¡Bonificación porcentual! Se discutieron los problemas que existen en el desarrollo de la industria hotelera en Xinjiang.

¡La gestión no tiene por qué ser mecánica!

Como uno de los símbolos importantes de la reforma y apertura de la industria turística de China, después de casi 20 años de desarrollo, los hoteles relacionados con el extranjero han entrado en un nuevo período de operación madura y rápida expansión a partir de un desarrollo tentativo. Estos hoteles han pasado de centrarse únicamente en el mercado de huéspedes extranjeros a prestar igual atención a los mercados nacionales e internacionales, desde las grandes ciudades a las ciudades secundarias y desde las zonas costeras a las zonas del interior, y han comenzado a tener un impacto integral en el mercado de China. industria hotelera. La razón por la cual los empresarios extranjeros operan hoteles con éxito no radica sólo en las políticas preferenciales, sino también en la estrategia de aprovechar al máximo los recursos humanos para obtener ventajas competitivas. En la actualidad, existen varios grupos hoteleros importantes en China, como Shangri-La, Holiday Inn, Sheraton, Marriott, Hilton, etc. Tiene una experiencia única en gestión de recursos humanos.

El sistema de empleo es flexible y científico. Con el apoyo de los gobiernos locales, básicamente no existen restricciones a la contratación de talentos para hoteles de propiedad extranjera a escala internacional. Y gracias al sistema de contratos, la contratación y despido de personal es más flexible. En particular, se ve menos afectado por el nepotismo y sus disposiciones de personal son más científicas.

Dar importancia a la formación de los empleados. Casi todos los hoteles administrados en el extranjero tienen departamentos de capacitación independientes, y algunos incluso crean escuelas de capacitación especiales o se ponen en contacto con instituciones nacionales y extranjeras relevantes para capacitar a los empleados, con la esperanza de mejorar la calidad de los empleados a través de la capacitación, mejorando así la competitividad del hotel.

En primer lugar, el salario pagado a los empleados locales es básicamente superior o igual al promedio de la industria. En segundo lugar, es más fácil decidir planes de incentivos para los empleados chinos en función de su propio desempeño empresarial. Sin embargo, muchos hoteles administrados por chinos a menudo requieren la aprobación de departamentos de nivel superior debido a las principales entidades de inversión, lo que dificulta que las empresas tomen decisiones independientes.

A principios de la década de 1980, el número de inversores extranjeros en varios de los principales grupos hoteleros de China llegaba a 150, lo que representaba el 10% del número total de empleados. En la década de 1990, a medida que maduraron los talentos administrativos de China, muchos hoteles administrados en el extranjero lograron localizar talentos, lo que se convirtió en una estrategia central para que los hoteles administrados en el extranjero mantuvieran su competitividad.

Problema

Aunque la mayoría de los hoteles con financiación extranjera han logrado una fuerte competitividad en el mercado de China continental debido a la implementación de políticas maduras de gestión de recursos humanos, en la práctica todavía existen algunos problemas en Gestión de recursos humanos:

Las diferencias culturales dificultan la implementación del modelo de compensación. El sistema de pago por desempeño individual es una práctica común en las industrias hoteleras extranjeras. Se basa en la evaluación eficaz del desempeño de los empleados e implementa un sistema que vincula las recompensas salariales y los resultados de la evaluación para maximizar el entusiasmo laboral de los empleados y liberar su potencial. Sin embargo, la mayoría de los empleados en China están satisfechos con el actual modelo de compensación laboral. Debido a la influencia de la cultura tradicional china, los chinos creen que la armonía interpersonal es muy importante. Este modelo de distribución igualitaria sólo puede mantener relaciones interpersonales armoniosas, y el sistema de pago por desempeño individual puede destruir esta armonía, por lo que su implementación se ve obstaculizada.

