Alianza: Capítulo 1-Relación laboral en la era de Internet: reconstrucción de la confianza y la lealtad a través de la Alianza
Imagina que es tu primer día en una nueva empresa. Los directivos de la empresa le dan una calurosa bienvenida a la "familia" y esperan que trabaje en esta empresa durante muchos años. Luego, te lleva al departamento de recursos humanos, donde la persona a cargo te pide que te sientes en una sala de conferencias y pases 30 minutos explicando el período de prueba de 90 días, y que incluso después del período de prueba, eres sólo un "freelance". " empleado . "Te pueden despedir en cualquier momento y por cualquier motivo. Incluso si tu jefe no tiene ningún motivo, te pueden despedir."
Acabas de experimentar una desconexión fundamental en la relación laboral moderna: entre el empleador y empleado. La relación se basa en un diálogo deshonesto.
Hoy en día, pocas empresas ofrecen directamente empleos garantizados; los empleados pueden considerar que dichas garantías son ingenuas, falsas o ambas cosas. En cambio, los empleadores hablan vagamente sobre contratación y permanencia: su objetivo es retener a los "buenos" empleados y los límites de tiempo son indeterminados. Esta ambigüedad en realidad socava los cimientos de la confianza: las empresas piden a los empleados que se comprometan con ellas, pero ellos no les corresponden el mismo compromiso.
La estrategia de muchos empleados es estar preparados para dos cosas y cambiar de trabajo en cuanto tengan la oportunidad, por muy leales que sean durante el proceso de entrevista o durante la evaluación anual.
Las acciones de ambos partidos contradicen abiertamente sus posiciones oficiales. Debido a este engaño mutuo, ambas partes desconfían mutuamente. Naturalmente, nadie se beneficia plenamente de esta relación. Los empleadores pierden constantemente talento valioso, mientras que los empleados no pueden dedicarse plenamente a sus trabajos actuales porque buscan constantemente nuevas oportunidades en el mercado.
Mientras tanto, los directivos están atrapados en el medio. Son cautelosos a la hora de reconocer un problema, y mucho menos de resolverlo. En lugar de pensar en cómo hacer crecer a su gente, se preocupan por mantener intactos a sus equipos antes de que se completen proyectos importantes. Nadie quiere correr el riesgo de ser abandonado, por eso nadie invierte en relaciones a largo plazo.
Los empleadores, gerentes y empleados necesitan un nuevo marco de relaciones, uno que se comprometan entre sí a mantener verdaderamente. Eso es lo que este libro pretende explorar y creemos que ayudará a construir negocios exitosos y carreras prósperas.
El antiguo modelo de empleo es muy adecuado para empresas en periodo estable. Durante los períodos estables, las empresas siguen creciendo para aprovechar las economías de escala y mejorar los procesos. Estos magnates tienen un acuerdo tácito con sus empleados: ofrecemos permanencia a cambio de un servicio leal. Earl Willis, director de beneficios para empleados de General Electric (GE), escribió en 1962: "La máxima protección de los empleados es el objetivo principal de la empresa". En aquella época, las carreras se consideraban casi tan permanentes como el matrimonio. Los trabajadores y la gerencia se han prometido mutuamente que no importa si el desempeño es bueno o malo, si se trata de un mercado alcista o bajista, sólo la jubilación puede separarlos. Para los trabajadores administrativos, la vida profesional es como subirse a una escalera mecánica. Mientras sigas las reglas, ascenderás paso a paso en el futuro. Dado que ambas partes esperan que esta relación dure para siempre, ambas partes están dispuestas a invertir en esta relación y en los demás.
Entonces el mundo cambió, tanto conceptual como técnicamente. El auge del capitalismo accionarial ha llevado a las empresas y a los directivos a centrarse en lograr objetivos financieros a corto plazo para aumentar los precios de las acciones. Las inversiones a largo plazo dan paso a medidas de reducción de costos a corto plazo, como la “optimización de escala”, que solíamos llamar “reducción de tamaño”. Casi al mismo tiempo, el desarrollo de los microchips marcó el comienzo de la era de la información, lo que desencadenó una revolución de las comunicaciones y la globalización empresarial. Empresas como los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses se encuentran compitiendo contra rivales más ágiles, más eficientes y más ambiciosos.
