Excelentes ejemplos de ensayos sobre aviación
Sobre el modelo de desarrollo de las aerolíneas de bajo coste de China.
Este artículo toma como ejemplos a China Southwest Airlines y Spring Airlines. Al analizar sus estrategias competitivas, estructuras de costos y factores de toma de decisiones, este artículo explica la experiencia exitosa de las aerolíneas de bajo costo y señala cómo desarrollarse. el mercado de aerolíneas de bajo costo con características chinas. Un camino de desarrollo para mejorar la competitividad general de la industria de la aviación civil nacional.
Palabras clave: aerolínea de bajo costo; diferencia; estructura de costos; toma de decisiones comerciales
Durante los últimos 30 años de reforma y apertura, con el continuo y rápido desarrollo de la economía de China. , La industria de la aviación civil de China ha mantenido una tasa de crecimiento promedio de dos dígitos es un milagro en la historia del desarrollo de la aviación civil mundial. Con los cambios en el entorno macropolítico nacional, el ajuste de la estructura industrial de la industria de la aviación civil y el rápido desarrollo de la economía regional, surgieron varias aerolíneas privadas como Spring Airlines, Juneyao Airlines, Xiangpeng Airlines y Wuhan Airlines. en el momento histórico.
Actualmente, hay más de 170 aerolíneas de bajo costo en el mundo, lo que representa el 28% del mercado mundial de la aviación. Las proporciones en América del Norte y Europa llegan al 30% y 40% respectivamente. 1]. Como modelo de desarrollo de la aviación nacional de bajo costo, el modelo de desarrollo de Spring Airlines siempre ha atraído la atención de la industria. Spring Airlines registró un beneficio neto de 620 millones de RMB en 2015, un aumento interanual del 128,99 %[2]. El autor llevará a cabo una discusión preliminar sobre el modelo de desarrollo de las aerolíneas de bajo costo en mi país basándose en la descripción general del desarrollo de las aerolíneas de bajo costo en el país y en el extranjero.
Primero, el desarrollo de las aerolíneas extranjeras de bajo costo
Las aerolíneas de bajo costo son un nuevo tipo de aerolínea que surgió a partir de la relajación del control del tráfico aéreo en los Estados Unidos en la década de 1970. . Este tipo de aerolínea adopta un modelo de desarrollo empresarial con la reducción de costos como núcleo y atrae pasajeros con tarifas bajas. Su posicionamiento en el mercado objetivo es brindar servicios de transporte aéreo baratos, rápidos y seguros al público en general, por lo que también se denomina este tipo de empresa. Aerolíneas de bajo costo.
El principal proceso de desarrollo de las aerolíneas extranjeras de bajo coste se puede resumir de la siguiente manera: se originó en Estados Unidos en los años 1970, fue aceptada por Europa en los años 1980 y 1990, se hizo popular en Asia y Oceanía en principios del siglo XXI y luego floreció en todas partes.
Southwest Airlines, fundada en 1971, ¿la industria la considera una aerolínea de bajo costo? ¿patrocinador? , insiste la empresa? ¿Felicidad y familia? ¿Conceptos y estrategias de servicio, promoción? ¿Poner los intereses de los empleados en primer lugar? Gracias al trabajo eficiente de sus empleados, menores costos laborales que la industria y un modelo de servicio que crea un ambiente relajado y agradable para los pasajeros durante los vuelos, Southwest Airlines ha sido rentable durante 36 años consecutivos y se ha convertido en un referente corporativo de aviación civil. gestión en el mundo. Después de Southwest Airlines, han surgido varias aerolíneas de bajo coste en Europa continental, entre ellas Ryanair, easyJet y AirBerlin. Fundada en 1985 y con sede en Irlanda, Ryanair es la aerolínea de bajo coste más grande de Europa, con 209 rutas de bajo coste, y gradualmente se ha convertido en la aerolínea más rentable del mundo.
Convenient Air es la segunda aerolínea de bajo coste de Europa después de Ryanair. Más del 90% de los billetes de avión de Convenience Air se venden a través de Internet y centros de llamadas, y atiende a pasajeros en 153 rutas entre ciudades europeas. Air Berlin es la tercera aerolínea de bajo coste más grande de Europa y atrae a viajeros de negocios y turistas con su densa red de rutas y servicios rentables.
