¿Qué significa stv en marketing?
El modelo del triángulo STV es un modelo de estrategia de marketing propuesto recientemente por Kotler. [1] STV diseña todo el sistema de marketing en tres dimensiones: estrategia de la empresa S, estrategia de la empresa T y valor de la empresa v. La estrategia de la empresa consta de tres elementos: segmentación del mercado, mercado objetivo y posicionamiento en el mercado. La estrategia corporativa incluye diferenciación, mezcla de marketing y ventas. El valor de la empresa se compone de marca, servicios y procesos [2] (ver Figura 1).
Como se puede observar en la Figura 1, el marketing mix (4P) forma parte de la estrategia de la empresa en el modelo STV. La mezcla de marketing consta de cuatro factores: producto, precio, plaza y promoción, denominados 4P. [3] Básicamente resume todo el proceso de trabajo de una empresa, desde la producción hasta las ventas para el mercado objetivo. 4P es la base para que el departamento de marketing de cada empresa formule la estrategia de marketing de la empresa y lleve a cabo el trabajo de marketing. Pero las 4P son sólo la estrategia de marketing de un departamento, no el pensamiento estratégico de toda la empresa. El modelo STV agrega estrategia de marketing, estrategia de diferenciación, estrategia de ventas, marca, servicio y proceso a la estrategia 4P anterior, y planifica de manera integral y sistemática el trabajo de marketing desde la perspectiva de la empresa. Por tanto, cómo integrar el 4p original y aplicar un modelo de marketing STV más completo es un problema al que se enfrentan muchas empresas actualmente.
Como producto de consumo especial, la industria de artículos de lujo[4] tiene sus propios métodos y características de comercialización. Para integrar los métodos de marketing originales de artículos de lujo en el modelo STV, debemos analizar sus métodos de marketing exitosos en el pasado.
1. Posicionamiento del producto. Los productos de lujo se adhieren a un posicionamiento de marca único y no extienden fácilmente las marcas de gama alta a marcas de gama media y baja. Los artículos de lujo no ampliarán las categorías de productos de la marca en busca de ganancias. Las marcas desarrolladas para personas de alto nivel nunca se utilizarán para marcas de segundo nivel o masivas. Al igual que Montblanc, que nunca hace descuentos, o Armani, que siempre traza una línea clara entre las marcas de primer y segundo nivel. El posicionamiento de marca exclusivo de los artículos de lujo favorece el mantenimiento de la imagen de marca y la captación de clientes de alto nivel.
2. Estrategia de precios. El alto precio refleja el posicionamiento de alto nivel de la empresa y el alto precio también refleja su mejor imagen. Con su fantástica estrategia de precios, SK-II atrajo con éxito la atención del público cuando ingresó por primera vez al mercado y se convirtió en una marca líder que se diferencia de los cosméticos comunes. Los altos precios también han hecho que los artículos de lujo sean dominio exclusivo de unas pocas personas ricas. Un Patek Philippe valorado en 6,5438 millones de RMB y un traje Armani valorado en 100.000 RMB. La sensación que la mayoría de la gente admira es que algunas personas han mejorado enormemente el efecto del consumo de artículos de lujo. [5]
3. Configuración de ruta. Los bienes de lujo de alta calidad y bajo rendimiento siempre se encuentran en un estado de insaturación. Los artículos de lujo se esfuerzan por ser los mejores en términos de calidad del producto, servicio e incluso entorno de consumo, persiguiendo menos pero mejor. Muchos artículos de lujo sólo tienen mostradores en los principales distritos comerciales de una ciudad de China. Algunos modelos nuevos solo están disponibles en tiendas insignia individuales de Tokio y Nueva York, y los mejores productos de edición limitada requieren reserva previa. En 2007, Mercedes-Benz colaboró con el famoso fabricante de relojes Mühle-Glashütte para lanzar una edición especial del reloj cl time, a juego con un nuevo coche deportivo. Sólo se vendieron 265.438 relojes 06 en todo el mundo, cada uno con un número único. Los canales de compra limitados inspiran el valor ilimitado de los artículos de lujo.
4. Actividades promocionales. Los artículos de lujo no participan en guerras de precios ni realizan publicidad explosiva. Simplemente se promueve en nombre del arte y la cultura. Los fabricantes de artículos de lujo son invitados habituales a diversos eventos artísticos y sociales. Los artículos de lujo promueven las marcas interviniendo en todos los aspectos de las actividades sociales, políticas y culturales [6], como la cultura del vino de Hennessy, las fórmulas de perfumes francesas y la tecnología relojera suiza. Los productos de lujo aprovechan las historias de celebridades, la artesanía excepcional y las tradiciones de larga data para crear un valor extraordinario.