Como resultado de estos cambios, la estabilidad de las décadas de 1950 y 1960 dio paso a cambios rápidos e impredecibles, y las empresas que alguna vez fueron estables comenzaron a ser expulsadas del S&P 500 cada vez más rápido. La adaptabilidad y el espíritu empresarial se han convertido en claves para lograr y mantener el éxito empresarial. Con la popularidad de las computadoras y el software, la Ley de Moore ha penetrado en todos los rincones de la economía y su importancia aumenta día a día. Hoy en día, cualquier persona conectada a Internet tiene la capacidad de comunicarse con miles de millones de personas en todo el mundo. Nunca en la historia de la humanidad se había conectado tanta gente a través de Internet.
El modelo tradicional de empleo vitalicio es excelente para períodos de relativa estabilidad, pero es demasiado rígido para la era actual de Internet. Pocas empresas estadounidenses pueden seguir ofreciendo a sus empleados escalas profesionales tradicionales, un modelo que se está desmoronando en diversos grados en todo el mundo.
En respuesta a estas presiones competitivas, muchas (quizás la mayoría) de las empresas han aumentado su flexibilidad al reducir la relación entre empleador y empleado a términos explícitos en contratos legales vinculantes. Este enfoque legalista trata a los empleados y empleos como mercancías de corto plazo. ¿Necesita reducir costos? Luego despidos. ¿Alguien que necesita dominar nuevas habilidades? No capacite a su gente: traiga gente nueva. Muchas empresas insisten en que "nuestros empleados son nuestro recurso más valioso", pero cuando Wall Street quiere recortar el gasto, su "recurso más valioso" de repente se convierte en su recurso más fungible.
En la década de 1980, una encuesta realizada por el Conference Board encontró que el 56% de los ejecutivos creía que “los empleados que son leales a la empresa y, por lo tanto, leales a sus objetivos deberían ser contratados continuamente”. . Sólo 10 años después, esa cifra se desplomó al 6%. ¿Recuerda el énfasis de GE en maximizar la protección de los empleados? En la década de 1990, el director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, lo expresó de esta manera: "¿Lealtad a la empresa? No significa nada".
En la era del empleo a voluntad, se anima a los empleados a ser un " hombre libre", buscar las mejores oportunidades de desarrollo, y cambiar de trabajo siempre que haya mejores oportunidades laborales. El estudio global de fuerza laboral 2065 438+02 de Towers Watson encontró que, si bien aproximadamente la mitad de los empleados quieren permanecer en su empresa actual, la mayoría cree que buscarán avanzar profesionalmente en otra parte.
"Es sólo un negocio" se ha convertido en el concepto dominante. La lealtad es rara, las relaciones duraderas son aún más raras y la ruptura de relaciones es común.
Así, tras el feliz momento de "Bienvenido a la empresa", directivos y empleados acabarán mirándose, sabiendo muy bien que su relación se basa en el autoengaño, pero sin poder hacer nada al respecto. él.
Por mucho que las empresas anhelen un entorno estable y los empleados anhelen un empleo de por vida, el mundo ha cambiado irreversiblemente, pero no podemos continuar por el mismo camino de siempre. La confianza en el entorno empresarial, medida por la proporción de empleados que dicen tener un alto nivel de confianza en “su empresa y su dirección”, está cerca de su mínimo histórico. Una empresa sin lealtad de los empleados es una empresa sin pensamiento a largo plazo. Una empresa sin pensamiento a largo plazo es una empresa que no puede invertir en oportunidades y tecnologías futuras, es decir, una empresa que ya está muriendo.
Si no podemos volver a la era del empleo vitalicio y mantener el status quo, es hora de reconstruir las relaciones entre trabajadores y empresas. El mundo empresarial necesita un nuevo marco para las relaciones laborales que favorezca la confianza mutua, la inversión mutua y el beneficio mutuo. Un marco de relación laboral ideal debería alentar a los empleados a desarrollar redes personales, ser valientes a la hora de explorar nuevas oportunidades y trabajar duro, en lugar de convertirse en profesionales que cambian de trabajo y buscan únicamente ganancias. Hace que la empresa sea dinámica, tenga altos estándares y requisitos estrictos, al tiempo que evita que la empresa trate a los empleados como activos desechables.