A principios del siglo XX surgieron un gran número de aerolíneas de bajo coste en Asia y Oceanía, entre ellas AirAsia, Tigerair, Cebu Pacific, Jetstar Australia y VirginBlue. Con sede en Malasia y fundada en 2001, AirAsia ha establecido su marca en el sudeste asiático a través de precios bajos de boletos, servicios de alta calidad y altos estándares de garantías de vuelos seguros. La red de rutas ha cubierto todos los países de la ASEAN, con 122 destinos en China, India, Bangladesh, etc., y ha abierto múltiples rutas en el sur de China como Hong Kong, Macao, Shenzhen, Guangzhou, Haikou, Guilin y Hangzhou. ¿La mejor aerolínea de bajo coste del mundo? Premios.
Fundada en 2004, Jetstar Airways es una aerolínea de bajo coste perteneciente a Qantas y tiene su sede en Melbourne, Australia.
La compañía estableció Jetstar Asia Airlines en Singapur y Jetstar Pacific Airlines en Vietnam a través de inversiones estratégicas, dirigidas principalmente a los mercados de Asia-Pacífico, Australia y Nueva Zelanda [3].
2. La diferencia entre aerolíneas de bajo coste y aerolíneas tradicionales
Las aerolíneas tradicionales ofrecen a sus clientes diversos servicios con mayor libertad de elección, como acceso VIP, catering profesional e in- ocio de vuelo Eventos, comunicaciones móviles, etc.? ¿lujo? Los servicios suelen contar con sus propias agencias de venta de billetes, puntos de venta, sitios web de empresas y centros de llamadas. Las aerolíneas de bajo costo se caracterizan por una estrategia de bajo costo, utilizando un modelo de negocio simple para controlar los costos operativos y no brindando servicios de lujo. Su desarrollo se ve afectado por muchos factores, como la demanda del mercado, la tecnología de la información, el control del tráfico aéreo y los sistemas antimonopolio. Por lo tanto, los modelos de desarrollo de las aerolíneas de bajo costo en varios países también son diferentes.
Al observar los modelos de desarrollo de las aerolíneas de bajo costo en varios países, podemos encontrar que existen grandes diferencias entre las aerolíneas de bajo costo y las aerolíneas tradicionales en el desarrollo de rutas, selección de aeropuertos, métodos de emisión de boletos y selección de modelos de aviones. y servicios de apoyo. Las aerolíneas de bajo coste, sin excepción, eligen una estrategia de bajo coste, reduciendo las tarifas a niveles más bajos manteniendo al mismo tiempo un cierto nivel de rentabilidad.
La siguiente tabla revela las diferencias entre las aerolíneas de bajo coste y las aerolíneas tradicionales.
Aerolíneas de bajo coste Aerolíneas tradicionales
Estructuras de red de enrutamiento Estructuras punto a punto o discretas Estructuras hub-and-spoke
Uso de aeropuertos de categoría II o regionales aeropuertos hub aeropuertos
Modelo de venta telefónica y agente de reservas online, departamento comercial, online y telefónica
Selección de modelo: modelo único y multimodelo.
Clase de cabina, cabina simple, dos cabinas o tres cabinas.
Servicios auxiliares, servicios no de lujo o de pago y servicios integrales
Posicionamiento en el mercado de grupos de consumidores masivos, grupos de consumidores de alta gama y grupos de consumidores masivos
Tres, países extranjeros Modelos exitosos para el desarrollo de aerolíneas de bajo costo
Las aerolíneas de bajo costo generalmente utilizan métodos no tradicionales para implementar modelos operativos corporativos con competitividad central, minimizar los costos operativos y gastos administrativos evitables. y controlar costos más bajos. La estructura le permite obtener ciertas ventajas en la competencia de tarifas y estimular continuamente la demanda potencial del mercado a través de la estrategia de ventas de tarifas ultrabajas. Normalmente, la estructura de costos de una aerolínea se divide en tres partes: costos del sistema, costos de vuelo y costos de servicio en tierra.
Los modelos operativos exitosos de aerolíneas extranjeras de bajo costo incluyen: Southwest Airlines (SWA), JetBlue Airways; Ryanair y EasyJet en Europa, etc. , el autor tomó como ejemplo a Southwest Airlines para estudiar el modelo operativo exitoso de las aerolíneas extranjeras de bajo costo.
Southwest Airlines ha construido un sistema de desarrollo estratégico armonioso mediante la implementación de estrategias efectivas de control de costos y competencia activa de precios, que se pueden resumir en:
1. Selección única de todos los modelos de avión modelo B737. .
Seleccionar un solo modelo de avión favorece la compra al por mayor, reduce el costo original del avión y reduce los costos de depreciación del avión; el uso de un solo modelo de avión reduce los costos de capacitación para los pilotos y el personal de mantenimiento, y mejora la calidad. de pilotos y mantenimiento de aeronaves; un modelo único ayuda a reducir los costos de almacenamiento de piezas de aeronaves.
