¿Qué importancia tiene la historia del desarrollo de Ford Motor Company en el desarrollo de la teoría de la gestión estratégica corporativa?
Primero, la estrategia de desarrollo de centrarse en la producción de un solo producto en los primeros días
En los primeros días, Ford se desarrolló mejorando continuamente sus automóviles de un solo producto. El sedán Modelo T producido en 1908 supuso una gran mejora con respecto a todos los modelos anteriores. En el primer año de producción, vendió más de 10.000 coches. En 1927, el sedán Modelo T comenzó a perder participación de mercado frente a sus competidores. Ford también presentó el Modelo A, que se presentó en varios estilos de carrocería y colores. Cuando el Modelo A empezó a perder terreno y competidores, en 1932, Ford Motor Company introdujo el V-8. Seis años más tarde, en 1938, Mercury se convirtió en el gran avance de Ford Motor Company en el mercado de automóviles de gama media.
Ford Motor Company también creció ampliando su alcance regional. Prueba de ello fue su entrada al mercado canadiense en 1904. También en las primeras etapas de su desarrollo, Ford adoptó una estrategia de diversificación concéntrica. Comenzó a producir camiones y tractores en 1917 y adquirió Lincoln Motor Company en 1922.
En segundo lugar, la estrategia de integración vertical
El grupo de producción diversificada de Ford Motor Company es un ejemplo destacado de estrategia de integración hacia atrás. A continuación se describe el papel de Ford en varias de las divisiones del grupo.
1. Departamento de Producción de Plástico: suministra el 30% de las necesidades de plástico de Ford y el 50% de sus necesidades de etileno.
2. División de producción de vidrio de Ford: suministra todo el vidrio necesario para los automóviles y camiones de Ford en América del Norte y también suministra vidrio a otros fabricantes de automóviles. La división también es un importante proveedor de la industria de la construcción, vidrios especiales, la industria de espejos y el mercado de repuestos para automóviles.
3. División de Electricistas y Manejo de Combustible: proporciona encendidos, alternadores, motores pequeños, suministro de combustible y otras piezas para vehículos Ford.
3. Ford New Holland Co., Ltd.-Estrategia de diversificación concéntrica
En 1917, Ford inició la estrategia de diversificación concéntrica produciendo tractores. Ford New Holland Ltd. es ahora uno de los mayores fabricantes de tractores y equipos agrícolas del mundo. Establecido el 197865438+1 de octubre. Ford New Holland Co., Ltd. se formó a partir de la fusión del negocio de tractores de Ford y New Holland Co., Ltd., un fabricante de equipos agrícolas adquirido a Sperry Corporation.
Ford New Holland Co., Ltd. posteriormente se fusionó con General Equipment Co., Ltd., el mayor fabricante de tractores con tracción en las cuatro ruedas de América del Norte. Estos dos acuerdos son excelentes ejemplos de la estrategia de diversificación concéntrica de Ford mediante adquisiciones.
4. Grupo de Servicios Financieros: estrategia de diversificación compuesta entre industrias
Ford Motor Credit Company se estableció para otorgar préstamos a concesionarios y clientes minoristas de automóviles. Se puede decir que se trata de una estrategia de diversificación concéntrica.
En la década de 1980, sin embargo, Ford utilizó esta división para participar activamente en la diversificación compuesta. En 1985, adquirió National First Financial, la segunda institución de ahorro y préstamo más grande de América del Norte. A finales de 1987, adquirió una empresa de arrendamiento estadounidense, que incluía financiamiento de equipos comerciales y corporativos, financiamiento de arrendamiento apalancado, arrendamiento de flotas comerciales, equipos de transporte, financiamiento corporativo y financiamiento inmobiliario.
V. Otras estrategias de diversificación compuesta entre industrias
Ford Motor Land Development Co., Ltd. es un departamento de productos diversificados y un modelo de diversificación entre industrias. En 1920, la división había construido 59 edificios comerciales alrededor de la sede mundial de Ford en Michigan. Se estima que el valor de mercado de las instalaciones y terrenos que posee y administra el segmento supera los mil millones de dólares.