La Alianza marca el camino para empresas y empleados. No podemos restaurar el antiguo modelo de empleo vitalicio, pero podemos construir una nueva noción de lealtad que no sólo reconozca las realidades económicas sino que permita a las empresas y a los empleados comprometerse entre sí. Nuestro objetivo es proporcionar un marco que transforme las transacciones comerciales entre empleadores y empleados en relaciones mutuamente beneficiosas. Piense en la relación laboral como una alianza: un acuerdo mutuamente beneficioso con términos claros alcanzados por partes independientes. Esta alianza de empleo proporciona a los gerentes y empleados el marco que necesitan para generar confianza e inversión para construir negocios sólidos y carreras exitosas.
En una alianza, la relación entre empleador y empleado se basa en su capacidad para agregar valor mutuo. Los empleadores deben decirles a los empleados: "Mientras hagan que nuestra empresa sea más valiosa, nosotros los haremos más valiosos a ustedes". Como dice Russ Hagey, director de talentos de Bain & Company, a los nuevos empleados y consultores: "Los haremos más populares". (dentro de todo el mercado laboral)".
Los empleados deben decirle a sus jefes: "Si la empresa ayuda a que mi carrera crezca, yo ayudaré a la empresa a crecer". Por lo tanto, los empleados están comprometidos a ayudar a la empresa a tener éxito. , la empresa se compromete a incrementar el valor de mercado de sus empleados. Al crear alianzas mutuamente beneficiosas, en lugar de simplemente intercambiar dinero por tiempo, los empleadores y los empleados pueden invertir en la relación y asumir los riesgos necesarios en busca de mayores rendimientos.
Por ejemplo, muchos directores y ejecutivos de recursos humanos gastan mucho dinero en programas de formación y desarrollo sólo para ver a sus empleados marcharse al cabo de unos meses, lo que seguramente generará frustración. Si se cree que los empleados son libres, la respuesta natural es recortar los presupuestos de formación. ¿Por qué formar nuevos empleados para un competidor? En una alianza, los gerentes pueden hablar abiertamente sobre la inversión que la empresa está dispuesta a hacer en sus empleados y los rendimientos que la empresa puede esperar. Los empleados pueden hablar abiertamente sobre el tipo de desarrollo (habilidades, experiencia, etc.). ) lo que busca y las recompensas que puede aportar a la empresa a través de sus esfuerzos. Ambas partes establecieron expectativas claras.
Cuando una empresa y sus directivos y empleados adoptan este enfoque, todas las partes pueden centrarse en maximizar los intereses a medio y largo plazo, crear un pastel más grande para todos y aportar más innovación, resiliencia y bienestar a la empresa. adaptabilidad.
En un famoso discurso sobre la cultura empresarial, el director general de Netflix, Red Hastings, dijo: "Somos un equipo, no una familia". Luego animó a los directivos a preguntarse: " ¿Cuál de mis empleados dejaría su puesto?". trabajo para hacer un trabajo similar en una empresa similar, y para el resto de nosotros, ¿estaría dispuesto a darles un generoso paquete de indemnización para dejar espacio para el empleado estrella adecuado."
Creemos que la mayoría de los directores ejecutivos tienen buenas intenciones cuando describen su empresa como una "familia". Buscaban un modelo que expresara el tipo de relación que querían mantener con sus empleados: una relación de por vida con un sentido de pertenencia. Pero el uso de la palabra "familia" puede fácilmente malinterpretarse.
En una familia real, los padres no pueden expulsar a sus hijos. Imagínate abandonar a tu hija porque se está portando mal: "Lo sentimos, Suzy, pero tu mamá y yo no creemos que encajes bien con nosotros. Tus habilidades para poner la mesa no reflejan la excelente experiencia de servicio al cliente que tenemos". Somos conocidos, así que no podemos dejarte ir. Pero no te equivoques, esto es familia. "No puedo imaginar eso, ¿y tú?" Pero eso es lo que sucede cuando un director ejecutivo describe la empresa como una familia y luego despide empleados. No importa lo que diga la ley sobre el empleo a voluntad, estos empleados se sentirán heridos y traicionados, y eso es natural.