2. Mejorar la utilización de las aeronaves
No habrá clase ejecutiva, mejorar el diseño de la cabina y aumentar la utilización del espacio de las aeronaves; implementar una gestión eficiente, aumentar la densidad de vuelos y mejorar la utilización diaria de las aeronaves; .
3. Rutas nacionales de corta distancia desde un punto de vuelo a un punto
Debido a las limitaciones de altitud de crucero, velocidad y estructura, el B737 no es adecuado para rutas de larga distancia, pero su rendimiento es superior en rutas de corta distancia, bajo consumo de combustible y buena economía.
4. Utiliza aeropuertos secundarios
Elige aeropuertos más pequeños o menos transitados, alejados de las ciudades. Los aeropuertos secundarios son generalmente más baratos y tienen diseños simples para las terminales de pasajeros de entrada y salida.
5. Mantener optimizada la relación hombre-máquina.
Controlando el tamaño y el modelo de la flota, se puede mejorar la calidad general de los empleados, estandarizar el proceso de gestión y mantener optimizada la relación hombre-máquina.
6. Suministro limitado de alimentos
Básicamente no se ofrecen servicios de catering. Por un lado, reduce los costes operativos. Por otro lado, también reduce el tiempo de limpieza que suponen los aviones. limpieza, que es beneficiosa para un paso rápido de los aviones y tarifas de salida confiables.
7. Adoptar modelo de venta directa
Reservas telefónicas y web, pago con tarjeta de crédito, sin servicio gratuito de entrega de billetes puerta a puerta, sin venta de billetes a través de agencias o agencias de viajes, reduciendo costos intermedios.
IV. El camino de desarrollo de Spring Airlines
Spring Airlines Co., Ltd. fue iniciado y establecido por Spring Travel Agency, con un capital registrado de 6.543,8 mil millones de yuanes. Lanzada en julio de 2005, es la primera aerolínea privada de bajo costo de China, que opera transporte aéreo de pasajeros y carga y negocios relacionados con la aviación desde China (incluidos Hong Kong y Macao), Shanghai u otras áreas designadas hacia los países vecinos. En el primer semestre de 2015, la tarifa promedio de Spring Airlines fue de 0,36 yuanes por pasajero-kilómetro y su factor de ocupación fue de 93. Se convirtió en la aerolínea con el mayor factor de ocupación de pasajeros en la aviación civil nacional y logró ganancias impresionantes durante 10 años consecutivos.
China es un país en rápido desarrollo que se diferencia de los países europeos, americanos y otros países asiáticos en términos de políticas y regulaciones, situación económica, entorno empresarial, factores sociales y nivel tecnológico. Por tanto, copiar completamente el modelo de negocio de las aerolíneas extranjeras de bajo coste está condenado al fracaso. Spring Airlines ha absorbido la experiencia exitosa de aerolíneas extranjeras de bajo costo, ha innovado en servicios y productos, ha aprovechado al máximo sus propias ventajas y ha abierto un camino de desarrollo de bajo costo con características chinas.
Similitudes en el desarrollo de Spring Airlines y las aerolíneas extranjeras de bajo coste;
1. Para ahorrar costes operativos, se utiliza un único modelo de avión A320.
2. Se ha mejorado la tasa de utilización de la aeronave y el tiempo de vuelo diario de cada aeronave ha alcanzado aproximadamente 11 horas.
3 Volando a distancias cortas de punto a punto; rutas nacionales, maximizando las ventajas de rendimiento de la aeronave y la ventaja en el consumo de combustible;
4. Adoptar el modelo de venta directa en línea para ahorrar costos de ventas
5. La relación hombre-máquina de Spring Airlines será de aproximadamente 60:1;
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6 El suministro de alimentos a bordo es limitado, lo que reduce los costos operativos y facilita el tránsito rápido;
7. Utilice aeropuertos de segundo nivel para reducir los costos de vuelo y tierra.
Debido a los diferentes entornos de desarrollo, Spring Airlines ha implementado una serie de estrategias de desarrollo de bajo costo con características propias:
1 Peso de equipaje gratuito
Spring. La franquicia de equipaje gratuita más alta de las aerolíneas es de 15 kg, mientras que la franquicia mínima de equipaje gratuito de otras aerolíneas nacionales es de 20 kg, por lo que reducir la carga del avión también reduce el consumo de combustible del mismo;
2. Venta de mercancías a bordo
Solo se proporciona de forma gratuita una botella de agua mineral de 300 ml a cada pasajero del avión. No hay comidas gratuitas, ni alimentos ni bebidas de pago disponibles. Algunas especialidades, modelos de aviones, bufandas, etc. Vendido a bordo para aumentar los ingresos de la empresa.
