La gestión estratégica incluye tres elementos clave
La gestión estratégica incluye tres elementos clave.
La gestión estratégica incluye tres elementos clave. En el ámbito laboral existen muchos términos profesionales en las empresas, y la gestión estratégica es uno de ellos, pero mucha gente no sabe qué es la gestión estratégica. A continuación, le llevaré a comprender que la gestión estratégica incluye tres elementos clave. La gestión estratégica incluye tres elementos clave 1
1. Gestión estratégica de diferenciación
La estrategia de gestión de diferenciación se refiere a la diferencia obvia entre los productos o servicios de las agencias de viajes y los de la competencia, formando una estrategia adoptada. basado en características distintivas. El núcleo de esta estrategia es que los turistas puedan sentir y aceptar esta diferencia.
El objetivo de la estrategia de diferenciación es reducir la elasticidad precio de la demanda de productos, y luego fijar un precio más alto que el de los competidores sin reducir las ventas para obtener una ventaja competitiva. La diferencia es para los turistas, por lo que si las agencias de viajes quieren implementar con éxito una estrategia de diferenciación, deben estudiar las necesidades y el comportamiento de consumo de los turistas para comprender qué creen que es importante y qué creen que es valioso, e intentar satisfacerlas. Corresponder al individuo necesidades y hábitos de compra del apasionante mercado. Cuanto mayores sean las preferencias diferenciales de los turistas, más estrecha será la relación entre ellos y las agencias de viajes, y mayores serán las ventajas obtenidas por las agencias de viajes.
Una diferenciación exitosa puede permitir a las agencias de viajes cobrar precios más altos por los productos o servicios que ofrecen, aumentar las ventas y ganar la lealtad de los turistas hacia sus marcas. La diferenciación aumenta la rentabilidad de una agencia de viajes siempre que el precio adicional que recibe por vender un producto o servicio excede el costo de la llamada para obtener la diferenciación. Los turistas tienen expectativas de valor agregado por la singularidad de los productos o servicios de las agencias de viajes, pero aún compran productos o servicios de la competencia, o si el enfoque diferenciado de una agencia de viajes es fácilmente imitado o copiado por los competidores, entonces su estrategia de diferenciación no será efectiva. tendrá éxito.
2. Gestión estratégica de contracción
La estrategia de contracción se refiere a una estrategia comercial en la que una empresa se reduce y se retira de sus áreas comerciales estratégicas y niveles básicos actuales, y se desvía significativamente del inicio estratégico. punto. . La estrategia de ajuste es una estrategia de desarrollo negativa. En términos generales, las empresas implementan una estrategia de ajuste solo en el corto plazo. Se puede decir que su objetivo principal es evitar amenazas ambientales y implementar rápidamente la asignación óptima de sus propios recursos y su transferencia a otras industrias. la estrategia de contracción es una estrategia corporativa que utiliza la retirada para avanzar. (Seleccionado de "Gestión estratégica de empresas turísticas" de Ma Guishun)
Como empresa turística, las agencias de viajes también pueden absorber y adoptar adecuadamente esta estrategia comercial en función de sus propias condiciones reales. Por ejemplo, en respuesta al severo entorno actual del mercado turístico, algunas agencias de viajes pueden adoptar la estrategia de abandono en esta estrategia. Una agencia de viajes puede trasladar uno o varios de sus departamentos y cesar sus operaciones. El propósito de abandonar la estrategia es encontrar un comprador que esté dispuesto a pagar más que el precio real de los activos fijos. Por lo tanto, los gerentes deben convencer al comprador de que la tecnología o los recursos obtenidos después de la compra pueden aumentar las ganancias de la otra parte y, por lo tanto, pueden aumentar las ganancias de la otra parte. maximizar los intereses de la agencia de viajes en un sentido real.
3. Gestión estratégica de alianzas
Una alianza estratégica es una alianza de tipo red formada por dos o más empresas de una determinada manera con el fin de lograr un determinado propósito. En términos generales, para lograr uno o más objetivos estratégicos, estas empresas no forman organizaciones independientes, sino que adoptan el método de cooperación entre dos o más organizaciones.
La alianza estratégica es una innovación del sistema de organización empresarial moderno. Como empresa de turismo de ocio y de moda, las agencias de viajes pueden copiar completamente este moderno sistema de gestión empresarial, desarrollar el mercado turístico a través de la cooperación multilateral, ganar una mayor fuente de turistas, lograr mayores beneficios y cooperar con Al mismo tiempo, también enriquece todo el mercado turístico y promueve el desarrollo del turismo. La gestión estratégica incluye tres elementos clave 2
Proceso de gestión estratégica
Tres etapas
Un proceso de gestión estratégica normativo e integral se puede dividir a grandes rasgos en tres etapas:
(1) Etapa de análisis de la estrategia;
(2) Etapa de selección y evaluación de la estrategia;
(3) Etapa de implementación y control de la estrategia.