2. Análisis de la situación actual y los problemas del marketing de CL Golf
En el contexto actual del mercado chino, el consumo per cápita de golf es de al menos 500 yuanes, y comprar una tarjeta de membresía cuesta lo mismo. poco como cientos de miles. El golf es como formar parte de la industria del lujo. Sin embargo, a diferencia de los bienes de lujo como el vino, la ropa y los automóviles, a 75 campos de golf les resulta difícil obtener ganancias. El campo de golf de CL elegido en este caso es un típico campo de golf estándar de 18 hoyos, que actualmente también se encuentra en estado deficitario.
El departamento de marketing de CL Golf tiene funciones de marketing relacionadas, como diseño de productos, publicidad y actividades promocionales, pero su estrategia de marketing todavía tiene muchos problemas.
(1) Posicionamiento de mercado poco claro
El posicionamiento de CL golf en el mercado no es claro, lo que genera confusión en el diseño y el precio de los productos basados en membresías. CL se posicionó originalmente como un club exclusivo para miembros de alto nivel, que solo aceptaba miembros e invitados invitados por los miembros. Posteriormente, debido a las malas ventas del sistema de membresía, el club abandonó su posicionamiento de marca original y realizó una operación mixta, aceptando tanto socios individuales como equipos. Las operaciones comerciales mixtas han provocado una caída en la calidad y los servicios de los campos de golf, lo que ha provocado insatisfacción entre los clientes y retrocesos en las ventas. Para promover las ventas, el club también lanzó tarjetas de visita de 50.000 yuanes. Dado que las tarjetas de visita son más baratas que las tarjetas de membresía que valen 200.000 yuanes cada una y ocupan un mejor período de tiempo, las ventas estuvieron extremadamente altas durante un tiempo. Sin embargo, las tarjetas de visita de bajo precio han sobregirado los recursos de la línea de productos. El precio actual de la membresía de CL en el mercado de segunda mano ha caído de los 200.000 yuanes iniciales a 6,543,85 millones de yuanes. La devaluación de las tarjetas de membresía perjudica los derechos e intereses de los miembros, lo que lleva a la pérdida de miembros de alto nivel y resulta cada vez más difícil vender miembros de primera mano.
(2) Canal de venta único
Los canales de promoción y venta del club son limitados y el trabajo de expansión del mercado es ineficaz. En la actualidad, la venta de tarjetas de socio del club se basa exclusivamente en la red de clientes desarrollada por el personal de ventas. El club no puede supervisar el proceso de ventas y los recursos y redes clave de membresía están en manos de un pequeño número de personal de ventas clave. Los clubes suelen perder un grupo de recursos de clientes al dejar a un vendedor. La miopía del club en cuanto a alianzas comerciales y socios ha resultado en que los comerciantes en la misma plataforma no tengan alianzas de intereses similares. El club solo se centra en si los comerciantes pueden aportar beneficios inmediatos, centrándose en algunas promociones inmediatas y de resultados rápidos, y no logra establecer una alianza de cooperación mutuamente beneficiosa. Por ejemplo, cuando cooperan con algunos propietarios de automóviles de alta gama y promotores inmobiliarios de alta gama, los clubes a menudo sólo consideran si esto tiene algún efecto en las ventas actuales de tarjetas, ignorando la base de clientes de alta calidad que se puede obtener a largo plazo. cooperación.
(3) Construcción inadecuada del equipo de marketing
Centrarse en las habilidades individuales e ignorar el trabajo en equipo. En términos de formación de equipos de marketing, el club prefiere especialistas en marketing experimentados e ignora el cultivo de fuerzas atrasadas. Céntrese en el desempeño individual en lugar de en las contribuciones del equipo en el sistema de recompensas. Descuidar la formación de equipos y el cultivo de talentos da como resultado una falta de sinergia y cohesión en el equipo. Los recursos del equipo no se pueden compartir, las capacidades no pueden ser complementarias, los nuevos empleados no reciben la experiencia y la orientación de los empleados mayores y su crecimiento es muy lento. Los empleados antiguos sólo se preocupan por el desempeño personal y no están dispuestos a contribuir al equipo. Hay frecuentes pedidos apresurados entre los vendedores y muchos conflictos entre los empleados. Todo el equipo de marketing es como arena suelta. El antiguo equipo de ventas siempre está muy por delante, pero el rendimiento de todo el equipo de marketing no puede mejorar, lo que es muy perjudicial para el desarrollo del club.
