Acciones de Nike

La personalidad de la cultura Nike

(1) Personalizar la cultura de la empresa

“Deporte, rendimiento, deportividad libre y sencilla” es la personalización que persigue la empresa Nike cultura. Esta cultura corporativa distintiva, que desafía la imagen corporativa tradicional, fue creada por el fundador de la empresa, Philip Knight.

Nike comenzó como Le Cordon Bleu Sporting Goods, siguiendo el modelo de un artículo que Knight escribió mientras asistía a la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford. Knight recopiló al azar los pensamientos de algunos atletas de atletismo y fanáticos del deporte y los escribió en el artículo. Tenían el mismo objetivo en mente: derrotar a Adidas y permitir que cada vez más atletas usen productos de alta y baja calidad producidos en Japón. Precio de zapatillas para correr – Tigres.

Como fundador de la empresa, Knight integra la lucha personal interminable y la ética empresarial en todas las operaciones de la empresa. Después de que Knight fuera seleccionado para el equipo de atletismo de la Universidad Estatal de Oregón y se convirtiera en corredor profesional de media distancia, su pasión por los artículos deportivos desapareció. Posteriormente trabajó durante 5 años como contable en una casa Price Waterhouse en Polonia, y fue en ese momento cuando desarrolló su conciencia empresarial. El legendario entrenador de atletismo de Oregón, Bill Ball, siempre fabricaba zapatillas para correr a medida para sus atletas estrella. Le dijo a Knight que un equipo de atletismo está compuesto por jugadores individuales, y que cada persona nunca debe dejar de trabajar duro para mejorar su desempeño. El credo de los atletas de pista es: "No hay un punto final". La inspiración dada por Price Waterhouse es que "el comportamiento empresarial tiene los principios más básicos". La historia de Nike es un proceso de diálogo continuo entre los dos credos anteriores y un proceso de armonización del espíritu de lucha personal de los atletas con las limitaciones comerciales. Knight y Bowerman cofundaron Le Cordon Bleu, que pasó a llamarse Nike en 1972. Desde entonces, comenzó a diseñar zapatos con la marca registrada de la compañía y a producirlos en Asia.

Nunca parar es la cultura corporativa de Nike. En ese momento, Adidas, Puma y Tiger dominaban el mercado de zapatillas deportivas en Estados Unidos. A principios de la década de 1970, poco a poco surgió la moda del jogging y millones de personas comenzaron a usar calzado deportivo, porque el calzado deportivo no sólo es cómodo de usar, sino también un símbolo de salud y juventud: esta es la imagen a la que aspira la mayoría de la gente, y El calzado deportivo está a punto de volverse popular. Sin embargo, el "Triángulo de Hierro" encabezado por Adidas no logró captar esta tendencia de desarrollo y "Nike" se topó con ella. En 1974, el entrenador Bowerman jugueteó con una goma de uretano en un molde para hacer gofres para hacer un nuevo tipo de suela de zapato. Este tipo de suela es del tipo "galleta de pared" y tiene pequeños clavos redondos de goma, lo que la hace más elástica que otras suelas populares en el mercado. Esta innovación de producto aparentemente simple ha promovido la rápida apertura del negocio de Knight. , la ventana de ventas de Nike en 1976 se disparó de 8,3 millones de dólares el año anterior a 14 millones de dólares. Nike creció como la pólvora. La empresa gastó mucho para desarrollar nuevos estilos de zapatillas para correr. A finales de la década de 1970, Nike tenía casi 100 investigadores, muchos de los cuales tenían experiencia en biología, química, biología experimental, tecnología de ingeniería y diseño industrial. ciencia, química y una variedad de liderazgo relacionado. Esta fuerte fuerza de investigación ha desarrollado más de 140 estilos diferentes de productos, muchos de los cuales son los más novedosos y tecnológicamente avanzados del mercado. Estos estilos están diseñados para diferentes tipos de pies, pesos, velocidades de carrera, programas de entrenamiento, género y diferentes niveles de habilidad. Estos productos de diferentes estilos, diferentes precios y múltiples usos han atraído a miles de corredores y les han hecho sentir que Nike es el fabricante que ofrece la gama más completa de zapatillas para correr. Millones de personas de todo tipo y nivel. Los corredores tienen esta mentalidad, y es así. una imagen muy atractiva en una industria en crecimiento.