Análisis estratégico
Analizar y evaluar el entorno estratégico de la empresa, y predecir las tendencias de desarrollo futuro de estos entornos, así como el posible impacto y dirección de estas tendencias en la empresa. .
Consta de dos partes: análisis del entorno externo de la empresa y análisis del entorno o condiciones internas de la empresa.
El entorno externo de una empresa generalmente incluye los siguientes factores o fuerzas: factores legales gubernamentales, factores económicos, factores tecnológicos, factores sociales y la situación competitiva en la industria en la que opera la empresa.
Propósito: Es buscar y descubrir oportunamente oportunidades que sean beneficiosas para el desarrollo de la empresa, así como amenazas a la empresa, y "conocer al enemigo" para poder utilizar fuentes externas. en la formulación y selección de estrategias proporcionadas por las condiciones evitando amenazas a la empresa.
El ambiente interno de una empresa son las condiciones que tiene la propia empresa, es decir, las cualidades que posee la empresa. Incluye todos los aspectos de las actividades de producción y operación, tales como. como producción, tecnología, marketing, finanzas, investigación y desarrollo, situación de los empleados, capacidades de gestión, etc.
Objetivo: Es descubrir las fortalezas o debilidades de la empresa para que pueda explotar sus fortalezas y evitar las debilidades, aprovechar sus ventajas al formular e implementar estrategias y utilizar eficazmente los diversos recursos de la empresa. la propia empresa.
Selección estratégica
La esencia del proceso de selección y evaluación estratégica: es el proceso de toma de decisiones estratégicas: la exploración, formulación y selección de estrategias.
La elección estratégica de una empresa intersectorial debe resolver dos cuestiones estratégicas básicas:
Primero: el alcance comercial o el campo comercial estratégico de la empresa, que estipula que la empresa está comprometida en producción y operación La industria en la que opera la empresa, define claramente la naturaleza de la empresa y los negocios a los que se dedica, y determina qué tipo de productos o servicios utilizará la empresa para satisfacer las necesidades de qué clientes
El segundo es: el desempeño de la empresa en un campo comercial específico. La ventaja competitiva es determinar la base sobre la cual los productos o servicios proporcionados por la empresa deben obtener una ventaja sobre sus competidores.
Implementación de la estrategia
Una vez determinado el plan estratégico de la empresa, esta debe tomar acciones prácticas concretas para lograr la estrategia y los objetivos estratégicos. En términos generales, la implementación de una estrategia se puede promover en tres aspectos:
Primero: formular estrategias funcionales, como estrategia de producción, estrategia de investigación y desarrollo, estrategia de marketing, estrategia financiera, etc. Estas estrategias funcionales deben poder reflejar los pasos para lanzar la estrategia, las medidas tomadas, los proyectos y el cronograma general.
El segundo paso es construir la estructura organizacional de la empresa para que la organización construida; puede Ser capaz de adaptarse a la estrategia adoptada y proporcionar un entorno favorable para la implementación de la estrategia.
El tercer paso es hacer coincidir la calidad y capacidad del líder con la estrategia implementada, es decir, seleccionar el; la alta dirección adecuada de la empresa para implementar el plan estratégico establecido. En el proceso de concreción e implementación de la estrategia se realiza el control para lograr su implementación. Esto significa que los resultados reales obtenidos a través de la retroalimentación de la información se comparan con los objetivos estratégicos predeterminados. Si hay una desviación significativa entre los dos, se deben tomar medidas efectivas para corregirla. Cuando se producen desviaciones debido a un análisis original deficiente, juicios incorrectos o cambios inesperados en el entorno, es posible incluso reexaminar el entorno, formular nuevos planes estratégicos y llevar a cabo una nueva ronda del proceso de gestión estratégica.