3. Venta de boletos
Spring Airlines no ingresa al sistema de emisión de boletos de la aviación civil de China y puede reservar boletos en las agencias de viajes Spring y Autumn o en el sitio web oficial de Spring Airlines.
4. Renovación de la cabina
El avión no tiene primera clase ni clase ejecutiva, solo 180 asientos en clase económica, y una gran cantidad de asientos en clase única aumenta el flujo de pasajeros;
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5. Manejo de retrasos
No importa si el retraso del vuelo se debe al clima o a la propia aerolínea, Spring Airlines no ofrece comidas gratuitas a los pasajeros.
verbo (abreviatura de verbo) obstáculos y perspectivas para el desarrollo de las aerolíneas de bajo coste en China.
En los últimos años, el Estado ha relajado el acceso al mercado para las empresas de transporte aéreo público invertidas por inversores privados, y la puerta de la industria de la aviación civil se ha abierto gradualmente al capital privado. Sin embargo, dado que la aviación privada de China se encuentra actualmente en un patrón de competencia oligopólica, el entorno de vida de la aviación privada sigue siendo preocupante:
1. Estrictos accesos al mercado y barreras políticas
Los obstáculos al desarrollo encontrados. por la aviación privada Tiene que ser sugerente. Por un lado, las regulaciones sobre la inversión nacional en la industria de la aviación civil (para implementación de prueba), la economía no pública 36? Además de las "Opiniones orientativas de la Administración de Aviación Civil sobre la promoción del desarrollo de la aviación de bajo coste" emitidas a principios de 2014, ambos alientan al capital privado a invertir en la industria de la aviación civil, pero apoyan medidas como la aprobación de rutas, el control del tráfico aéreo y el combustible de aviación no han seguido el ritmo.
Por otro lado, las compañías aéreas de bajo coste están sujetas a muchas restricciones en cuanto a la introducción de aviones y la movilidad de los pilotos.
2. Estructura de oligopolio severo
Air China, China Southern Airlines y China Eastern Airlines ocupan la gran mayoría de la cuota de mercado nacional. Para mantener la estructura monopolística y obtener elevados beneficios monopólicos, las tres principales aerolíneas están dispuestas a estrangular a las aerolíneas de bajo coste emergentes. Basándose en sus deseos, las tres principales compañías aéreas presionaron a las autoridades de aviación civil y a las agencias administrativas nacionales para que dictaran normas comerciales sobre la movilidad de los pilotos y los precios de los billetes de avión, logrando así una situación de oligopolio.
3. Falta de fondos de expansión
El capital privado, como principal órgano de inversión en aviación de bajo coste, tiene fondos limitados y canales de financiación deficientes, lo que se traduce en una escasez de fondos para el sector. desarrollo de la aviación de bajo costo y lenta expansión de la flota. Es difícil formar economías de escala en un corto período de tiempo y no puede ocupar un lugar en la competencia del mercado.
Para romper por completo la aburrida situación de las aerolíneas estatales que dominan el mercado de la aviación civil y ayudar realmente a las aerolíneas de bajo costo a superar el cuello de botella del desarrollo, el autor cree que las autoridades reguladoras y las propias aerolíneas deberían marcar la diferencia en los siguientes aspectos:
p>1. Las autoridades gubernamentales, especialmente las autoridades de aviación civil, deben formular leyes y políticas para el desarrollo de la aviación de bajo costo lo antes posible e introducir de manera efectiva una Una serie de medidas de apoyo para fomentar y apoyar el desarrollo de la aviación de bajo coste, el control del tráfico aéreo, la selección de rutas y otros aspectos se abrirán a las aerolíneas de bajo coste de forma condicional y gradual. y reducir los aranceles sobre la compra de aviones y materiales de aviación, permitiendo a las aerolíneas de bajo costo aprovechar el control de costos.
2. Abrir gradualmente aeropuertos de segunda y tercera categoría cerca de las principales ciudades, aprender de las condiciones convenientes proporcionadas por autoridades de aviación civil como Singapur y Kuala Lumpur para el desarrollo de la aviación de bajo costo y construir. Terminales de bajo costo o terminales cercanas a los principales aeropuertos. Construir una nueva terminal de bajo costo en un aeropuerto militar-civil.