(4) Conocimiento de marca indiferente
Aunque CL Golf hace publicidad en los medios de vez en cuando, aún se puede decir que ignora por completo la marca. El club todavía equipara la publicidad con la construcción de marca. La publicidad se hace de manera muy informal. Se anuncia en el medio que tiene el precio más bajo y los medios coincidentes no se seleccionan cuidadosamente. El contenido de los anuncios no estaba cuidadosamente pensado y a menudo consistía en una fotografía del estadio más algunas palabras sobre el estadio. La imagen de marca del estadio no tiene una planificación y posicionamiento sistemáticos, el reconocimiento de la imagen externa no está unificado y el sistema de reconocimiento cultural falta por completo. La imagen de marca del club es muy débil y el eslogan "caro o no" elaborado por el departamento de marketing es hueco. En la actualidad, CL golf es sólo una característica del deporte y carece del apoyo de la cultura, la marca, la historia y la responsabilidad social. Sin una personalidad independiente, al club le resulta difícil distinguirse de otros estadios y captar la atención del mercado.
En tercer lugar, análisis de la estrategia de marketing de clubes de golf de CL basado en el modelo triangular STV
Con la mayor madurez de la industria del golf y la segmentación de los grupos de consumidores, los clubes de golf chinos también se diferenciarán. . Cómo formar un posicionamiento y un modelo de negocio propios y claros es la máxima prioridad actual para CL Golf Club. Si aprendemos de la exitosa estrategia 4P de los artículos de lujo, podremos elegir un método de marketing más adecuado para CL Golf. El modelo de triángulo STV se utilizó para combinar los dos y restablecer la estructura de marketing de CL Golf desde una perspectiva global.
(1) Estrategia de mercado
1. La organización matriz de CL Golf Club es CL Group, un gran grupo turístico.
El club, junto con el Hotel CL, el Safari Park, el gran parque de atracciones, el parque acuático, el parque de humedales, el circo, etc. * * * constituyen el lugar escénico de cinco niveles del grupo. CL Golf puede compartir los recursos de toda el área escénica y es muy superior a otros campos en términos de diversidad de proyectos de ocio. Aprovechando las ventajas del grupo, CL Golf puede posicionarse como un club deportivo y de ocio para satisfacer a clientes de alto nivel. Al mismo tiempo, el club se utilizará para combinar otros recursos en el área escénica para crear productos de ocio de alta calidad basados en membresías. El club también puede aprovechar la popularidad social del grupo y cooperar con la Asociación de Golf para mejorar el estatus profesional del golf y formar un círculo de golf profesional y de ocio.
2. Segmentación del mercado. Los ingresos de CL provienen principalmente de tres mercados: mercado de miembros, mercado de visitantes y mercado de negocios. Las personas en el mercado de membresía local son principalmente propietarios locales de automóviles de alta gama, propietarios de comunidades residenciales de alta gama, altos directivos corporativos, titulares de tarjetas VIP bancarias, miembros de clubes de alta gama, personas de Hong Kong, Macao y Taiwán, y extranjeros. El mercado local está formado principalmente por socios y la clase media emergente que se inicia en el golf. El golf se juega con frecuencia y el consumo de membresía representa el 80% de los ingresos de los campos de golf. La mayoría de los turistas vienen a CL por vacaciones o para participar en eventos deportivos, y su consumo representa el 65.438.000 de los ingresos del estadio. Para los clientes potenciales, como los visitantes, es necesario distinguirlos de los miembros, limitar estrictamente el número de visitantes, evitar afectar el juego de los miembros y atraerlos para que se unan al club. El mercado comercial son los ingresos procedentes de las actividades de relaciones públicas y recepción de negocios (incluido el catering) y el alquiler de espacios publicitarios, que representan el 10% de los ingresos de explotación del estadio. Las actividades comerciales tendrán un impacto en los visitantes al golf y la publicidad en el lugar también obstaculizará la vista y la imagen del campo. Se debe restringir el desarrollo de mercados comerciales, o las actividades comerciales deben realizarse sólo para empresas miembro calificadas.
3. Selección del mercado objetivo. La mayor parte de los ingresos del club provienen de sus socios, que provienen de la cima de la pirámide. Los datos de una encuesta a los miembros del Departamento de Marketing de CL en 2006 mostraron que el 90% de los miembros de CL son clientes financieros de alto nivel de los principales bancos; el 80% son miembros de clubes de automóviles de lujo y varias marcas de lujo. Por lo tanto, la principal tarea del club será dirigirse a un pequeño número de clientes de alto nivel y utilizar productos y servicios para mantener a los clientes existentes. Al tiempo que satisface las necesidades del golf, el club considerará la satisfacción de clientes reales de alto nivel como el contenido principal del club y ofrecerá productos de membresía más valiosos y servicios personalizados más distintivos. Al tiempo que satisface el estatus y el sentimiento único que persiguen los miembros, el club se deshará de la competencia de los clubes de gama baja y logrará el objetivo estratégico de transformar el club en un club de golf privado.