En cambio, un equipo profesional tiene un objetivo claro (ganar partidos y campeonatos) y los jugadores se unen para lograr ese objetivo. Sin embargo, la composición del equipo también cambiará. La razón puede ser que el jugador elija ir a otro equipo, o que el director del equipo decida cortar o intercambiar al jugador. En este sentido, una empresa se parece más a un equipo que a una familia.
Aunque el equipo profesional no adopta un sistema de empleo de por vida, se sigue aplicando el principio de confianza mutua, inversión mutua y beneficio mutuo. Sólo cuando los miembros del equipo tienen una gran confianza entre ellos y anteponen el desempeño del equipo al desempeño individual, el equipo puede ganar. Y la victoria en equipo es la mejor manera para que los jugadores alcancen logros personales. Los jugadores del equipo ganador son buscados por otros equipos. Valoran no sólo las habilidades que demuestran estos jugadores, sino también su capacidad para ayudar a su nuevo equipo a construir una cultura ganadora.
El concepto de equipo define cómo trabajamos juntos y con qué propósito, pero el concepto de familia sigue siendo muy importante porque define cómo nos tratamos unos a otros: con amor, aprecio y respeto. Por ejemplo, una ventaja de crear una red de compañeros de empresa es que incluso si el empleador y el empleado ya no trabajan bajo el mismo techo, pueden permanecer en contacto como familia. Los capítulos 7 y 8 profundizarán en este punto. )
Los tres autores venimos de la comunidad de startups de alta tecnología de Silicon Valley, donde las alianzas laborales están profundamente arraigadas en el entorno empresarial. Como lo ha demostrado su crecimiento económico durante la última década, este es el lugar del mundo que más inspira adaptabilidad e innovación. Si desea que su empresa sobreviva y prospere en un entorno disruptivo y que cambia rápidamente, debe poseer el sello distintivo de este ecosistema: la adaptabilidad.
Obviamente, no todas las industrias operan como Silicon Valley, y muchas empresas establecidas no deberían copiar exactamente las estrategias de inicio. La pregunta es: ¿qué lecciones de Silicon Valley son universalmente aplicables? La cobertura de los medios de comunicación tradicionales sobre Silicon Valley tiende a centrarse en detalles llamativos. Pero atribuir el éxito de Silicon Valley a comidas en cafeterías de cuatro estrellas, mesas de futbolín o incluso opciones sobre acciones es como atribuir el poder de un Ferrari a su pintura roja brillante.
El verdadero secreto de Silicon Valley es su naturaleza centrada en las personas. Sí, los medios están llenos de historias sobre jóvenes talentos en este campo, pero sorprendentemente hay pocas historias sobre prácticas de gestión. Lo que los principales medios de comunicación pasan por alto es que el éxito de Silicon Valley proviene de la forma en que las empresas construyen alianzas con sus empleados.
Aquí el talento es el recurso más valioso, por lo que se valora especialmente a los empleados. Las empresas más exitosas de Silicon Valley lo son porque utilizan alianzas para reclutar, administrar y retener empleados talentosos e innovadores.
Los empleados pioneros tienen lo que el director ejecutivo de eBay, John Donahoe, llama la mentalidad de un fundador. Nos explicó este concepto de esta manera: "Las personas con mentalidad de fundador promoverán el cambio, inspirarán a las personas y completarán bien las tareas". Nuestro libro anterior "Your Entrepreneurship" explicó a los profesionales cómo cultivar la mentalidad de fundador para cualquier carrera. El hecho es que tener una mente de fundador no significa necesariamente que tengas que iniciar tu propia empresa. Muchas personas con este talento estarían felices de trabajar para empresas como eBay o LinkedIn, siempre y cuando dichas empresas mantengan alianzas laborales que fomenten un comportamiento pionero. Es bueno que los empleados se concentren en iniciar sus propios negocios. Después de todo, si los empleados no sienten la necesidad urgente de participar activamente en su propio negocio, es posible que no puedan tomar las decisiones rápidas que una empresa necesita para girar y crecer.