3. Establecer un modelo de inversión y financiación adecuado a las condiciones nacionales de China, gestionar adecuadamente la competencia y la cooperación entre las aerolíneas de bajo coste y las aerolíneas estatales, establecer un sistema económico de mercado sólido en la industria de la aviación civil. y aprovechar plenamente el papel del mercado en la asignación de recursos. Desempeña un papel fundamental para garantizar el desarrollo saludable de las aerolíneas de bajo costo en la dirección correcta aprovechando la posición dominante de la economía estatal y manteniendo ventajas en la industria de la aviación civil. .
4. Las aerolíneas de bajo coste refuerzan la construcción interna y crean un? ¿Negocio familiar? La atmósfera y la cultura, cultivan el sentido de pertenencia y la identificación de los empleados con la empresa, movilizan el entusiasmo y la creatividad de los empleados y mejoran la calidad y la eficiencia laboral de los productos de servicios de aviación.
5. ¿Profundizar? ¿Diferenciación? Modelo de servicio: desarrollar estrategias diferenciadas en el desarrollo del mercado, servicios a bordo, venta de boletos, etc., utilizar subsidios de políticas nacionales para abrir aerolíneas regionales en áreas remotas, desarrollar modelos de servicios a bordo que contribuyan a aumentar los ingresos de la empresa y hacer Uso pleno de alta tecnología moderna para reducir los costos de venta de entradas.
6. Las autoridades de la industria deben resumir y evaluar los efectos de la implementación de los planes de reforma de los horarios de vuelos en el aeropuerto de Guangzhou Baiyun y el aeropuerto de Shanghai Pudong lo antes posible, establecer un mecanismo de reforma a largo plazo para la asignación de franjas horarias y. seguir promoviendo la reforma del modelo de asignación de franjas horarias para vuelos nacionales.
Las aerolíneas de bajo coste son algo nuevo en la industria de la aviación nacional. Aunque su desarrollo enfrenta muchos factores desfavorables, se ha puesto al día con el rápido desarrollo de la industria de la aviación civil nacional y las condiciones regulatorias requeridas para el desarrollo de la aviación de bajo costo se han ido relajando gradualmente. Además, China todavía tiene un enorme espacio de expansión de mercado y las perspectivas de desarrollo de las aerolíneas de bajo costo en China serán muy amplias.
Materiales de referencia:
[1] Zhao Wei. Modelo estratégico de doble núcleo de aerolíneas de bajo coste [J] Air Transport Business, 2014 (7): 26-32.
[2] Resumen del informe semestral de 2015 de Spring Airlines Co., Ltd., P1-2.
[3] Peng Jun·Wen Jun. Pensamientos de aerolíneas extranjeras de bajo costo [J] Reform and Management, 2010(7): 173-177.
[4]Li Li. Ilustración del exitoso modelo de aerolíneas internacionales de bajo costo en China[J]. Negocio de transporte aéreo, 2010 (15): 44-48.
Excelentes ejemplos de ensayos sobre aerolíneas 2 Evaluación y análisis de las ventajas competitivas de las aerolíneas chinas.
A partir de la definición de la connotación de las ventajas competitivas de las aerolíneas, se construyó un sistema de índice de evaluación de ventajas competitivas de las aerolíneas y se utilizó el método de análisis de componentes principales en estadísticas avanzadas para evaluar y analizar las ventajas competitivas de las aerolíneas nacionales y extranjeras. aerolíneas, y presentó sugerencias de racionalización basadas en la importancia de cada dimensión de las ventajas competitivas de las aerolíneas. Los resultados muestran que el enfoque principal para mejorar la ventaja competitiva de las aerolíneas es mejorar la calidad del servicio y la satisfacción del cliente, mejorar la gestión de marketing y los niveles de gestión operativa, mejorar las capacidades de utilización del capital y mejorar la rentabilidad de los activos.
Palabras clave: aerolíneas; ventajas competitivas; análisis de componentes principales; indicadores de evaluación
1. ¿Duodécimo plan quinquenal? ¿Durante? ¿Poder de la aviación civil? Con apoyo estratégico, la industria del transporte aéreo de China ha entrado en un período dorado de desarrollo. De 2011 a 2014, el volumen de pasajeros de la aviación civil de China aumentó de 290 millones a 390 millones, con una tasa de crecimiento compuesta anual promedio de más de 10. Actualmente, el volumen de negocios total de la aviación civil de China ocupa el segundo lugar en el mundo, sólo superado por los Estados Unidos. Sin embargo, en comparación con los gigantes de la aviación de los países desarrollados de Europa y Estados Unidos, las aerolíneas de mi país no son muy competitivas en el mercado, tienen bajas tasas de regularidad de vuelos, baja satisfacción del cliente y, en general, tienen una baja participación de mercado en el transporte aéreo internacional. En los últimos años, el proceso de integración global ha seguido profundizándose y el desarrollo del ferrocarril de alta velocidad y la apertura de los derechos de tráfico aéreo han tenido un impacto intensificado en el mercado de la aviación. En el entorno de competencia de mercado cada vez más feroz, las aerolíneas chinas se enfrentan a cuestiones clave para mejorar la gestión y potenciar las ventajas competitivas.
