. Solicitaron una patente para un remolque profesional diseñado específicamente para transportar vidrio LOF. Este remolque tiene un diseño tipo A, que cambia la estructura del camión de plataforma estándar y elimina los problemas causados por equipos especiales, pero no es adecuado para el transporte de regreso de otras mercancías. El acuerdo exclusivo entre LOF, Schneider National y Wabash National garantiza que todos los equipos estarán disponibles para los tres socios y que ninguna empresa asumirá el riesgo financiero de un desarrollo no organizado. Como resultado de sus asociaciones de transporte únicas, las tres empresas disfrutan de respectivas ventajas competitivas en sus respectivas industrias.
Además de la tecnología, LOF también establece expectativas y requisitos de servicio muy altos, entre otros compromisos. En lugar de utilizar el precio para estimular el negocio, LOF se compromete a reducir los costos totales. Aunque LOF reconoce que sus socios deben ser recompensados comercialmente adecuadamente, cree que las ganancias excesivas pueden dañar la asociación. LOF mantiene una amplia comunicación con socios en todos los niveles organizacionales, lo que ayuda a comprender mejor el valor y el estado de las asociaciones. LOF cree que al abordar esta asociación, creará un valor significativo para sus clientes.
Cuatro. Compras y Suministro
Caso 4
Empresa Mayorista de Productos Industriales
Walter Negri es director de compras de una empresa mayorista de productos industriales. Necesita establecer cantidades de compra para productos de alto valor. Después de que las empresas compran estos productos de alto valor, normalmente los almacenan en un inventario y los venden a clientes industriales con ciclos de pedidos bastante cortos.
El motor de repuesto utilizado en los transportadores es uno de estos productos.
Los motores de repuesto se venden principalmente a clientes de Norteamérica y las ventas se han mantenido estables durante todo el año.
Los motores se producen en el oeste de Alemania, se importan desde Baltimore y se transportan en camiones hasta el almacén de la empresa en Chicago.
Aunque el precio del fabricante alemán incluye el flete desde Baltimore, Alemania a Estados Unidos, la empresa tiene que hacerse cargo del coste del transporte de la mercancía desde Baltimore a Chicago.
Para ayudar a tomar decisiones, Walter también recopiló la siguiente información:
Cantidad de información
Cantidad/coste
Fuente de información
Promedio Volumen de ventas
1.500 unidades
Departamento de Ventas
Plazo de reposición
Un mes
Sección de Suministros<. /p>
Costo de papel por pedido
$20
Departamento de contabilidad
Costos de mantenimiento de inventario
30% anual
Departamento de Contabilidad
Peso bruto de cada máquina
250 libras
Departamento de Transporte
Costo de Descarga del Almacén
$0,25/CTN
Departamento de Contabilidad
Capacidad de almacenamiento del almacén
300 juegos
Gerente de almacén
Tarifa exprés por pedido
Cinco dólares
Departamento de Transporte
Tarifas de almacenamiento en almacén público.
$10 por juego por año
Almacén público
Nota: El almacén de la empresa solo puede almacenar 300 motores. Si la cantidad del pedido de reabastecimiento excede las 300 piezas, las piezas que excedan las 300 piezas se almacenarán en el almacén público.
Cantidad de pedido por pedido
Precio unitario (USD)
Artículo total 100 unidades
700
Seguido por 100 juegos.
680
Más de 200 unidades
670
El fabricante acaba de publicar una nueva lista de precios para el Puerto de Baltimore. Walter descubrió que las empresas de transporte por carretera podían enviar un vehículo completo a una tasa de $65,438+02 por carga o un vehículo completo a una tasa de $65,438+08 por carga.
Pregunta:
Si el fabricante adopta una estrategia de precios especial, ¿a qué nivel se debe establecer la cantidad del pedido de reabastecimiento?
Si la política de precios del fabricante es que el precio en cada cantidad límite se aplica a todos los bienes pedidos, ¿Walter debería ajustar el tamaño del pedido de reabastecimiento?
Selección de posición del verbo (abreviatura de verbo)
Caso 5
Super Medical Equipment Company
Equipo electrónico producido por Super Medical Equipment Company Es un componente utilizado en equipos de diagnóstico médico como MRI, escáner CAT y escáner PET. Super Medical Devices tiene instalaciones de fabricación en Phoenix, Arizona y Monterrey, México. Los clientes que necesitan estas piezas se encuentran en partes de Estados Unidos y Canadá. Actualmente, un almacén en Kansas City recibe todas las piezas producidas en la fábrica y las distribuye a los clientes.