Problemas de calidad del servicio causados ​​por la baja calidad de los empleados. Aunque la calidad de los empleados de los hoteles en nuestro país ha mejorado mucho, en comparación con las necesidades cada vez más personalizadas de los huéspedes nacionales y extranjeros, la calidad y las habilidades de los empleados del hotel son mejores. todavía muy por detrás. La razón principal es que los empleados generalmente tienen calificaciones académicas bajas y no tienen las habilidades necesarias y, debido a la influencia de los conceptos tradicionales, la mayoría de los empleados no tienen un sentido de identidad con su trabajo y creen que están en la industria de servicios y carecen de lo correspondiente; ética profesional y cualidades profesionales, lo que resulta en un fracaso en el servicio. La actitud y las habilidades son poco satisfactorias. Por lo tanto, es necesario mejorar urgentemente la calidad de los empleados de los hoteles.

El problema de la fuga de cerebros causado por el cambio de trabajo de los empleados. Debido a la apertura y flexibilidad del sistema de empleo de los hoteles de propiedad extranjera, la tasa de rotación de empleados siempre ha sido muy alta. Aunque ha habido una disminución en la década de 1990, otro fenómeno también es preocupante: la fuga de cerebros se concentra principalmente entre los empleados de nivel medio y superior, especialmente los estudiantes universitarios. Esto ha llevado a muchos departamentos de recursos humanos de hoteles a preferir a los estudiantes universitarios vocacionales. al contratar empleados en lugar de estudiantes universitarios. Sin duda, esto es un insulto al daño que sufre la industria hotelera, donde la calidad de los empleados no es alta. Se trata de un círculo vicioso.

Hará falta mucho tiempo para que los talentos directivos chinos maduren verdaderamente. Aunque muchos talentos directivos chinos tienen una rica experiencia práctica, su capacidad de toma de decisiones, su capacidad de gestión y su estrategia general deben mejorar aún más debido a su bajo nivel educativo. En particular, hay una falta de talentos de alto nivel con experiencia laboral y de estudios en el extranjero y una comprensión profunda de los sistemas y culturas orientales y occidentales.

Además, algunos empleados "sirven en el extranjero pero no en el país", lo que también crea ciertos obstáculos para que los directivos chinos realicen su trabajo.

La formación de los empleados muchas veces no consigue los resultados deseados. La mayoría de los empleados no son conscientes de solicitar activamente formación y sólo participan según las disposiciones del hotel. Esto inevitablemente hará que la formación sea una mera formalidad y sea difícil lograr los resultados esperados. Sólo resolviendo fundamentalmente la composición del equipo de formación, el contenido de la formación y las disposiciones del plan de formación. Sólo satisfaciendo las necesidades de tiempo, contenido y forma de la formación de los empleados podremos movilizar el entusiasmo por la formación de los empleados y cultivar talentos calificados para el desarrollo hotelero.

Fricciones en la gestión causadas por diferencias culturales En términos generales, la relación entre los empleados chinos y extranjeros en los hoteles de propiedad extranjera es relativamente armoniosa, pero también existen algunos problemas causados ​​por diferencias culturales. Afortunadamente, los gerentes extranjeros reciben capacitación intercultural en asignaciones internacionales, lo que reduce a un nivel bajo los conflictos causados ​​por diferencias culturales.

Métodos

Las motivaciones de los hoteles para retener a los empleados y motivarlos al máximo se pueden resumir en: salario razonable, perspectivas profesionales prometedoras, ambiente de trabajo agradable y capacidad de trabajar continuamente. aprender y mejorar. Por lo tanto, los gerentes de recursos humanos de los hoteles deben partir de los siguientes aspectos:

La selección inadecuada de los empleados según sus rasgos de personalidad, métodos de empleo, etc. es la razón principal por la que los empleados cambian de trabajo y rotan, y conduce directamente a un aumento de los costes de gestión de recursos humanos hoteleros. Por ello, a la hora de seleccionar empleados, el hotel debe primero segmentar los puestos vacantes y seleccionar empleados que cumplan con sus requisitos de personalidad en función de sus diferentes características. Además, contratar empleados apasionados, felices y amigables es siempre la elección correcta. El Ritz-Carlton utiliza un enfoque altamente predictivo para identificar candidatos a puestos de trabajo. Después de una cuidadosa selección mediante el "Método de abandono de contratación por rasgos de carácter", los empleados en cada puesto son eficientes. No sólo se esfuerzan por satisfacer a sus clientes, sino que también participan en la planificación de sus áreas de trabajo. .