Confiando en la interminable filosofía corporativa, en 1979, mediante la planificación del lanzamiento de nuevos productos y una fuerte promoción, la participación de mercado de Nike alcanzó el 33% y finalmente se metió en las marcas originales establecidas por Adidas, Puma y Tigre "Triángulo de Hierro" y conviértete en una estrella de ventas. En 1981, su cuota de mercado llegó incluso al 50%, muy por delante de Adidas, y el propio Knight entró en la codiciada lista de las 400 personas más ricas de Estados Unidos de la revista Forbes.

El propio Knight cree: "Cuando la empresa familiar crece cada vez más, hay que prestar atención a enfriar la empresa, pero nunca apagar el fuego". "En Estados Unidos, aunque uno de cada tres pares de zapatos de viaje vendidos está marcado con la marca registrada Swooshk de Nike, el análisis muestra que a partir del 31 de mayo de 1994, los ingresos fiscales totales de Nike para el año caerán entre un 6% y un 37%. El mercado de ventas de zapatillas de baloncesto más grande también ha disminuido drásticamente. Los mercados más importantes con potencial de desarrollo de Nike son Europa y Japón, pero las economías de estos dos países no son muy prósperas.

El núcleo es que los consumidores que. impulsó el crecimiento de Nike en los últimos años: los adolescentes y los jóvenes de veintitantos años han abandonado los zapatos de viaje. Están cansados ​​de la avalancha de publicidad de los atletas y buscan productos menos comerciales, como zapatos de cuero tosco. Afectó el precio de las acciones de Nike. El precio de las acciones alcanzó su punto máximo en noviembre de 1990 y cayó un 40% en 1992. Las 35 acciones de Knight valían 2.300 millones de dólares en el pasado y ahora valen sólo 1.300 millones de dólares. Se estima que los beneficios de Nike ascenderán a 12.000 dólares en 1995, unos 316 millones de dólares, aunque todavía están por detrás de los beneficios del año fiscal 1992, pero los resultados de 3/4 anunciados el 15 de marzo dieron a Wall Street una señal de buena noticia. Las condiciones de pedido han mejorado un poco en los meses de verano y los nuevos estilos, incluida una nueva serie de zapatillas de baloncesto, serán populares entre los minoristas, pero el presidente de Nike, de 56 años, todavía está preocupado. y sabe que ya no es posible lograr el tipo de crecimiento que alguna vez creó en el ya saturado mercado estadounidense. Se dedicó mucho tiempo a pensar en dos cosas: cómo lograr estos objetivos sin perder el espíritu innovador y emprendedor que tenía. tan importante para el éxito de la empresa.

Los objetivos de la empresa y las reformas de la cultura corporativa son imprescindibles. Knight no ha estado involucrado en los asuntos diarios de Nike durante varios meses para hacer frente a la actual situación inmanejable de la empresa. participó nuevamente en la toma de decisiones de la empresa. Al jefe de departamento Chris Van Dyke: "Kate ha vuelto. "A mediados de febrero, el presidente convocó una reunión de 31 altos directivos en una casa de playa en Oregón, ocho de los cuales eran gerentes de sucursales en el extranjero. En la reunión, anunció que en junio, Clark, de 42 años, sucedería Chad Donahue, presidente de Nike, de 66 años, este nuevo nombramiento contó con el amplio apoyo de la empresa. Afirmó plenamente la capacidad de Clark para aprovechar las fortalezas de otros fortaleciendo los lazos de comunicación y también proporcionó una base suficiente para el "rezagado" de Nike. Pero esta nueva estrategia requiere la plena cooperación de todos los departamentos de Nike. En una reunión de directivos de nivel medio, el presidente Keweike explicó la importancia del "método de gestión cooperativa" a 60 directivos. Aunque a Knight normalmente no le gustan las reuniones, pero Clark, que también se sentó. En la última fila, Nike no ha hecho lo suficiente para abrir canales de comunicación y acelerar la toma de decisiones. "La colaboración está en nuestro ADN", concluyó. Atrás quedaron los días en que unas pocas personas se reunían en una sala para tomar decisiones. " Knight escuchó pacientemente hasta que Clark lo invitó, el invitado inesperado, a la recepción. Llevaba un traje cruzado y un par de mocasines planos y gastados. Knight parecía un poco desaliñado. Caminó lentamente Cruzando el pasillo, sus ojos apagados Mientras las luces lo iluminaban, destacó la importancia de los canales de comunicación con una broma: "Hace unos días, Sean Eckhardt entró en un bar con una rana en la cabeza. El camarero preguntó: "¿Qué es eso?" La rana respondió: "Yo tampoco lo sé". Comenzó como un bulto en mi trasero”. El mensaje de Knight a los gerentes a través de bromas es: debemos tener éxito sin perder nuestro sentido del humor y nuestra cultura de rebelión. Sólo unos pocos directores ejecutivos en Estados Unidos pueden hacer lo que hace Knight cuando aparece frente a sus empleados, puede hacerlos felices. El encanto radica en el hecho de que el gesto más pequeño que hace también puede recordar a la gente toda la gloriosa historia de Nike.