Características
Características del proceso de gestión estratégica:
Desarrollar una visión estratégica, establecer un sistema de objetivos, formular la estrategia de la empresa, implementar y ejecutar el plan estratégico y evaluar el desempeño. , Básicamente describe las tareas de la gestión estratégica. Pero, de hecho, la distinción no es tan clara y no necesariamente sigue estrictamente este orden. Hay muchas influencias cruzadas y bucles entre estas cinco tareas. Por ejemplo, considerar qué acciones estratégicas se deben tomar a menudo implica otras dos preguntas: ¿Tendrán estas acciones resultados satisfactorios cuando se implementen? ¿Cómo implementar estas acciones? La selección y formulación de la visión estratégica y la misión organizacional de la empresa también se corresponden con los objetivos de la empresa. (ambos de gran importancia en la dirección de desarrollo de la empresa). El establecimiento del sistema de objetivos requiere considerar el desempeño comercial actual, los medios estratégicos para mejorar el desempeño comercial actual y lo que la empresa realmente puede lograr cuando enfrenta desafíos. La elección y formulación de la estrategia corporativa está entrelazada con las siguientes cuestiones: la elección de la dirección de desarrollo a largo plazo de la empresa y si la empresa ha establecido un sistema de objetivos en todas las áreas financieras y estratégicas clave.
Obviamente, las tareas de formular la misión organizacional, establecer el sistema de objetivos de la empresa y formular la estrategia de la empresa deben combinarse y llevarse a cabo como un todo y no por separado.
En segundo lugar, la realización de estas cinco tareas de gestión estratégica no está separada de otras responsabilidades y deberes de los gerentes, como: la gestión empresarial diaria, el manejo de las crisis que enfrenta la empresa y la participación en reuniones de gestión y revisión. información, gestionar cuestiones de personal, asumir tareas especiales y obligaciones civiles, etc. Por lo tanto, desde la perspectiva del éxito o fracaso de toda la empresa, la estrategia de gestión es una función de gestión crucial, pero específicamente para cada gerente de la empresa, no todos los gerentes enfrentan este problema.
En tercer lugar, la formulación e implementación de estrategias requiere una cantidad de tiempo indefinida por parte de los directivos. La aparición de diversos cambios es desordenada e impredecible. La ocurrencia de varios eventos puede ocurrir repentinamente como una brisa primaveral de la noche a la mañana, o pueden ocurrir como un rayo; pueden ocurrir de forma independiente, o pueden estar en una secuencia como el fuego de una ametralladora; su impacto en la estrategia puede ser fácil de estimar; Puede ser fácil de estimar. Puede ser difícil. Por tanto, la evaluación y ajuste del plan estratégico de la empresa a veces puede llevar mucho tiempo pero a veces un momento es suficiente. En particular, al igual que para encontrar el camino hacia el cambio estratégico, existen muchas técnicas para sopesar el momento de implementarlo.
Finalmente, un aspecto duradero y que requiere mucho tiempo de la gestión estratégica es permitir que cada individuo logre un desempeño que respalde la estrategia, haga la mejor contribución y mejore continuamente el contenido de la estrategia actual y los resultados de la ejecución. , para que la estrategia actual sea cada vez mejor. Los gerentes tienden a gastar la mayor parte de su energía en mejorar la estrategia de la empresa poco a poco, en lugar de realizar algunos cambios fundamentales en la estrategia actual. Demasiados cambios tienden a molestar a los empleados de una empresa y crear caos entre los clientes de la empresa, lo que a menudo es innecesario. En la mayoría de los casos, mejorar continuamente la ejecución de su estrategia actual producirá muchos buenos resultados. Mejorar constantemente la implementación y ejecución de una buena estrategia es a menudo el camino hacia el éxito de la gestión estratégica. La gestión estratégica incluye tres elementos clave3
Ocho pasos para construir un sistema de gestión del desempeño estratégico
El primer paso es aclarar la estrategia, el segundo paso es descomponer las tareas clave, el tercer paso es descomponer los factores clave, el cuarto paso es dibujar un mapa estratégico, el quinto paso es convertir los factores clave en indicadores de desempeño, el sexto paso es aclarar la misión del departamento, el séptimo paso es implementar la empresa y los indicadores de cada departamento y el octavo paso es diseñar elementos indicadores.
Se puede decir que es imposible construir un sistema de evaluación del desempeño sin clasificar la estrategia de una empresa. El trabajo principal de clarificar la estrategia es confirmar las cuestiones estratégicas, aclarar la visión corporativa y el sistema de objetivos estratégicos. , analizar el entorno externo y la industria, y el análisis interno de la capacidad de los recursos, la estrategia general y el establecimiento de la estrategia comercial, la competitividad central o el análisis del factor crítico de éxito, la estrategia funcional y el diseño del plan de implementación de la estrategia. Después del primer paso, tenemos una comprensión completa del sistema estratégico de la empresa y la gestión del desempeño es una herramienta poderosa para que las empresas alcancen sus objetivos estratégicos.