Cambiar el concepto de diseño salarial tradicional y cambiar el sistema salarial tradicional solo puede eliminar la insatisfacción de los empleados, pero no puede lograr el propósito de motivarlos. Por lo tanto, la compensación debe estar vinculada a las capacidades y al desempeño laboral para motivar a los empleados. En primer lugar hay que definir claramente la estrategia de negocio del hotel. Por ejemplo, la estrategia comercial de Holiday Inn es "aumentar la facturación, hacer que las operaciones sean exitosas, reconstruir y unificar funciones, fortalecer los cimientos del hotel, cultivar una excelente cultura corporativa y aprovechar aún más las ventajas estratégicas". A continuación se certifica que las competencias personales descubiertas durante la entrevista contribuyen al éxito de la estrategia empresarial del hotel. Luego integrar las competencias básicas con el sistema de recursos humanos. Logramos nuestro mayor éxito sólo cuando las capacidades están completamente integradas en todos los sistemas, incluido el reclutamiento, la capacitación, las revisiones de desempeño, las recompensas, el desarrollo del liderazgo, la planificación de sucesión y la planificación profesional. Finalmente, establecer un sistema salarial basado en habilidades, introducir el sistema de habilidades en el entorno cognitivo de los nuevos empleados y aclarar las expectativas para el hotel. El sistema de competencias de Holiday Inn transformó con éxito la cultura corporativa de las filiales en el extranjero y formuló estrategias de recursos humanos y estrategias corporativas, así como sistemas de compensación. De manera constante, las ganancias han aumentado durante cinco años consecutivos, la satisfacción del cliente es alta y la rotación de empleados es baja.

El hotel debe diseñar un plan de desarrollo profesional para cada empleado, especialmente para los talentos de alta calidad, como los estudiantes universitarios, para que puedan ver la dirección y los objetivos de desarrollo futuro. Al reclutar, se debe seleccionar a los estudiantes universitarios que tengan potencial y amen el trabajo hotelero, asignarlos a un determinado departamento en función de sus rasgos de personalidad e intereses, y darles un período de capacitación laboral de base. Si alcanzan ciertos indicadores y aprueban la evaluación, pueden ser promovidos a ciertos puestos. De esta manera, mediante un temple continuo, podemos cultivar excelentes talentos de gestión para el hotel. Las empresas de gestión extranjeras también pueden proporcionar alguna experiencia de formación en el extranjero. Estos planes de desarrollo profesional sin duda serán bienvenidos por los estudiantes universitarios.

Capacitación cruzada La capacitación cruzada es un método de capacitación en el que los empleados reciben capacitación adicional en habilidades de servicio para satisfacer las necesidades de más de un trabajo. En la actualidad, cada vez más hoteles occidentales lo utilizan como un medio importante para mantener las ventajas de calidad de su personal y mejorar la calidad del servicio y la competitividad. La implementación de capacitación cruzada puede ayudar a los hoteles a controlar los costos de manera más efectiva y cubrir las vacantes de empleo en el hotel de manera oportuna cuando el volumen de negocios aumenta repentinamente durante las temporadas altas de turismo o cuando los empleados están enfermos, de vacaciones o tienen demandas adicionales de los clientes. Al mismo tiempo, también puede reducir la tasa de cambio de empleo de los empleados. Por un lado, a los empleados les gustan los desafíos que plantea la capacitación, lo que reduce el aburrimiento causado por repetir el mismo trabajo durante mucho tiempo y aumenta la sensación de frescura, por otro lado, los empleados pueden especializarse en múltiples habilidades, lo que mejora enormemente la eficiencia; ahorrando así capital humano y aumentando los niveles salariales.

