Análisis estratégico de Apple
Texto:
1. Perfil de la empresa
Apple Computer fue fundada en abril de 1976 por Steve Jobs, Stephen Wozniak y Ron Wayne. Fundada en marzo y con sede en. Petinos, California, EE.UU., en el centro de Silicon Valley. En la primavera de 1975, Watson diseñó Apple II y Byte Computer Store compró 50 juegos. El precio por juego en ese momento era de 666,66 dólares. En 1977, Apple se registró oficialmente como empresa y lanzó un nuevo logotipo de Apple que todavía se utiliza en la actualidad. En 1978, cuando Apple se preparaba para salir a bolsa, Xerox precompró acciones de Apple por valor de un millón de dólares y permitió a los ingenieros de Apple estudiar la interfaz gráfica del sistema operativo PARC, que Xerox había considerado durante mucho tiempo basura. Pero los ingenieros de Apple convirtieron la decadencia en magia, llevando la interfaz gráfica a un nuevo tiempo y espacio.
El lema de Apple es “Switch”. Cada vez que Apple lanza un nuevo producto, siempre provocará cambios en el mercado.
Las principales industrias de Apple incluyen hardware y software, teléfonos móviles y terminales portátiles de entretenimiento. Apple opera actualmente cinco líneas de producción principales: Mac, iPod, iPhone, iPad e iTunes. El Apple II de Apple desató la revolución de las computadoras personales en 1970, y el relevo del Macintosh continuó en 1980. Mejor conocida por su Apple II, computadoras Macintosh, reproductores de música digital iPod y tienda de música iTunes, es conocida por su innovación como empresa de alta tecnología. Ahora es probable que la aparición del iPhone desencadene una nueva revolución en la telefonía móvil.
2. Antecedentes relacionados: Introducción al producto iPhone.
El iPhone fue anunciado por el CEO de Apple, Steve Jobs, en Macworld el 9 de octubre de 2007 y salió a la venta en los Estados Unidos el 29 de junio de 2007. Integra a la perfección teléfonos móviles innovadores, iPods con pantalla ancha táctil y soluciones innovadoras. Dispositivos de comunicación por Internet con capacidades de correo electrónico, navegación web, búsqueda y mapeo de escritorio. iPhone presenta una nueva interfaz de usuario basada en una gran pantalla multitáctil y un nuevo software líder, que permite a los usuarios controlar el iPhone con los dedos. El iPhone también marcó el comienzo de una nueva era de funciones de vanguardia en el software de dispositivos móviles, redefiniendo la funcionalidad de los teléfonos móviles.
Los smartphones son la tendencia de desarrollo del mercado de la telefonía móvil y también son una oportunidad para Apple. En junio de 2007 + octubre de 2007, Apple anunció el IPHONE por primera vez y entró oficialmente en el campo de la telefonía móvil. Apple posiciona el iPhone como un teléfono con funcionalidad iPod y un navegador web. En junio de 2008, Apple lanzó el IPHONE 3G y la revolución del software lo convirtió en un punto de referencia de la industria. La estructura original del mercado de teléfonos inteligentes colapsó por completo bajo el impacto del iPhone.
3. Análisis estratégico del iPhone
Tras entrar en la era de los smartphones, la connotación de teléfono móvil empezó a sufrir profundos cambios. La comunicación se ha convertido en una de sus necesidades fundamentales (no la única), y las funciones básicas no relacionadas con la comunicación, como la música, la fotografía, las PDA y los juegos, también están plenamente alineadas para entrar en las necesidades fundamentales de los teléfonos móviles. Los usuarios empiezan a enfrentarse a la duda: ¿debería comprar un teléfono móvil sólo para llamadas y mensajes de texto? Una vez que el usuario responde "no", significa que su demanda de teléfonos móviles ha pasado de ser una herramienta de procesamiento de llamadas (mensajes de texto) a un dispositivo de comunicación multimedia portátil.