El segundo paso es descomponer las tareas clave y utilizar el método del cuadro de mando integral para descomponer las tareas clave de las cuatro dimensiones de finanzas, clientes, operaciones internas, aprendizaje y crecimiento. Las cuatro dimensiones del cuadro de mando tienen sus propias relaciones lógicas internas. A menos que sea una organización que se dedique a empresas de bienestar público, una organización empresarial busca obtener la mayor cantidad de beneficios financieros y quién crea los beneficios financieros, es decir, cómo ganar clientes debe confiar en buenas operaciones internas y las empresas continúan con la autogestión local. el aprendizaje y el crecimiento son los medios para mejorar las capacidades operativas internas.
El tercer paso es descomponer los factores clave y utilizar el método de descomposición de funciones organizativas (método FAST) para descomponer los factores clave. La cadena de valor empresarial generalmente incluye seis valores principales, como I + D, adquisiciones. producción, marketing, ventas y servicio Además de la cadena de valor principal, también existen eslabones auxiliares como recursos humanos, servicios de TI y soporte administrativo. Seguimos la cadena principal y los eslabones auxiliares de la cadena de valor empresarial para descomponer la. factores clave que apoyan la realización de los objetivos estratégicos de la empresa.
El cuarto paso es dibujar un mapa estratégico. La idea de dibujar un mapa estratégico es utilizar el método de descomposición del árbol de valor y un método de análisis capa por capa para dividir los objetivos estratégicos de la empresa. de arriba a abajo en orden de finanzas, clientes, interno. Las relaciones lógicas entre las cuatro dimensiones de operación, aprendizaje y crecimiento se descomponen capa por capa. El aspecto financiero aclara principalmente los resultados económicos mensurables producidos por las operaciones comerciales de la empresa y refleja el aumento del valor para los accionistas de la empresa.
El nivel de clientes se centra en los clientes y segmentos de mercado que la empresa espera adquirir y en cómo el departamento satisface las necesidades de los clientes internos y externos. El enfoque a nivel de operaciones internas está en qué procesos comerciales centrales la empresa debe ser buena y estar en línea con las tendencias de valor de la empresa para atraer y retener clientes en el mercado objetivo y cumplir con las expectativas de retorno financiero de los accionistas. El aspecto de aprendizaje y crecimiento se centra en el conocimiento central y el espíritu innovador que las organizaciones y sus empleados deben poseer para lograr el éxito competitivo.
El quinto paso es convertir los factores clave en indicadores de desempeño. Por ejemplo, el factor clave de éxito financiero de una empresa es aumentar el rendimiento sobre el capital, luego el rendimiento sobre el capital es su indicador clave de rendimiento. Las empresas deben considerar la mensurabilidad al diseñar indicadores clave de desempeño y también considerar el costo de obtener este indicador clave de desempeño. Cuando el efecto de mejora de la gestión causado por costos excesivos no es muy obvio, entonces este indicador de desempeño tampoco puede adoptarse.
El sexto paso es aclarar la misión del departamento. El proceso de descomponer los indicadores de evaluación en departamentos requiere una misión clara del departamento como guía. Al aclarar la misión del departamento, se deben tener en cuenta los siguientes puntos: Primero, la misión no es una simple superposición de responsabilidades. Segundo, la misión es el punto de apoyo de cada departamento para la estrategia de la empresa. , importancia y papel del departamento. Este proceso es un proceso de consultas y discusiones repetidas con los líderes de cada departamento. La misión del departamento debe ser convincente para cada jefe de departamento, a fin de sentar una buena base para el séptimo paso de la implementación de los indicadores de la empresa y de cada departamento.
El séptimo paso es implementar los indicadores de la empresa y del departamento. Los departamentos son las principales empresas para realizar la estrategia de la empresa. Al diseñar los indicadores del departamento, deben basarse en la idea del cuadro de mando integral y prestar la misma atención a los mismos. resultados y proceso de implementación de la estrategia corporativa, realizar un diseño integral basado en indicadores anuales e indicadores mensuales.
El octavo paso es diseñar los elementos indicadores. Cada puesto en el departamento es una unidad celular en el conjunto orgánico de la empresa, si la empresa es dinámica y capaz de durar para siempre y el negocio está en auge. la clave para cada célula. Si los empleados en puestos de unidad están motivados y son proactivos. Por lo tanto, el diseño de elementos de indicadores refinados para cada puesto es la máxima prioridad en la construcción de un sistema de gestión del desempeño estratégico. El diseño de indicadores de puesto debe integrarse completamente con las responsabilidades del puesto y los procesos de negocio, garantizando al mismo tiempo que los indicadores de evaluación sean los sujetos del puesto. puede lograr a través de sus esfuerzos elevados.