Debido a la intensificación de la competencia y los cambios en los niveles de ventas a los clientes, el volumen de ventas de la empresa disminuyó y la dirección de la empresa comenzó a considerar la ubicación del almacén. El plazo de arrendamiento del almacén existente está a punto de expirar y la gerencia quiere considerar si renovar el contrato de arrendamiento del almacén existente o buscar otro lugar de arrendamiento. El almacén ha prometido que si se renueva el contrato de arrendamiento, el alquiler será extremadamente favorable: 2,75 dólares por pie cuadrado al año para una superficie de almacén de 200.000 pies cuadrados. Se estima que alquilar un almacén del mismo tamaño en cualquier otro lugar costaría 3,25 dólares por pie cuadrado.
Los nuevos contratos de arrendamiento y renovaciones son por un periodo de 5 años. El traslado del inventario, los costos de reubicación del personal clave y otros costos de selección del sitio resultarán en un gasto único de $300,000. Los costes operativos de los almacenes son básicamente los mismos en todas partes.
El año pasado, las ventas de Super Medical alcanzaron los 70 millones de dólares. El costo de transporte desde la fábrica hasta el almacén de Kansas es $265,438+062,535, y el costo de transporte desde el almacén hasta el cliente es $4,865,438+095,69. El costo de arrendamiento del almacén es de 654,38 millones de dólares al año. Los datos recopilados para estudiar la ubicación de los almacenes se muestran en las Tablas 1 y 2.
Tabla 1
El volumen, velocidad, distancia, valores de coordenadas y otros datos de todo el vehículo (100 categorías de mercancías) transportados desde la fábrica hasta el almacén de Kansas en el el año pasado.
Ubicación de la fábrica
Demanda anual (toneladas)
Tasa de transporte (USD/CTN)
Distancia (millas)
p>
Coordenada x
Coordenada y
Phoenix
61500
16.73
1.163
3.90
Monterrey
120600
9.40
1.188
6.90< /p >
1.00
Equivalente
182100
Tabla 2 Volumen de camiones de 5,000 libras (carga Clase 100) enviados desde el almacén de Kansas City a clientes en últimos años, datos de velocidad, distancia y coordenadas.
Ubicación del cliente
Demanda anual (toneladas)
Tasa de transporte (USD/CTN)
Distancia (millas)
p>Valor de coordenadas (x)
Valor de coordenadas (y)
Seattle
17000
33,69
1858
0,90
9,10
Los Ángeles
32000
30,43
1496
1.95
4.20.
Denver
12500
25.75
598
5.60
6.10
Dallas
9500
18.32
560
7,80
3,60
Chicago
29500
25,24
504
10.20
6.90
Atlanta
21000
19.66
855
11.30
3.95
Nueva York
41300
26.52
1340
14.00
6.55
Toronto
8600
26.17
1115
12,70
7,80
Montreal
10700
27,98
1495
14,30< /p >
8,25
Equivalente a
182100
La tarifa promedio para el transporte de salida desde el almacén es de $0,0235/tonelada/milla.
Según la información de este año, ¿Kansas City es la mejor ubicación? Si no, ¿cuáles son las coordenadas de un sitio mejor? ¿Qué ahorros de costes puede aportar el nuevo sistema de coordenadas?
La dirección predice que durante los próximos cinco años, los mercados de Seattle, Los Ángeles y Denver crecerán un 5%, mientras que otros mercados disminuirán un 65.438+00%. Los gastos de envío siguen siendo los mismos. La producción aumentará un 5% en Phoenix y disminuirá un 10% en Monterey. ¿Cambiaría la decisión sobre la ubicación de su almacén? Si es así, ¿qué cambios habrá?
En el quinto año, la tasa de transporte de salida del almacén aumentó un 25% y la tasa de transporte de entrada del almacén aumentó un 15%.
¿Cambiaría la decisión sobre la ubicación de su almacén?
¿Cuáles son las ventajas y limitaciones de utilizar el método de gravedad para analizar datos para la selección de la ubicación del almacén?
6. Previsión de la demanda logística