El auge del iPhone es el ejemplo más típico de este cambio. Cuando obtienes el iPhone, puedes sentir fuertemente que esto no es tanto un teléfono móvil con funciones de entretenimiento sino una máquina de entretenimiento con funciones de comunicación (máquina de entretenimiento = iPod + cámara portátil + consola de juegos portátil + PDA). Nokia, el "líder" original en el mercado de la telefonía móvil, no estaba seguro de esto, lo que provocó que el mercado de los teléfonos inteligentes fuera completamente derrotado por el iPhone.
Las características estratégicas del iPhone se analizarán en detalle a continuación:
(1) La competencia diferenciada del portafolio de productos de Apple
Los teléfonos inteligentes son la tendencia de desarrollo del móvil mercado de teléfonos y también son una oportunidad para Apple. Desde junio de 5438 hasta octubre de 2007, Apple anunció el iPhone por primera vez y entró oficialmente en el campo de la telefonía móvil. Apple posiciona el iPhone como un teléfono con funcionalidad iPod y un navegador web. En junio de 2008, Apple lanzó el iPhone 3G y la revolución del software lo convirtió en un punto de referencia de la industria. El éxito del iPhone de Apple proviene de una combinación de diferenciación desde múltiples ángulos.
Después de que Apple logró un gran éxito en el mercado de mp3 con la combinación de iPod e iTunes, inmediatamente utilizó la combinación de iPhone, aplicación y tienda para mejorar sus productos, rendimiento, UI (sistema operativo), canales y servicios. . diferenciación, derrotando a otros competidores de una sola vez.
1. Diferenciación de productos. Reemplazar el teclado tradicional del teléfono móvil con una pantalla multitáctil permite a los desarrolladores de software establecer libremente las posiciones de las teclas táctiles que mejor satisfagan las necesidades del software y al mismo tiempo distingan la apariencia. A través de este tipo de innovación, Apple no sólo proporciona una plataforma de software, sino que también viene con una plataforma de hardware versátil.
2. Diferencias de rendimiento. La configuración del iPhone es mucho mayor que la de la competencia. 128 MB de memoria + chip gráfico dedicado (que no suele encontrarse en los teléfonos inteligentes) + 4-8 GB de espacio de almacenamiento hacen del iPhone una computadora ultrapequeña. Además, la batería incorporada no reemplazable tiene un tiempo de espera de 300 horas (el tiempo de espera promedio de un teléfono inteligente es de aproximadamente 200 horas) y un tiempo de conversación continua de 6 horas. Estos son avances en el rendimiento del iPhone.
3. Diferenciación UI (sistema operativo). La mayor diferencia entre el iPhone y sus rivales es el sistema operativo. Los sistemas operativos de teléfonos inteligentes incluyen WindowsMoblie, Symbian, Plam, etc., todos los cuales tienen en cuenta las bajas condiciones de CPU y memoria de los teléfonos móviles y tienen problemas como ser demasiado complejos, lentos e inestables. Apple utiliza directamente mac os x, un sistema operativo de computadora de escritorio con una interfaz optimizada, en el iPhone, lo que hace que este teléfono inteligente tan esperado posea todas las ventajas de mac os x: velocidad de funcionamiento rápida, interfaz magnífica y operación simple. A diferencia de las funciones optimizadas de oficina de otros sistemas de teléfonos inteligentes, el iPhone tiene un software de correo electrónico con todas las funciones y el navegador web Safari.
4. Diferenciación de canales. Apple ha copiado el modelo combinado diferenciado de la tienda online Ipod+ al iPhone. Apple ha creado un canal de venta de software en línea: App Store (en lo sucesivo,). AS es una plataforma online con un concepto de diseño similar a Itunes: los desarrolladores de software pueden publicar software producido por el SDK y aprobado por Apple en AS sin pagar ninguna tarifa de mantenimiento. Los ingresos por la venta del software se dividen entre Apple y los desarrolladores. Esto resuelve muchos problemas que existían anteriormente en el mercado de AS.
5. Diferenciación de servicios. El soporte del sistema de la versión 2.0 para las funciones de Microsoft Exchange lo convierte en una potente máquina empresarial: puede acceder sin problemas al Microsoft Exchange de la empresa.