La deportividad y el espíritu empresarial han construido a Nike y la han templado gracias a la astucia y la capacidad de Knight.

Cuando Knight comenzó, Nike no era nadie, pero derrotó a Adidas e hizo su propia marca. El secreto de su éxito es: primero, el amor por los deportes y, segundo, romper las reglas en las prácticas comerciales. Todavía usa gafas de sol Oakley plegables y no tiene reparos en hacer bromas subidas de tono. Es una persona excitable y tranquila. Sus empleados están dispuestos a trabajar con él para crear el mito de Nike y no quieren nada más. No obstante, Knight era ante todo un hombre capaz. Él sabe claramente que en los últimos años, cuando hicieron esfuerzos maratónicos para ganar la competencia, Nike chocó contra una pared. Después de 6 años de desarrollo difícil, la compañía se convirtió en la fuerza más poderosa del mundo del deporte. Ahora, con unas ventas anuales estancadas en casi 4.000 millones de dólares, Knight está buscando una salida a ese estancamiento.

(3) Mayor reforma e innovación e implementación de nuevas estrategias de marketing

Para afianzarse en el saturado mercado estadounidense, Nike ha actualizado su tecnología de "apariencia" y ha lanzado una Serie de zapatillas nuevas para correr y varias zapatillas de entrenamiento. También trabajará para ampliar la división de ropa deportiva de descuento en alquiler de 200 millones de dólares que supervisa Van Dyke. Los zapatos de viaje, con su apariencia robusta, son el único producto popular en la industria del calzado. La división de artículos deportivos para exteriores competirá en esta área con pares poderosos como Timberland Co., que ha duplicado su producción y sus ganancias. Knight confía en que en 1996 se convertirá en la división más rentable de Nike, con unas ventas que alcanzarán los 500 millones de dólares.

Al mismo tiempo, Nike también cambió sus métodos de venta. La unidad exterior ha centrado sus ventas en yuppies y una nueva generación de clientes desconocidos, pero existen dudas de que Nike pueda hacer que se interesen en los zapatos Nike a través del respaldo de atletas y anuncios televisivos. Para atraerlos y contrarrestar el cinismo público, Nike lanzó la campaña publicitaria más grande de su historia. En la primavera de 1994, Nike ajustó su formato publicitario. La estrella retirada del baloncesto Michael Jordan se presentó en la liga de primavera para adultos con el uniforme de los Medias Blancas de Chicago, y Nike aprovechó la oportunidad para convertirlo en una exhibición de productos de la gira, para disgusto de los puristas del béisbol.

A la hora de planificar la imagen corporativa, hay otra cosa importante: el sistema de control de inventarios, pero las empresas muchas veces lo ignoran. Este sistema se llama "futuros" y es la clave para la rentabilidad continua de Nike. Nike requiere que los minoristas reserven el 80% de sus compras totales con 6 a 8 meses de anticipación. Solo así Nike puede garantizar el tiempo de entrega y ofrecer un descuento del 10%. Como resultado, como Nike conoce muy bien la situación del suministro y los pedidos, tiene tiempo suficiente para organizar la producción de acuerdo con el pedido. Esto evita un inventario excesivo y también garantiza que podamos obtener precios de fábrica ideales en sus sucursales en Asia. Los minoristas odian este sistema porque si su estimación del mercado es incorrecta, se quedarán con estos zapatos. Pero el mercado de Nike les atrajo a probar suerte. Aunque los competidores de Nike estaban haciendo lo mismo, cuando Nike comenzó a enviar productos bajo los acuerdos que había cerrado, ya estaba un paso por delante. Carmody de Reebok dijo: "Nike tiene un poderoso sistema logístico, mucho más poderoso que el nuestro".