Construir una cultura corporativa hotelera La cultura corporativa es el alma de una empresa. Una buena cultura corporativa es la fuente de la supervivencia y el desarrollo de una empresa y es el símbolo más fundamental que la distingue de sus competidores.

Es el conocimiento a largo plazo de todos los empleados y líderes empresariales con los valores como núcleo, el conocimiento como base, la carrera como objetivo común y la ética profesional, las leyes, regulaciones y políticas relevantes como guía. Una buena cultura corporativa debe tener las siguientes características: Primero, compatibilidad. Capaz de absorber y aceptar la esencia de los diferentes modelos de gestión hotelera y tolerar los defectos y carencias de la personalidad de los empleados. El segundo es el aprendizaje. Capaz de aprender más rápido que los competidores y crear nuevos conceptos de gestión y servicio; el tercero es estratégico; Debemos prestar atención a la eficacia a largo plazo de los servicios hoteleros y mejorar la sensación de crisis de los empleados; los gerentes deben ser amigos de los empleados, tomar la iniciativa para comprender las dificultades y necesidades de los empleados y hacer todo lo posible para ayudar a resolverlos. Deje que los empleados sientan la calidez del hotel tanto en la vida material como espiritual. Establecer un sistema de evaluación de competencias justo, abierto e imparcial para convencer a los empleados.

Participación de los empleados En la era de la economía del conocimiento, los empleados prestan más atención a la realización del valor personal y al crecimiento personal. Por lo tanto, como gerente, una vez que se confirma que los candidatos más adecuados han sido colocados en puestos razonables, se les debe otorgar ciertos derechos para crear oportunidades para que los empleados participen en la administración del hotel y satisfagan sus necesidades espirituales de alto nivel. Cuando los empleados trabajan con otros para resolver problemas, sus necesidades sociales quedan satisfechas; cuando los empleados se dan cuenta de que son importantes para el hotel, sus necesidades de estima quedan satisfechas y cuando los empleados están entusiasmados con sus contribuciones, sus necesidades de autorrealización quedan satisfechas. satisfecho. A través de este método de incentivo interno de "participación de los empleados", los hoteles no sólo pueden movilizar la iniciativa y la creatividad de los empleados, sino también brindarles más oportunidades de crecimiento y retener talentos destacados.

El Sr. Camon Wilson, fundador de International Holiday Group, dijo una vez: Sin empleados satisfechos, no habrá clientes satisfechos; sin un ambiente de trabajo satisfactorio para los empleados, no habrá un ambiente para clientes satisfechos. La competencia en la industria hotelera es, en última instancia, una competencia por talentos, y los recursos invertidos son la fuerza impulsora del desarrollo sostenible de la industria hotelera. Para la creciente industria hotelera china, la única salida para el desarrollo futuro es ser inclusiva, maximizar las fortalezas y evitar las debilidades, y seguir un camino de gestión de recursos humanos que se adapte a sus propias características.