La red actualiza los elementos del calendario, los correos electrónicos y los contactos en tiempo real; recupera automáticamente la limpieza de datos remota de Cisco y más. Las funciones de entretenimiento del iPhone también se han actualizado con SDK y AS. Con el apoyo de fabricantes profesionales como EA, Sega y Konami, el iPhone ha subvertido el concepto de funciones de juegos móviles. El iPhone, que tiene funciones tanto de trabajo como de entretenimiento, se ha convertido en un omnipotente terminal de información inteligente.
(B) Herramientas y estrategias de marketing
1. Estrategia innovadora de marketing del hambre antes del lanzamiento del iPhone
El llamado marketing del hambre significa que los proveedores de productos reducen deliberadamente la producción. , ajustar la relación entre oferta y demanda, crear la ilusión de que la oferta supera la demanda y mantener altos precios de venta y márgenes de beneficio. El marketing del hambre del iPhone no es así, pero ha superado por completo este concepto básico y ha alcanzado un nuevo nivel.
El marketing del hambre del iPhone es diferente a las estrategias tradicionales. En el proceso de implementación de estrategias de marketing, podemos ver que Apple no controló la producción de productos para crear la ilusión de que el mercado escaseaba, sino que convirtió la información sobre los productos en un hambre de mercado, haciendo que los consumidores estuvieran ansiosos por aprender sobre los productos. iPhone.
2.2. La estrategia de combinar marketing de marca y marketing experiencial tras el lanzamiento del iPhone.
El marketing de boca en boca se refiere a los esfuerzos de las empresas para permitir que los consumidores difundan información sobre productos y marcas a través de la comunicación entre familiares y amigos. El marketing experiencial se refiere a un proceso en el que la empresa permite a los clientes objetivo experimentar los productos o servicios proporcionados por la empresa a través de la observación, la escucha, la prueba y la experimentación, de modo que los clientes puedan percibir verdaderamente la calidad y las funciones que aporta, incitando así a los clientes a reconocerlos. , dar me gusta y comprar.
El marketing boca a boca del iPhone también tiene su propia singularidad e innovación. Notaremos que en la mayoría de los casos, la difusión boca a boca del iPhone no es una implementación planificada por parte de Apple, sino la difusión espontánea y activa de información y reseñas de productos por parte de los consumidores. Este tipo de reputación es más objetiva y verdadera, y es más fácil de aceptar para los demás. Apple ha movilizado eficazmente su base de clientes objetivo creando experiencias de usuario a través de técnicas de marketing inteligentes y una cadena de suministro compacta. El marketing de boca en boca hace que los misteriosos productos Apple sean infinitamente tentadores y guía a los consumidores a aprovechar la oportunidad.
En el nuevo panorama competitivo del mercado moderno, las tecnologías orientadas al consumidor tienden a acelerar la popularización de nuevas tecnologías. Apple tiene una ventaja fundamental para competir con sus competidores. Pero Apple no se centró en promover la tecnología avanzada del iPhone, sino en su moda, diseño único y funciones fáciles de usar.
La empresa determina la economía emocional como el núcleo del marketing de experiencias del iPhone, reemplaza la "economía racional" por "economía emocional" y maximiza la comunicación e interacción "cara a cara" en torno a los productos, permitiendo a los usuarios, productos y empresas a Hubo un revuelo emotivo.
3. Aplicación innovadora de la teoría y estrategia del ciclo de vida del producto en 3. marketing de iPhone.
El iPhone presenta una aplicación innovadora de estrategia de ciclo de vida diferente a otros productos del mismo tipo. Específicamente, se puede dividir en dos aspectos:
⑴ Minimizar el período de lanzamiento del producto (incluido el período de introducción y el período de crecimiento) y el período de eliminación de la lista, darle al producto un período de madurez más largo y darle a los productos sustitutos un mayor. mercado.
⑵ Utilice la plataforma de red “App Store” para buscar nuevos modelos de negocio y valores para el iPhone e inyectar nueva vitalidad al iPhone.