La mentalidad del fundador y las alianzas que deben integrarse en la empresa no siempre son tan críticas. En la vieja economía (economía estable), la eficiencia era una necesidad básica. Los empleadores exigen que los empleados progresen paso a paso para que puedan desarrollar un mayor nivel de profesionalismo. Pero cuando los mercados cambian, la especialización a menudo pasa de ser un activo a un pasivo, como en el conocido ejemplo de las empresas manufactureras obsoletas. En la nueva economía, con una competencia feroz y un rápido avance tecnológico, el mercado cambia todo el tiempo.
Hoy en día, el pensamiento y la acción pioneros son las habilidades más importantes que las empresas necesitan de sus empleados. A medida que aumenta el ritmo de la competencia, se vuelven cada vez más importantes. Tomemos como ejemplos a Pixar y Amazon, dos gigantes de la innovación. Estos ejemplos muestran que sólo unos pocos empleados pioneros pueden generar un gran impacto.
John Lasseter de Pixar.
John Lasseter es el empleado innovador que toda empresa innovadora desea. Si has visto películas como "Toy Story", "Buscando a Dory", "Monsters, Inc.", etc., estarás familiarizado con su trabajo. Sus películas han recaudado más de 3.500 millones de dólares sólo en Estados Unidos, con una taquilla promedio de más de 250 millones de dólares por película, lo que convierte a Pixar en la compañía cinematográfica más exitosa de la historia. Lo que la gente no sabe es que su antiguo empleador, Disney, lo despidió una vez.
Lasseter comenzó su carrera en Disney como un joven diseñador de animación. En aquel entonces, todas las animaciones se dibujaban en papel y luego se convertían en películas. Un día, un colega le mostró un vídeo de una conferencia local que presentaba la tecnología emergente de animación por computadora. A Lasseter se le ocurrió la audaz idea de que Disney hiciera una película producida íntegramente con tecnología de animación por ordenador. Explicó su idea al gerente. Lo escucharon atentamente y luego le pidieron que volviera a su asiento. Minutos después recibió una llamada del jefe del departamento de animación de Disney informándole que estaba despedido. Lo despidieron porque sus ideas locas le impedían concentrarse en su trabajo.
Como muchos fundadores, Lasseter se negó a renunciar a su sueño. Se unió a George Lucas Films, donde trabajó en animación por computadora en el departamento de informática bajo la dirección de Ed Kammer. Unos años más tarde, Lucas vendió la división no rentable a Steve Jobs, quien llamó a la empresa Pixar. Desde 65438 hasta 0995, Pixar colaboró con Disney para lanzar la primera película animada por computadora del mundo, "Toy Story".
En 2006, 11 años después del estreno de "Toy Story" y 23 años después del despido de Lasseter, Disney se dio cuenta de que era un error rechazar la animación por ordenador y finalmente invitó a Lasseter a regresar. Pero Pixar le costó a Disney más de 7 mil millones de dólares. Como resultado, Lasseter finalmente regresó a Disney como director creativo de Disney Animation Studios.
La gerencia de Disney contrató a un talento pionero como Lasseter, pero lo trataron como una mercancía, no como un aliado. En el proceso, perdieron la oportunidad de hacer crecer un negocio multimillonario. Lasseter estaba emocionado de hacer crecer el negocio de Disney, pero sus jefes no le dieron la oportunidad.
Benjamin Black y Amazon Web Services
Amazon no cometió el mismo error que Disney. Más recientemente, ha utilizado principios de alianza para crear nuevos negocios por valor de miles de millones de dólares. Amazon se ha convertido en líder en computación en la nube gracias a AWS (Amazon Web Services), que permite a las empresas alquilar espacio de almacenamiento en línea y potencia informática en lugar de comprar y utilizar servidores ellos mismos.
Desde empresas Fortune 500 hasta empresarios unipersonales, AWS se utiliza para hacer negocios. Lo que la mayoría de la gente no se da cuenta es que la idea de AWS no surgió del famoso fundador y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, ni siquiera de su equipo ejecutivo, sino de un empleado "ordinario".