Las ventajas geográficas únicas de Xinjiang, las ventajas portuarias, las ventajas de recursos, las ventajas de transporte y las ventajas culturales hacen que la posición de Xinjiang en la cooperación económica regional entre China y los países de Asia Central sea aún más importante, el posicionamiento es más claro. En lo que respecta al propio desarrollo de Xinjiang, ¿cómo hacer buen uso del buen entorno de desarrollo nacional e internacional, crear condiciones para optimizar y combinar continuamente diversos recursos de desarrollo, acelerar el ritmo del crecimiento económico, aumentar la apertura y acelerar la construcción? de un centro económico, tecnológico, cultural y educativo que irradia Asia Central, convirtiéndola en el área central de la apertura de mi país hacia Occidente. Esta es la necesidad de los intereses nacionales y una forma importante de acelerar el desarrollo económico y. estabilidad social de las zonas étnicas de Xinjiang. En el campo económico, además del comercio normal, actualmente debemos centrarnos en dos cosas: primero, promover activamente la construcción de la zona de cooperación fronteriza internacional Horgos entre China y Kazajstán. Esta zona de cooperación es el primer centro de cooperación internacional transfronterizo de China, con naturaleza exploratoria y experimental y significado pionero. En primer lugar, debemos promover activamente la construcción de infraestructura de la Zona de Cooperación Fronteriza Internacional Horgos entre China y Kazajstán y ponerla en funcionamiento lo antes posible. En segundo lugar, posicionamiento de alto nivel. Kazajstán es el país con la recuperación económica más rápida entre los países de Asia Central. La zona de cooperación no sólo debería convertirse en un centro de cooperación entre China y Kazajstán, sino también en un centro de cooperación que se extienda a los países de Asia Central. Hacer de la zona de cooperación una ventana y una base industrial para que China avance hacia Occidente. La construcción de la zona de cooperación puede promover el ajuste de la estructura industrial general de Xinjiang, promoviendo así la mejora prioritaria de la estructura industrial nacional. En tercer lugar, debemos estudiar rápidamente el modelo operativo y las políticas y métodos de gestión relacionados. El segundo es fortalecer la cooperación y los intercambios entre empresas privadas. En la actualidad, la economía privada y las empresas privadas se han convertido en una fuerza importante en la cooperación económica regional entre China y Asia Central. En los últimos años, Xinjiang ha cultivado un gran número de grupos empresariales privados fuertes y competitivos, como Guanghui, Kemei, Maiquer, Sanbao y Maye. Al mismo tiempo, varias poderosas empresas privadas a gran escala en el país y en el extranjero, como Master Kong, Uni-President, Wahaha, etc. También han entrado en Xinjiang para abrir mercados y convertirse en una bomba de profundidad y una nueva fuerza en los intercambios económicos y comerciales entre China y los países de Asia Central. Es necesario alentar y orientar aún más a las empresas privadas para acelerar el ritmo de "salir" y apoyar el desarrollo de las empresas privadas en términos de políticas y fondos. Al mismo tiempo, es necesario fortalecer la supervisión del mercado, utilizar medios legales y administrativos para regular el comportamiento comercial de las empresas privadas y mantener la competencia leal en el mercado y la reputación de las empresas chinas.

En cuanto a los métodos de trabajo, debemos implementar las medidas estratégicas de “grandes y pequeños”. Hacer un escándalo por la palabra "grande" nos ayudará a tomar la iniciativa en la cooperación y mejorar nuestra capacidad para resistir los riesgos.

Ya sea desde la perspectiva de la cooperación económica o la cooperación en ciencia y tecnología, cultura y educación, la estabilidad de grandes proyectos y grandes grupos definitivamente mejorará significativamente. En este sentido, es necesario implementar la estrategia de diversificación del mercado nacional de energía y minerales y la estrategia de los grandes grupos empresariales para hacer de Xinjiang un área integral de recursos energéticos y minerales que conecte a Asia Central. Introducir tecnología avanzada nacional, experiencia de gestión y equipo técnico extranjero, utilizar las ventajas de recursos de Xinjiang, desarrollar la fabricación y convertir a Xinjiang en una base de procesamiento de exportaciones, mejorando así la capacidad de Xinjiang para ingresar al mercado de Asia Central. Al mismo tiempo, frente a la realidad de Xinjiang, también debemos otorgar gran importancia al comercio fronterizo. El comercio entre Xinjiang y los países de Asia Central representa más del 80% del comercio entre China y los países de Asia Central. En 2005, el comercio fronterizo de la región autónoma alcanzó los 5.540 millones de dólares EE.UU., convirtiéndose en un pilar importante del comercio exterior de la región autónoma. Debemos seguir confiando en la importante posición de Xinjiang en el comercio con los países de Asia Central y convertir Xinjiang en un centro de distribución de materiales entre China y Asia Central. La cooperación económica entre Xinjiang y los países de Asia Central involucra economía, ciencia y tecnología, cultura, educación y otros campos. Es a la vez una estrategia de desarrollo a largo plazo y un proyecto sistemático complejo que debe contar con ciertas garantías políticas. En la investigación cooperativa en diversos campos como economía, ciencia y tecnología, cultura, educación, etc., es necesario resolver tres cuestiones: cómo formular políticas a nivel nacional para apoyar la apertura de Xinjiang hacia Occidente, cómo aumentar las finanzas y las políticas; apoyo a proyectos prometedores a nivel del Banco Asiático ¿Cómo innovar sistemas y mecanismos a nivel local y mejorar continuamente la vitalidad inherente de la economía? Investigar y formular políticas para alentar y apoyar a las "grandes empresas", las empresas centrales y las poderosas empresas privadas del continente a invertir en Xinjiang. Estudiar y establecer políticas de subsidios para alentar a las empresas a invertir en Xinjiang, incluidos subsidios al empleo y subsidios de precios para los inversores. Al mismo tiempo, es necesario establecer un mecanismo de cooperación empresarial interregional orientado al mercado para atraer empresas a invertir en Xinjiang y combinar las ventajas de las empresas en tecnología, capital, etc. con las ventajas de Xinjiang en recursos, mano de obra y mercado. , etc., para lograr ventajas complementarias, beneficio mutuo, beneficio mutuo y desarrollo común.