2. Revisión de la literatura
(1) Definición de ventaja competitiva de las aerolíneas
En cuanto al concepto de ventaja competitiva corporativa, ¿Michael? Porter (1985) señaló que existen dos formas básicas de ventaja competitiva: liderazgo en costos y diferenciación; Según Davbesanko (1999), cuando el desempeño de una empresa supera el promedio de la industria, se dice que ha obtenido una ventaja competitiva. Jon L. Pierce (1998) señaló que la ventaja competitiva se refiere a la capacidad de permitir que una empresa se desempeñe mejor en; la industria. La capacidad, los recursos, las relaciones y las decisiones para aprovechar las oportunidades y superar las dificultades para obtener beneficios excesivos en el largo plazo. Sin embargo, en lo que respecta a la connotación de ventaja competitiva de las aerolíneas, la comunidad académica actualmente no tiene una definición precisa de la misma.
Este artículo cree que las aerolíneas, como empresas especiales que operan aviones, tienen tanto las características generales de las empresas como las características de las industrias de servicios especiales. Por ejemplo, las líneas aéreas tienen las características básicas de las empresas de servicios generales. Necesita operar de acuerdo con la ley, pagar impuestos de acuerdo con las regulaciones, ser responsable de sus propias pérdidas y ganancias y participar activamente en la competencia del mercado, mejorar constantemente la gestión, fortalecer la innovación de productos y optimizar los servicios de vuelo para ganar el mercado. y obtener ganancias. Al mismo tiempo, la diferencia entre aerolíneas y empresas de servicios generales se refleja principalmente en sus características económicas únicas (economías de escala, economías de alcance, economías de red) y características únicas de sus productos, como la seguridad, la integridad y la diversidad.
¿Estás en línea? ¿Ventaja competitiva? Entonces qué. ¿Excelente rendimiento? Bajo la premisa de que el otro es condición necesaria y suficiente, ¿referencia? ¿Cómo definir las diferencias entre género y especie, publicado al mismo tiempo? ¿Mensurable? El propósito de este artículo es creer que la ventaja competitiva de una aerolínea se puede definir como: las condiciones y posición superiores que tiene una aerolínea respecto de sus competidores en un determinado mercado competitivo. El resultado es que obtiene resultados superiores al promedio de la industria. nivel de beneficio o superior al de sus competidores. La persistencia de los niveles de beneficio.
(2) Descripción general de la investigación sobre la ventaja competitiva de las aerolíneas chinas
Ruan Hexing y Song (2005) propusieron que la ventaja competitiva de las aerolíneas chinas se puede construir mediante la adopción de estrategias competitivas diferenciadas. y propuso implementar estrategias de mercado objetivo, imagen, diferenciación de productos y estrategias específicas para competir. Wu Tongshui y Chu Yanchang (2006) analizaron e investigaron los costos de marketing de las aerolíneas y propusieron controlar los costos de marketing de la empresa mediante códigos compartidos, boletos electrónicos, estrategias de marca y programas de viajero frecuente para obtener ventajas competitivas. Cao Meiyun (2010) analizó las ventajas competitivas de las aerolíneas basadas en el valor para el cliente en la era del tren de alta velocidad y realizó un estudio empírico sobre Shanghai Spring Airlines. Sin embargo, la investigación existente sobre las ventajas competitivas de las aerolíneas chinas se centra principalmente en la investigación cualitativa sobre un determinado aspecto de las ventajas competitivas de las aerolíneas chinas, y carece de evaluación y análisis sistemáticos y cuantitativos de las ventajas competitivas de las aerolíneas chinas.
3. Método de evaluación
El análisis de componentes principales (PCA) es un método de análisis estadístico multivariado que utiliza la idea de reducción de dimensionalidad para seleccionar varias variables menos importantes mediante transformación lineal. Una característica importante del análisis de componentes principales es reducir la dimensionalidad del conjunto de datos manteniendo al mismo tiempo la contribución máxima del conjunto de datos a la varianza. La formación de la ventaja competitiva de una aerolínea es un proceso complejo. El entorno, la estrategia, los recursos, las capacidades y las operaciones internas de la aerolínea están interconectados y son interactivos. Sin embargo, diferentes factores tienen diferentes efectos sobre la ventaja competitiva de una aerolínea. ¿Cuáles son los factores clave que influyen en la ventaja competitiva de una aerolínea? Utilizando el análisis de componentes principales, se pueden convertir múltiples variables en varios componentes principales mediante tecnología de reducción de dimensionalidad, y luego se pueden encontrar los factores clave que afectan la ventaja competitiva de las aerolíneas chinas y se puede guiar la práctica de la ventaja competitiva de las aerolíneas chinas.