(2) Estrategia de marketing [7]
1. No basta con acumular costes y transformar el golf en un club privado de alto nivel. Para diferenciarse de otros cursos, el hardware por sí solo no es suficiente. CL Golf debe aprovechar al máximo sus propios recursos y encontrar sus propias características para alcanzar un nivel más alto en la plataforma de los ricos y crear un club privado único.
CL Group tiene muy buenas relaciones con los medios en Guangzhou, y los medios de Guangzhou tienen una influencia muy fuerte en todo el país. Por lo tanto, es una forma viable de centrarse en el desarrollo de miembros famosos en el círculo de los medios y establecer un club que reúna a celebridades multimedia en línea. Junto con la buena cooperación entre CL Group y el gobierno local, CL Golf tiene más oportunidades para participar en actividades sociales y culturales locales. A través de estas actividades sociales, el club puede aumentar su influencia en la sociedad local. La construcción de una plataforma mediática y el aumento de la influencia social se complementan, y el fútbol personalizado tiene la oportunidad de crecer hasta convertirse en una plataforma líder de alto nivel en el círculo mediático.
2. Estrategia de marketing mix. (1) Estrategia de producto: debe haber productos de membresía de alta calidad que sean diferentes de otros clubes. Una tarjeta de membresía de alta calidad que combina las ventajas del sector de entretenimiento de CL garantiza que los miembros disfruten de diferentes servicios. CL Golf debe brindar servicios de campos de golf de alta calidad, reuniones de negocios de jugadores, ligas de clubes de golf, etc. El club también aprovechará los lugares escénicos del grupo y los combinará con hoteles, grandes parques de diversiones, parques de vida silvestre y parques de humedales para crear una experiencia de ocio única. El club se convertirá en un club de alto nivel donde todos los socios del club podrán compartir su tiempo de ocio. En términos de detalles, además de la autenticación de identidad, las tarjetas de membresía también deben empaquetarse de una manera muy formal, como tarjetas de oro, engastadas con gemas o tarjetas de cristal.
El sistema de atención al cliente puede crear archivos detallados de clientes y analizar sus necesidades. A través de los datos proporcionados por el sistema detallado de atención al cliente, el club puede personalizar servicios personalizados para los socios. El servicio personalizado puede aumentar la satisfacción y la lealtad de los miembros.
3. Presta atención al proceso. Desde la perspectiva del gran concepto de marketing [8], CL Golf tiene que afrontar "dos mercados principales", el mercado interno y el mercado externo: el mercado interno involucra a grupos e individuos dentro de la empresa; el mercado externo incluye clientes y proveedores. Que los mercados internos y externos funcionen eficazmente está relacionado con la eficiencia de toda la organización. Para cada mercado, el club debe aprovechar al máximo los recursos existentes, retener clientes y mantener buenas operaciones. [9] Por ejemplo, debería reducirse la tasa de rotación interna de empleados y reforzarse la cooperación departamental. Externamente, debemos prestar atención a la cooperación y comunicación con los comerciantes y operar lo más eficientemente posible sobre la base de la prevención de riesgos. Los clientes deben prestar atención a la recopilación de información y a los comentarios. Es necesario garantizar que cada mercado tenga un proceso estandarizado que pueda funcionar de manera efectiva para ayudar a los clubes a realizar su trabajo de marketing sin problemas. Referencias:
[1] ¿Felipe? Kotler. Principios de marketing[M]. Versión asiática. Traducido por He Zhiyi. Beijing: Machinery Industry Press, 2006.
[2]¿Felipe? El nuevo pensamiento de Kotler Kotler: modelo de marketing sostenible y casos asiáticos [M]. Traducido por Hu Zuohao y Song Jia. Beijing: Prensa de la Universidad Renmin de China, 2004.
[3] ¿Felipe? Kotler. La estrategia de marketing de Kotler[M]. Beijing: CITIC Press, 2007.
[4] Chevalier, Mazárov. Gestión de marcas de lujo[M]. Lu Xiao, traduce aquí. Llevar a la fuerza: Editorial Gezhi, Editorial del Pueblo de Shanghai, 2008.
[5]Mie Takahashi. Vender bien a un precio elevado: siete reglas del marketing de lujo [M]. Yicao, traducido. Beijing: Prensa Popular de Correos y Telecomunicaciones, 2007.
[6] Sun Yue, Zhang Yubin, et al. Apreciación de los artículos de lujo [M Beijing: Beijing University of Technology Press, 2008.
[7]Armstrong, Kotler. Introducción al marketing. [METRO]. Séptima edición. He Zhiyi, adaptado. Beijing: Prensa de la Universidad Renmin de China, 2006.
[8] Huang Huanchun. Gran marketing: 11ps [M]. Beijing: Economic Management Press, 1997.
[9]Zhang Jianping. Sobre la construcción de la cultura corporativa [J]. Revista de la Universidad Northwest AF: Edición de ciencias sociales, 2007, 7 (5): 73-76.