(4) Cuestiones transculturales en el marketing

Las cuestiones transculturales son cuestiones que todos una empresa multinacional debe encontrar en sus operaciones y gestión. La alemana Adidas es el mayor competidor de Nike y Reebok en Europa. Los europeos prefieren instintivamente todo lo que se produce en el continente. Adidas está aprovechando esto para lanzar una poderosa ofensiva contra Nike. Además, los zapatos deportivos Nike son caros: cada par se vende entre 80 y 200 dólares estadounidenses, lo que dificulta que algunos europeos los acepten. En respuesta a esto, Nike especula deliberadamente para atender las características psicológicas de los europeos. Por ejemplo, a los jóvenes franceses les gusta presumir, por lo que los estadounidenses ponen etiquetas de precio en sus zapatos para satisfacer su deseo de expresar su estatus. A las personas en los Países Bajos mayores de 25 años les gusta usar zapatillas blancas, mientras que a las personas menores de 25 años les gustan las zapatillas de colores brillantes y Nike las trata de manera diferente.

Las diferencias entre las tradiciones culturales europeas y americanas también hacen que algunos europeos odien los productos americanos.

La Sra. Louli, de una escuela de diseño de moda en París, Francia, está extremadamente disgustada con usar zapatillas. Ella dijo: "Es simplemente degenerado. No lustrar zapatos es una de ellas, pero lo más repugnante es usar zapatillas". que usar zapatillas La mujer en el trabajo era "fea". Pero al mismo tiempo, al igual que Disneylandia y las películas estadounidenses, la cultura estadounidense tiene un gran mercado en Europa, y Nike está utilizando la imagen estadounidense para dar forma a la "familia de zapatillas" europea. El mercado internacional es el foco estratégico de Nike, afirmó Knight. "Todos somos muy conscientes de que dentro de unos años el negocio de la empresa en el extranjero será mucho mayor que en casa". El problema es que, aunque las ventas en el extranjero representan actualmente 1/3 de las ventas totales de Nike, el desarrollo de este negocio sólo se logra mediante sucursales que simplemente imitan las máquinas americanas. La empresa debe abrir mercados en el fútbol y otros deportes internacionales. A Knight le preocupa que en el extranjero los zapatos Nike estén perdiendo su imagen original de autenticidad y mano de obra de primera clase. Todo esto se debe a estrategias de marketing desatendidas y a una organización de ventas laxa. Los minoristas extranjeros también se quejan de que Nike siempre utiliza tácticas de alta presión para obligarlos a pedir zapatos Nike con anticipación, y sólo los minoristas estadounidenses están acostumbrados a este enfoque.

Para cambiar esta situación, Nike compró negocios de distribución en todo el mundo para obtener más control. Knight llamó a sus subordinados a centrarse en desarrollar negocios en los mercados súper importantes de Alemania, México y Japón. . Allí, Nike convencerá a los minoristas de que hacer pedidos por adelantado no será un dolor de cabeza, la publicidad se centrará específicamente en el mundo del deporte y Nike presentará zapatos de viaje que atiendan a mercados específicos. Por ejemplo, las zapatillas de bádminton se venden en Asia y las de balonmano en Nueva Zelanda. El verdadero desafío sigue siendo encontrar un grupo de gerentes competentes e inculcarles la forma de hacer negocios de Nike. Pero este proceso está lleno de dificultades. En Estados Unidos, Knight confió en que los gerentes de su empresa harían un gran trabajo porque sabía que entendían la importancia de la marca Nike. Es decir: deporte, rendimiento, deportividad libre y fácil. Ésta es la rica connotación de la cultura colectiva de Nike explicada por el legendario presidente. Ahora, Knight está ansioso por encontrar un grupo de gerentes confiables en el extranjero que puedan ser pioneros en el mercado interno y al mismo tiempo mantener la credibilidad de Nike.