4. La tendencia de desarrollo del iPhone: tomando como ejemplo el iPhone y el mercado chino
El iPhone de hoy es popular en todo el mundo y su impulso ha eclipsado por completo al establecido. fabricantes de teléfonos móviles: Nokia y Motorola. Sin embargo, el éxito temporal no significa nunca fracasar. Los fabricantes de teléfonos móviles establecidos que no estén dispuestos a fracasar definitivamente lanzarán un contraataque para recuperar su mercado original. ¿Cómo debería responder el iPhone (más exactamente, la serie de teléfonos móviles de Apple) a esta serie de desafíos y seguir siendo competitivo?
Tomando el iPhone y el mercado chino de teléfonos móviles como ejemplo, utilizando técnicas de análisis del entorno estratégico y análisis FODA, se puede tener una comprensión más completa de Apple y su producto de telefonía móvil iPhone.
(1) Utilizar la tecnología del entorno estratégico corporativo (centrándose principalmente en el negocio de telefonía móvil de Apple y su situación en el mercado chino) para analizar el impacto de factores externos clave en Apple y sus interrelaciones;
Nota: La puntuación total ponderada más alta de una determinada empresa es 4, la más baja es 1 y el promedio es 2,5.
Como se puede ver en la tabla, la tendencia de desarrollo de los productos de telefonía móvil es el factor ambiental estratégico más importante en la industria de la telefonía móvil. Los fabricantes deben comprender las necesidades de los consumidores y contar con un sólido soporte técnico. En este punto Apple ha hecho un muy buen trabajo. La oportunidad de Apple reside en el fracaso estratégico de su principal competidor (Nokia), que dio una "oportunidad" al iPhone. El mayor problema para el iPhone en el mercado chino es la amenaza de imitadores, importaciones paralelas e imitadores, causada por el inmaduro sistema de protección de los derechos de propiedad en China continental. La puntuación general ponderada de Apple es 2,80, que es superior a la media de la industria.
Como se puede ver en la tabla, es muy importante comprender las estrategias de los competidores y las tendencias de desarrollo de los productos de telefonía móvil.
(2) Análisis FODA del mercado del iPhone en China:
1. Fortalezas
(1)⑴La influencia generalizada del iPhone ahorra dinero en su promoción en los chinos. mercado Muchos gastos (2) Partidarios leales de Apple. Incluso en China, hay un cierto número de usuarios que utilizan productos Apple, y la propia línea de productos de Apple tiene una amplia cobertura, lo que hace que el iPhone sea popular entre los usuarios más rápidamente.
(3) Sistema operativo maduro y estable, funciones de extensión de software ricas y potentes;
(4) Diseño industrial exclusivo al estilo de Apple y operación humanizada en todo momento; >Un símbolo de la moda. Los productos Apple son relativamente caros en el extranjero. En casa, son los portavoces de los artículos de lujo. Además, el iPhone ha aportado una gran sensación de frescura a los clientes y se ha convertido en un artículo popular entre muchos jóvenes y personas preocupadas por la moda.
2. Debilidades
(1) Se ha probado el modo de funcionamiento. La estrategia de Apple para el iPhone en el mercado estadounidense (cooperación exclusiva con operadores, donde los usuarios reciben el 30% de los ingresos a través de la cooperación con los operadores) puede no ser adaptable al mercado chino.
⑵La estrategia de mercado no es lo suficientemente flexible. La estrategia de mercado y la estrategia de producto de Apple carecen de pertinencia para el mercado chino y son propensas a exagerar; (3) los precios de los teléfonos móviles son desalentadores para los consumidores del mercado chino. Es difícil que los productos de lujo se integren rápidamente al público; .
(4) Las funciones de operación y gestión de SMS no están en línea con los hábitos del pueblo chino.
3. Oportunidades
(1) Apple firma acuerdos con operadores y ocupa una posición dominante
(2) Los teléfonos móviles de mi país están en la era de la tecnología. triple integración de red y promoción 3G El mercado aún carece de productos correspondientes, y el iPhone tiene esta condición y tecnología.
⑶ Promoción de teléfonos inteligentes por parte de los operadores y demanda de los consumidores de aplicaciones comerciales de activación para teléfonos móviles.