Cuatro. Selección de variables y fuentes de datos
(1) Sistema de evaluación
Como desempeño continuo del mercado, la evaluación de las ventajas competitivas de las aerolíneas debe incluir al menos indicadores estructurales (tamaño de la empresa, escala de negocios), indicadores de rentabilidad (rentabilidad), indicadores de desarrollo (capacidades de crecimiento) y otros indicadores de dimensiones básicas. Al mismo tiempo, las aerolíneas son una típica industria de servicios intensiva en capital y tecnología, y sus capacidades financieras son una garantía importante para obtener ventajas de escala y competitivas. La evaluación de las ventajas debe incluir indicadores de capacidad de endeudamiento. Además, como industria de servicios moderna típica, es necesario medir cuantitativamente y prestar atención a sus capacidades de servicio. Sobre la base de un análisis integral, se construyó un sistema de índice de evaluación integral que incluye 7 indicadores de primer nivel y 23 indicadores de segundo nivel.
Específicamente, la dimensión de escala empresarial incluye cinco indicadores: kilómetros de pasajeros disponibles, activos totales, ingresos totales, número de empleados, tamaño de la flota; la dimensión de eficiencia operativa incluye factor de carga de pasajeros, factor de carga promedio, hombre-máquina; capacidad Hay cinco indicadores: proporción, tasa de utilización diaria de las aeronaves y tiempos totales de rotación de activos; la dimensión de escala operativa incluye tres indicadores: volumen de transporte de carga y correo, volumen de pasajeros y volumen de pasajeros per cápita; Nivel de servicio de SKYTRAX y tasa de puntualidad de vuelos. La dimensión del nivel de beneficio incluye cinco indicadores, como el ingreso per cápita, el beneficio per cápita, la tasa de beneficio de los activos totales, el rendimiento neto de los activos y la tasa de beneficio de los costos. La capacidad de pasivo incluye dos indicadores: el índice circulante y el índice activo-pasivo. Además, la dimensión de la capacidad de crecimiento se mide mediante el índice de tasa de crecimiento compuesto de los ingresos de las principales empresas en los últimos tres años.
(2) Fuente de datos
Para facilitar la evaluación y obtener datos de indicadores relevantes, este artículo seleccionó cinco aerolíneas nacionales y extranjeras que cotizan en bolsa como muestras de evaluación. Se trata de Air China, China Eastern Airlines, China Southern Airlines, Cathay Pacific y Lufthansa Group. Los datos de muestra provienen de los informes anuales de 2013 publicados por las aerolíneas que cotizan en bolsa y de los datos operativos anuales de 2013 publicados por la Administración de Aviación Civil de China en 2013. Algunos de los datos son compilados por el autor. El análisis de datos utiliza principalmente el software SPSS17.0.
Análisis de resultados de evaluación de verbos (abreviaturas de verbos)
(1) Resultados del análisis de componentes principales
El establecimiento de componentes principales generalmente depende de la acumulación de cada uno Componente principal Tasa de cotización. En circunstancias normales, la tasa de contribución acumulada de los componentes principales debería llegar a más de 85. El análisis de varianza muestra que extraer tres componentes principales puede cumplir con el requisito de cubrir toda la información de las variables originales, por lo que se utilizan tres nuevas variables para reemplazar las 23 variables originales. Combinado con el significado real del índice, ¿cómo se puede nombrar F1? ¿Operaciones y servicios internos? ¿Factores comunes, denominación F2? ¿Qué tamaño tiene la aerolínea? ¿Factores comunes, denominación F3? ¿Nivel de rendimiento neto de los activos? factor. Dado que la contribución del factor común F1 a la varianza de todos los indicadores originales llega a 49,3, se debe dar prioridad a este factor común al mejorar la ventaja competitiva integral de las aerolíneas. En segundo lugar, el factor común F2 contribuye hasta 36,6 a la varianza de todos los indicadores originales, por lo que este factor común es una consideración importante para que las aerolíneas obtengan una ventaja competitiva.