Estudiar y establecer un mecanismo razonable de distribución de beneficios. En el proceso de desarrollo integrado, es necesario estudiar el mecanismo de distribución de intereses de las empresas centrales residentes. Las empresas centrales deben proteger adecuadamente los intereses locales, especialmente mientras desarrollan recursos, y garantizar el desarrollo sostenible de las áreas locales, especialmente las áreas fronterizas étnicas. Ajustar y mejorar el sistema fiscal de reparto de impuestos. El sistema fiscal actual en sí está demasiado estandarizado, especialmente la falta de un trato diferencial institucional para las áreas de minorías étnicas y las áreas pobres y atrasadas, y no refleja los requisitos para la igualación de los servicios públicos. Es necesario establecer un sistema financiero y herramientas de gestión que contribuyan a mejorar la fuerza motriz interna del desarrollo económico local, revirtiendo fundamentalmente la situación de insuficiencia de recursos financieros y dificultades financieras en las zonas pobres y de minorías étnicas, y promoviendo la armonía económica y social. desarrollo y paz y estabilidad a largo plazo.

Desarrollar políticas para alentar a las empresas de Xinjiang a desarrollar recursos minerales en los países de Asia Central. La participación de Xinjiang en el desarrollo y utilización de recursos en la cooperación regional de Asia Central debe incluirse en el plan nacional general de desarrollo energético. Dado que los derechos de prospección y los derechos mineros en los países de Asia Central están generalmente orientados al mercado, el Estado debería formular políticas preferenciales para fomentar la exploración de recursos minerales de riesgo, apoyar a las empresas poderosas en la realización de exploraciones de recursos minerales de riesgo en los países de Asia Central, o alentar a las grandes empresas poderosas. -Grupos mineros a gran escala para realizar exploraciones de riesgo en Asia Central. El Estado lleva a cabo fusiones y adquisiciones transfronterizas de empresas mineras.

Estudiar activamente los “grandes proyectos” respaldados por la financiación del BAD e implementar la estrategia del “gran proyecto”. Puede investigar y proponer buenos proyectos en transporte y otras infraestructuras, educación, energía, desarrollo urbano, reforma financiera, etc., y buscar apoyo activamente. En términos de proyectos de carreteras, los puntos clave que se pueden considerar en un futuro próximo incluyen: la reconstrucción de la carretera Sailimu-Khorgos; la planificación y construcción de la carretera Kashgar-Ilistan-Osh-Andiyan; la mejora de la infraestructura de transporte portuario Karasu-Khorog; y construcción de la autopista a Dushanbe. En términos de proyectos ferroviarios, los puntos clave que se pueden considerar en un futuro próximo incluyen: la ampliación del Nuevo Puente Continental Euroasiático; el Ferrocarril Beijing-Yiho; el Ferrocarril China-Kirguistán-Ucrania y la construcción de ferrocarriles en Kazajstán, Ucrania; Kirguistán y China. Al mismo tiempo, aumentaremos la cooperación multilateral en los campos de ciencia y tecnología, educación, cultura y otros campos, y nos esforzaremos activamente por obtener financiación del BAD y apoyo político para proyectos seleccionados. Investigar y formular políticas para alentar y apoyar a las "grandes empresas", las empresas centrales y las poderosas empresas privadas del continente a invertir en Xinjiang. Estudiar y establecer políticas de subsidios para alentar a las empresas a invertir en Xinjiang, incluidos subsidios al empleo y subsidios de precios para los inversores. Al mismo tiempo, es necesario establecer un mecanismo de cooperación empresarial interregional orientado al mercado para atraer empresas a invertir en Xinjiang y combinar las ventajas de las empresas en tecnología, capital, etc. con las ventajas de Xinjiang en recursos, mano de obra y mercado. , etc., para lograr ventajas complementarias, beneficio mutuo, beneficio mutuo y desarrollo común.