En 2003, Benjamin Black, gerente de ingeniería de sitios web, escribió un breve artículo describiendo el futuro de la infraestructura de Amazon y proponiendo vender servicios de servidores virtuales. 10 Se dio cuenta de que la experiencia empresarial que hacía de Amazon un minorista tan eficiente podía utilizarse para servir al mercado general de potencia informática. Black y su manager, Chris Pinkham, le explicaron el concepto a Bezos. Después de algunas rondas, Bezos puso a Pinkham a cargo de desarrollar un proyecto que se convertiría en AWS. Cuando la junta directiva de Amazon cuestionó si la empresa debería dedicarse a un negocio que tuviera poco que ver con la venta minorista en línea, Bezos defendió la idea y la siguió. AWS se lanzó en 2006 y aportó aproximadamente 3.800 millones de dólares a Amazon en 2013.
A diferencia de su jefe en Disney, John Lasseter, Bezos está abierto a las contribuciones innovadoras de los empleados de Amazon, incluso si esas ideas no sientan bien a Wall Street (e incluso a la junta directiva de su propia empresa). No es el negocio principal de la empresa. AWS representa con precisión el valor que cualquier director ejecutivo o accionista quiere que creen sus empleados. ¿Quiere que a sus empleados se les ocurran ideas valoradas en miles de millones de dólares en el trabajo? Hay que atraer profesionales con mentalidad de fundador y luego alinear sus impulsos creativos con las necesidades de la empresa. Como nos dijo el director ejecutivo de Intuit, Brad Smith: "El trabajo del líder no es desarrollar personas talentosas, sino reconocer los talentos existentes de las personas y crear un entorno para que surjan y crezcan".
Escribimos este libro. compartir nuestras opiniones sobre cómo gestionar las relaciones laborales. Puede haber diferencias entre nuestra filosofía de alianza y las prácticas estándar en gobierno corporativo. Puede que no esté de acuerdo con todo lo que decimos, pero si cree que reclutar, gestionar y retener el talento son prioridades para que las empresas actuales se adapten y crezcan, este libro le proporcionará un marco y consejos prácticos, incluidos los que se enumeran en el apéndice. Muestra detallada de alianza. declaración. Abordaremos los siguientes temas:
? ¿Cómo puedo generar confianza y lealtad con mis empleados si no puedo garantizarles un empleo de por vida?
? ¿Cómo hacer que la alianza sea adecuada para diferentes tipos y niveles de empleados?
? ¿Cómo puedo construir relaciones con empleados pioneros cuando nuestros objetivos y valores finales son diferentes?
? ¿Qué tipo de conexiones y marcas personales debo permitir que mis empleados construyan en el lugar de trabajo? ? ¿Cómo construir una red eficaz de compañeros de empresa con tiempo y recursos limitados?
Lo ideal es que, bajo el liderazgo del CEO, toda la empresa se comprometa a construir alianzas. El director ejecutivo o ejecutivo sabrá cómo cree la gente que la empresa debería considerar estas ideas. Algunas sugerencias, como la creación de una red de colegas de la empresa, se realizan mejor con el apoyo del director ejecutivo.
Pero también reconocemos que cuando la alianza se pone en práctica, quien tiene la principal responsabilidad es en realidad el directivo. Si es gerente, encontrará herramientas que lo ayudarán a lograr la alineación para que pueda comenzar a transformar su departamento o equipo.
Para los empleados, este libro puede ayudarlos a comprender los compromisos que pueden asumir y los beneficios esperados en una alianza con sus gerentes.
La Alianza no sólo demuestra que necesitamos una nueva forma de gestionar las empresas, sino también un plan sobre cómo ponerla en práctica. Es una forma de invertir en el futuro a largo plazo sin sacrificar la adaptabilidad. Las alianzas aumentan la adaptabilidad y las habilidades de los empleados, haciéndolos más valiosos. Ayuda y entrena a los gerentes para que trabajen mejor con sus subordinados directos y enseñará a las empresas a utilizar y retener eficazmente a empleados pioneros.