4. Amenazas
(1) El cerco y supresión del iPhone por parte de otros fabricantes de teléfonos móviles. Tomemos como ejemplo a Nokia. Bajo el impacto del iPhone, Nokia no sólo perdió su valor de mercado, sino que también perdió una gran cantidad de participación de mercado. La tecnología líder de Nokia ofrece una fuerte garantía para recuperar cuota de mercado, lo que supone una gran amenaza para el iPhone.
⑵ Competencia brutal en el mercado de telefonía móvil de China. En China, especialmente en el mercado de la telefonía móvil, surgen sin cesar teléfonos imitadores, importaciones paralelas e imitaciones. Sus bajos precios arrebatarán a un gran número de consumidores, provocando grandes dificultades en la promoción y cuota de mercado del iPhone.
⑶El operador cooperativo del iPhone (China Unicom) se encuentra en una posición muy débil, lo que restringe en gran medida el desarrollo comercial del iPhone y el operador lo limita fácilmente.
(3) Visión general del análisis del entorno estratégico corporativo y análisis FODA.
A través del análisis anterior, concluimos que el iPhone ha logrado buenos resultados en el mercado chino gracias a sus propias ventajas y a un buen entorno estratégico externo.
Al mismo tiempo, podemos encontrar que en el mercado chino las ventajas y desventajas del iPhone son muy evidentes. En general, las ventajas superan a las desventajas. Sin embargo, si no soluciona sus propias deficiencias a tiempo y ajusta su estrategia, es probable que aseste un golpe fatal al desarrollo del iPhone en el mercado chino.
Resumen del verbo (abreviatura de verbo)
Las siguientes inspiraciones se pueden extraer del éxito del iPhone: En primer lugar, el progreso tecnológico y las necesidades complejas continúan promoviendo la innovación y la revolución, y al al mismo tiempo propiciar la fusión de productos e industrias. Nos resulta difícil posicionar los teléfonos móviles como productos de comunicación. Integra tecnologías avanzadas en electrodomésticos, comunicaciones, computadoras, entretenimiento y otras industrias. La cartera diferenciada de Apple atiende y promueve esta convergencia. Estar al frente del mercado y guiarlo es la clave del éxito de Apple. En segundo lugar, tácticamente Apple se ha distanciado de sus competidores desde dos ángulos. La continua innovación tecnológica de Apple le permite mantener su posición de liderazgo en la industria. Los obstáculos de imitación formados por la combinación diferenciada de Apple hacen que los competidores se queden atrás. Sólo así podrá mantener su posición de liderazgo. la siguiente ronda de competencia. En tercer lugar, la innovación continua y la diferencia horaria con sus competidores también le dan a Apple la oportunidad de cultivar grupos de consumidores y consolidar la influencia de la marca. Los consumidores que aceptan el espíritu de la marca Apple se convierten en una parte integral de la marca Apple, promoviendo y protegiendo la innovación y la competencia de Apple. Apple ya no es una empresa, se ha convertido en una necesidad. Finalmente, en el mercado chino, Apple necesita reposicionarse y dominar su modelo operativo y su estrategia de marketing para poder desarrollarse mejor.
Conclusión:
Como estudiante de derecho, aunque en la superficie no hay mucha conexión directa con la gestión empresarial moderna, de hecho hay muchas conexiones entre los dos. En el contexto de gobernar el país según la ley, todas las actividades comerciales son inseparables de las normas y directrices legales.
Al mismo tiempo, la investigación jurídica no sólo existe en los libros, sino que combinada con el desarrollo económico real también puede permitirnos apreciar mejor el valor y la importancia de la existencia jurídica. Aunque no estudié con el maestro Wang durante mucho tiempo, también aprendí muchos conocimientos nuevos y filosofía de vida. Creo que estas cosas tendrán una gran importancia rectora para mi desarrollo futuro. Sólo si tienes habilidades que otros no pueden igualar podrás destacarte de la competencia.