Sexto, estrategia de ajuste
En su historia de desarrollo, Ford se ha visto obligada a implementar varias estrategias de ajuste. Después de la Segunda Guerra Mundial, Ford perdía millones de dólares cada mes. Henry Ford II reorganizó la empresa e implementó la descentralización, lo que permitió a la empresa recuperarse rápidamente. Quizás la estrategia de realineamiento más dramática adoptada por muchas empresas estadounidenses fue la que llevó a cabo Ford a principios de los años 1980. De 1979 a 1982, las pérdidas de beneficios a tiempo completo de Ford ascendieron a 511 millones de dólares. Las ventas cayeron de 42 mil millones de dólares en 1978 a 38 mil millones de dólares en 1981. No hace falta decir que Ford atravesaba una grave crisis. Una de las razones de las pérdidas es la feroz competencia internacional. Quizás lo más importante es que muchas de las pérdidas fueron causadas por la forma en que Ford hacía negocios. El estilo del coche nuevo parece de hace años; hay poca comunicación entre los departamentos (por ejemplo, diseño, ingeniería, la gestión de los empleados de la empresa es muy insatisfactoria y rara vez se informa de la situación a los superiores);
¿Qué hizo la dirección de Ford para cambiar esta situación? Primero, reducen significativamente los costos operativos. Entre 1979 y 1983, se ahorraron 450 millones de dólares en gastos operativos. En segundo lugar, la calidad se convierte en una máxima prioridad. La dirección también cambió el proceso de Ford para diseñar automóviles. Anteriormente cada unidad de trabajo trabajaba de forma independiente. Ahora, el diseño, la ingeniería, el ensamblaje y más trabajan juntos en el proceso. Sin embargo, el cambio más importante que implementó Ford fue una nueva cultura corporativa. Comenzando con el director ejecutivo Philip Caldwell y el presidente Donald Peterson, la empresa cambió sus prioridades. Se ha establecido un nuevo estilo de gestión que enfatiza la acción conjunta y la implicación de todos los empleados en el trabajo hacia el mismo objetivo.
En Ford se construyeron relaciones más estrechas, con mayor énfasis en las relaciones entre empleados, concesionarios y proveedores, lo que demuestra un nuevo espíritu de trabajo colectivo.
7. Estrategia de abandono
A lo largo de los años, Ford ha tenido que abandonar algunas unidades de negocio a regañadientes. Por ejemplo, en junio de 1989, Ford firmó un memorando de entendimiento con un grupo de inversores para venderla. Ford vendió la empresa porque no quería pagar la modernización. Se estima que el costo anual de la modernización durante los años de su modernización ascendió a 654,38+ mil millones de dólares estadounidenses. Otras decisiones que tomó Ford incluyen vender su negocio de productos químicos a DuPont en 1987 y su negocio de recubrimientos en 1986.
8. Estrategia de adquisiciones y empresas conjuntas
1989 165438+El 2 de octubre, Ford adquirió Jaguar Pte Ltd por 2.500 millones de dólares para eliminar una de sus debilidades en el mercado del automóvil: el Falta de medios para competir en el mercado de los coches de lujo. Algunos autos que compiten en la categoría de lujo incluyen el Toyota Lexus LS400, el Honda Acura Legend y el BMW. La demanda de automóviles de lujo fue de 25 mil millones de dólares en 1989 y se prevé que aumentará a 40 mil millones de dólares en 1994, mucho más rápido que la tasa de crecimiento de todo el mercado del automóvil. Ford ve a Jaguar como una oportunidad para ingresar a los mercados de automóviles de lujo de Estados Unidos y Europa.
Ford también ha adoptado una estrategia de empresa conjunta: logrando dos importantes empresas conjuntas con Mazda y Nissan. Ford y Mazda colaboran para producir cinco vehículos. Por ejemplo, el diseño exterior e interior del rover producido en el taller de Mazda estuvo a cargo de Ford, y Mazda completó la ingeniería detallada.
Nissan y Ford están colaborando en una minivan con tracción delantera que será construida por Ford en una planta de camiones en Ohio y vendida por ambas compañías. En Australia, el Ford Escape es un modelo del vehículo con tracción en las cuatro ruedas Patrol de Nissan y lo venden los concesionarios Ford, mientras que los concesionarios Nissan venden la camioneta y la minivan Ford Falcon.
Como se puede observar en estos ejemplos, Ford adoptó una combinación de estrategias. Claramente, la empresa emplea muchas estrategias. Sin embargo, este ejemplo de estrategia también ilustra muchas opciones estratégicas.