? (2) Puntajes de componentes principales de cada empresa
Dividir los datos de la matriz de carga de componentes principales por los valores propios correspondientes a los componentes principales y sacar la raíz cuadrada para obtener el coeficiente correspondiente a cada indicador en la tres componentes principales. Multiplique el vector de características obtenido y los datos estandarizados para obtener la expresión de cada componente principal: F1, F2, F3.
f 1 =-0.15zx 1.03 zx2 0.01zx 3-0.23 zx4-0.26 zx 5 0.17zx 6-0.26 zx7-0.02 zx8 0.27 zx 9 0.12zx 10 0.29925zx 12 0.013 0.28 zx 4-0,15 0,216 0.19 zx 17 0.29 zx 18-0.09 zx 6
Las expresiones F2 y F3 se pueden obtener de la misma manera consultando la tabla anterior. Además, la relación entre los valores propios correspondientes a cada componente principal y la suma de los valores propios totales de los componentes principales extraídos se utiliza como ponderación para calcular la puntuación compuesta de los componentes principales.
(3) Análisis de resultados de la evaluación
1. Análisis de ventajas competitivas integrales. Cathay Pacific y Air China ocuparon el primer lugar en la industria aérea general con puntuaciones generales altas. Al mismo tiempo, existen grandes diferencias entre las aerolíneas nacionales. Entre ellas, Air China tuvo un mejor desempeño, China Eastern Airlines tuvo un peor desempeño y hubo una cierta brecha entre las aerolíneas nacionales y Hong Kong Cathay Pacific.
Análisis de componentes principales de 2.f1. A juzgar por la puntuación de F1, Cathay Pacific ocupó el primer lugar, seguida por Air China, China Southern Airlines, Lufthansa y China Eastern Airlines en posiciones inferiores. Dado que el primer componente principal tiene la mayor influencia, las aerolíneas chinas en particular necesitan analizar y gestionar factores con cargas más altas en el primer componente principal para mejorar sus ventajas competitivas.
3. Otros análisis de componentes principales. Air China y Lufthansa ocuparon el primer lugar en la puntuación del componente principal de F2, mientras que China Eastern Airlines y Cathay Pacific ocuparon el segundo lugar. Este componente principal refleja que el cultivo y la adquisición de ventajas competitivas de la aviación también requiere centrarse en la expansión de la escala de ingresos de activos y de capacidad para ganar una mayor participación de mercado. El componente principal de F3 muestra que las aerolíneas con débiles ventajas de escala también pueden resistir la presión competitiva ejercida por los líderes del mercado aumentando el nivel de retorno sobre el capital.
Conclusión y aclaración de los verbos intransitivos
La importancia de cada dimensión de la ventaja competitiva de las aerolíneas es diferente, y la importancia de los factores que influyen en cada nivel también es diferente. centrarse, y algunos necesitan centrarse, solo se requiere atención general. Para mejorar la ventaja competitiva de las aerolíneas, es necesario comprender los principales factores que influyen e implementar mejoras específicas. Con base en el análisis anterior, hay tres aspectos en los que es necesario centrarse: mejorar las capacidades del servicio, mejorar la calidad del servicio y la satisfacción del cliente, mejorar la gestión de marketing y los niveles de gestión operativa, aumentar el factor de carga de pasajeros, el factor de carga promedio de pasajeros y la tasa de utilización diaria; de aviones; y mejorar la capacidad general de utilización de fondos y mejorar la rentabilidad de los activos. Hay dos aspectos que requieren atención general: primero, utilizar una estructura de capital razonable para ampliar la capacidad de carga y la escala de activos; segundo, reducir los costos y gastos operativos y establecer una ventaja de precios competitivos;
Referencias:
[1]¿Michael? Portero. Ventaja competitiva[M]. Beijing: Editorial Huaxia, 2005.
[2] Ruan Hexing, Canción·. Construyendo las ventajas competitivas de las aerolíneas chinas utilizando estrategias de competencia diferenciadas [Jiangsu Business Theory, 2005 (03): 71-73.
[3] Yi Nan, Huo Guoqing. Investigación sobre la competitividad central de las aerolíneas chinas [J]. Modernización de la gestión, 2007 (6): 21-23.
[4] Wu Tongshui, Chu Yanchang. Análisis de costos de marketing de aerolíneas [J]. Tecnología y economía industrial, 2006 (07).
[5]Cao Meiyun. Investigación sobre la ventaja competitiva de las aerolíneas basada en el valor para el cliente en la era del tren de alta velocidad [D]. Universidad Donghua, 2011.
[6]Shuai Jiasheng. ¿Cómo obtienen las aerolíneas una ventaja competitiva a través del marketing de servicios? Universidad de Economía y Negocios Internacionales, 2001.
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