Expansión: Estrategia Corporativa y Gestión de Riesgos
En el pasado, la comprensión de los riesgos operativos corporativos se centraba principalmente en los riesgos financieros, los riesgos de toma de decisiones y los riesgos puros, o se limitaba a riesgos operativos del negocio y riesgo de estrategias funcionales. El primero es principalmente un método de análisis estático, mientras que el segundo analiza principalmente los riesgos corporativos desde la perspectiva de estrategias competitivas específicas. Estos métodos de identificación de riesgos parciales, estáticos y únicos no pueden captar la connotación de los riesgos empresariales en su conjunto. A principios de la década de 1990, los estudiosos de la gestión estratégica propusieron el concepto de riesgo estratégico desde la perspectiva de la gestión estratégica, considerando los riesgos operativos de las empresas desde una perspectiva dinámica y de contingencia. Su novedoso método de identificación de riesgos atrajo la atención de los estudiosos de la gestión y formó el concepto de. Riesgo estratégico: El campo de la investigación de riesgos empresariales que toma el riesgo estratégico como punto de entrada.
1. El concepto y la connotación de gestión de riesgos estratégicos
El término "gestión de riesgos estratégicos" apareció por primera vez en el artículo "International Business" Integrated Risk Management Framework de Kent D. Miller. En la actualidad, todavía existen diferencias en la definición de riesgo estratégico en los círculos académicos, pero básicamente no están divorciadas del significado literal y básico de riesgo estratégico. La definición básica de riesgo es la incertidumbre de la pérdida, y el riesgo estratégico puede entenderse como la incertidumbre de la pérdida general de la empresa. Los riesgos estratégicos son factores que afectan la cultura corporativa, la dirección del desarrollo, la información y la viabilidad o rentabilidad de toda la empresa. Los factores de riesgo estratégicos también son factores que tienen un impacto importante en los objetivos estratégicos, los recursos, la competitividad o la competitividad central y los beneficios empresariales de una empresa.
En términos generales, el riesgo estratégico se considera principalmente riesgo estratégico más que riesgo estratégico. Los riesgos estratégicos competitivos básicos, los riesgos de diversificación y los riesgos de fusiones y adquisiciones pueden considerarse como un aspecto de los riesgos estratégicos, más que como el contenido central de los riesgos estratégicos.
En la literatura temprana sobre gestión estratégica, el concepto de riesgo estratégico se tomó prestado principalmente de la teoría financiera y la teoría de la decisión, y era el resultado inesperado de variables de resultados operativos (como ingresos, costos, ganancias, participación de mercado, etc.) definido por el cambio. ), que es básicamente consistente con cambios en los indicadores de desempeño financiero (como ROA y ROE) como riesgos (como el riesgo de desviación estándar) en el campo de la economía y la gestión financiera.
La segunda visión se basa principalmente en la teoría de la utilidad esperada, enfatizando la sensibilidad subjetiva y las características de pérdida subjetiva de los riesgos estratégicos. Cree que el riesgo estratégico es el grado en que no se logran los beneficios esperados o los resultados estratégicos se desvían de los valores esperados. El riesgo se define por los resultados según las metas y no por los cambios en el desempeño específico.
La tercera visión es que el riesgo estratégico consiste en observar los cambios en situaciones competitivas desde una perspectiva competitiva y utilizar el desempeño relativo para medir los riesgos.
En segundo lugar, la importancia de la gestión estratégica de riesgos
La importancia de la gestión estratégica de riesgos empresariales se refleja en los siguientes aspectos:
(1) Es para capital Requisitos de operaciones
Incluyen principalmente fusiones corporativas, adquisiciones, participaciones y participación accionaria. Según las estadísticas de McKinsey & Company, la tasa de éxito de las fusiones y adquisiciones es inferior al 50% y existen grandes riesgos. A mediados de la década de 1990, Sanjiu Group comenzó a diversificar sus operaciones mediante fusiones. En el diálogo entre Zhao Xinxian y Welch en julio de 1999, él propuso por primera vez el ideal de entrar en el "Top 500". En ese momento, Sanjiu había completado la primera ronda de expansión con el tema de la estrategia de precios bajos, se basó en políticas para iniciar fusiones a gran escala y adquirió casi 50 empresas. Sin embargo, durante la implementación de la estrategia de diversificación, debido a la falta de una gestión estratégica de riesgos, la expansión en campos no farmacéuticos casi nunca tuvo éxito, lo que resultó en enormes pérdidas. Este es un caso clásico de fracaso, fusiones y adquisiciones ciegas sin evitar ni transferir riesgos estratégicos. El propósito de las fusiones y adquisiciones es hacerse más grande y más fuerte, pero ahora se ha derrumbado.