Estudiar y establecer un mecanismo razonable de distribución de beneficios.

En el proceso de desarrollo integrado, es necesario estudiar el mecanismo de distribución de intereses de las empresas centrales residentes. Las empresas centrales deben proteger adecuadamente los intereses locales, especialmente mientras desarrollan recursos, y garantizar el desarrollo sostenible de las áreas locales, especialmente las áreas fronterizas étnicas. Ajustar y mejorar el sistema fiscal de reparto de impuestos. El sistema fiscal actual en sí está demasiado estandarizado, especialmente la falta de un trato diferencial institucional para las áreas de minorías étnicas y las áreas pobres y atrasadas, y no refleja los requisitos para la igualación de los servicios públicos. Es necesario establecer un sistema financiero y herramientas de gestión que contribuyan a mejorar la fuerza motriz interna del desarrollo económico local, revirtiendo fundamentalmente la situación de insuficiencia de recursos financieros y dificultades financieras en las zonas pobres y de minorías étnicas, y promoviendo la armonía económica y social. desarrollo y paz y estabilidad a largo plazo.

Desarrollar políticas para alentar a las empresas de Xinjiang a desarrollar recursos minerales en los países de Asia Central. La participación de Xinjiang en el desarrollo y utilización de recursos en la cooperación regional de Asia Central debe incluirse en el plan nacional general de desarrollo energético. Dado que los derechos de prospección y los derechos mineros en los países de Asia Central están generalmente orientados al mercado, el Estado debería formular políticas preferenciales para fomentar la exploración de recursos minerales de riesgo, apoyar a las empresas poderosas en la realización de exploraciones de recursos minerales de riesgo en los países de Asia Central, o alentar a las grandes empresas poderosas. -Grupos mineros a escala para realizar exploraciones de riesgo en Asia Central. El Estado lleva a cabo fusiones y adquisiciones transfronterizas de empresas mineras.

Estudiar activamente los “grandes proyectos” apoyados por la financiación del BAD e implementar la estrategia del “gran proyecto”. Puede investigar y proponer buenos proyectos en transporte y otras infraestructuras, educación, energía, desarrollo urbano, reforma financiera, etc., y buscar apoyo activamente. Fortalecer la innovación de los mecanismos de gestión de fondos fiscales y orientar la modernización de la estructura industrial y la mejora de la calidad del comercio exterior mediante descuentos de intereses, acciones y otros métodos. Además, deberían integrarse más los préstamos del Banco Mundial y el BAD y los fondos fiscales especiales. Es necesario establecer una empresa local de inversión y financiación dirigida por el gobierno, ganarse el apoyo de los bancos comerciales a través de sus resultados operativos o cooperar con los bancos comerciales para cultivar y desarrollar el mercado de capitales de la región autónoma, incluidos varios tipos de seguros y Bonos corporativos, para ampliar los fondos para apoyar el monto total del desarrollo económico. Debemos ser buenos ajustando la estructura revitalizando las existencias y ampliando los incrementos, lo que atraviesa todo el proceso de desarrollo económico y social.

Vea si puede utilizar la información anterior para resolver su problema.

Espero que te ayude.