(2) Es la necesidad de que las empresas respondan a los cambios en el entorno externo.
A medida que el entorno externo de las empresas continúa cambiando, la competencia global se ha vuelto extremadamente feroz. En este artículo, todo se reduce a los cambios de 3C. La primera C es el cambio de clientes. Los clientes tienen requisitos cada vez más altos para los productos empresariales. Diferentes clientes tienen diferentes preferencias.
La segunda C es el cambio en la competencia, la aceleración de la frecuencia de la competencia y los cambios en las reglas de competencia. Las empresas jóvenes están derrotando a las empresas antiguas, y las pequeñas empresas están derrotando a las grandes. La tercera C es que el cambio en sí también está cambiando. la forma está cambiando y el ciclo se está acortando. La rapidez del cambio también está aumentando. Esto es digno de atención en la gestión de riesgos estratégicos.
(3) Es la necesidad de desarrollo interno de la empresa.
¿Por qué General Motors nunca se queda atrás? Porque a principios de los años 80, Jack Welch predijo que el mercado futuro no tendría fronteras. Si cada producto no puede ocupar el primer o segundo lugar del mundo, entonces es mejor no hacerlo. La globalización hace que las diversas decisiones de las empresas se enfrenten a influencias internas, externas, objetivas, subjetivas, presentes y futuras. Un gran número de estudios han demostrado que en el entorno del mercado que cambia rápidamente, aunque muchas empresas tienen sistemas de gestión interna completos y una excelente tecnología de producción, y han hecho grandes esfuerzos en marketing, a veces todavía no pueden evitar las amenazas que trae el medio ambiente. Algunas empresas pueden convertir las amenazas en oportunidades mediante una gestión estratégica sistemática del riesgo.
3. Estrategias estratégicas de gestión de riesgos
Para reducir la probabilidad de riesgos estratégicos, reducir sus pérdidas y utilizar los riesgos de manera efectiva, se pueden adoptar diferentes estrategias según la naturaleza de los mismos. riesgos y objetivos de gestión de riesgos estratégicos Estrategias de gestión de riesgos estratégicos:
(1) Debilitar la estrategia de gestión de riesgos estratégicos
Debilitar la estrategia es reducir las pérdidas por riesgos estratégicos reduciendo la probabilidad de aparición de riesgos estratégicos o debilitamiento de la gravedad de las pérdidas, como el fortalecimiento del control y la supervisión internos para reducir la posibilidad de riesgos. Esta estrategia es relativamente activa. Los riesgos estratégicos que las empresas no están dispuestas a renunciar o transferir se pueden controlar reduciendo la probabilidad de pérdida y reduciendo el grado de pérdida.
(2) Estrategia de transferencia de la gestión estratégica del riesgo
La transferencia estratégica del riesgo consiste en pagar ciertos costos económicos, como primas de seguros e intereses, y tomar algunas medidas, como participar en seguros y garantías de crédito, etc., transferir pérdidas de riesgo a otros para evitar pérdidas catastróficas causadas por riesgos en el proceso de gestión estratégica.
(3) Estrategias de evitación de la gestión estratégica de riesgos
La evitación estratégica de riesgos consiste en evitar la posibilidad de pérdida al renunciar o negarse a asumir riesgos. Esta estrategia es la más negativa y su esencia es evitar la posibilidad de riesgo estratégico evitando la fuente del riesgo estratégico. Es principalmente una estrategia de gestión de riesgos para riesgos estratégicos repentinos, de alto costo e inevitables.