Pero la pregunta es: ¿se puede realmente traducir la cultura Nike? Mientras exporta zapatos Nike, Knight siempre está obsesionado con exportar su cultura Nike. La razón es simple: en Oregón, el recinto de Nike está plagado de titulares sobre espectáculos y juegos deportivos de alto perfil que alientan a la gente a comprar zapatillas de deporte, a pesar de que el 70% de esas zapatillas vendidas incluyen zapatos Nike. El experto en marketing de calzado deportivo cree que "los consumidores siempre han tenido un gran interés por los deportes, y este interés es sostenible. Este criterio es crucial para fortalecer el poder de marketing internacional, Nike está comprando derechos de distribución en todo el mundo para ceder a la empresa". más control. Por un lado, Nike quiere mantener buenos negocios provenientes de los mercados extranjeros; por otro lado, pretende mantener la marca Nike e implementar estrategias formuladas en base a sugerencias. La experiencia de Nike en Japón es el mejor ejemplo de lo difícil que puede ser este proceso. Hace un año, Knight tenía claro que la filial japonesa de Nike tenía un gran negocio de ventas, pero como no combinaba deportes, rendimiento y la imagen de marca de la empresa, Nike compró la empresa y la renovó. Knight seleccionó a Yugi Akimoto para liderar el esfuerzo. Akimoto ha hecho grandes contribuciones a la expansión de KFC en Japón.

Debido a los diferentes orígenes culturales y hábitos nacionales de los distintos países, las empresas deberían conceder gran importancia a esto a la hora de formular estrategias y tácticas de marketing. Los fumadores como Akimoto suelen entender el deporte como un pasatiempo muy suave, como el golf. . Akimoto fue enviado a Beaverton para recibir una educación de cuatro meses sobre la cultura y los métodos comerciales de Nike. Tiró el cigarrillo y echó a correr. En diciembre, regresó a Nike Japón en Tokio y emitió una orden para prohibir fumar dentro de la empresa. Para este país lleno de smog, la prohibición es sin duda un gran problema. Al mismo tiempo, también obligó a los empleados de Nike en Japón a participar en entrenamientos de carreras de larga distancia en preparación para el maratón de Hawaii de 1994.

Después de que se fortaleciera la relación entre la oficina central de Nike y sus sucursales, el primer "dividendo" que recibió Nike fue la llegada de una zapatilla para correr liviana y especial diseñada específicamente para pies asiáticos. Pero para muchos aspectos importantes, especialmente la marca Nike en sí, Akimoto no entendió completamente. Knight dijo que antes de que Akimoto se fuera a Tokio, quería traducir "Let It Go" al japonés exacto y enviárselo a los gerentes del departamento de Nike. La gente de Nike estaba horrorizada por esto. Knight recuerda: "Dijimos: 'No', no lo traduzcamos. Nunca quisimos ocultar una cosa: nuestra marca es una marca estadounidense". Nike pudo superar a la competencia internacional con su énfasis en el poder cultural. Nike, con su gran familia y su gran negocio, no es mejor que en sus inicios. Knight, el legendario empresario, se enfrenta a desafíos mayores.

Debido a los diferentes orígenes culturales y hábitos nacionales de los distintos países, las empresas deberían conceder gran importancia a esto a la hora de formular estrategias y tácticas de marketing. Los fumadores como Akimoto suelen entender el deporte como un pasatiempo muy suave, como el golf. . Akimoto fue enviado a Beaverton para recibir una educación de cuatro meses sobre la cultura y los métodos comerciales de Nike. Tiró el cigarrillo y echó a correr. En diciembre, regresó a Nike Japón en Tokio y emitió una orden para prohibir fumar dentro de la empresa. Para este país lleno de smog, la prohibición es sin duda un gran problema. Al mismo tiempo, también obligó a los empleados de Nike en Japón a participar en entrenamientos de carreras de larga distancia en preparación para el maratón de Hawaii de 1994. Después de que se fortaleciera la relación entre la oficina central de Nike y sus sucursales, el primer "dividendo" que recibió Nike fue la llegada de una zapatilla para correr liviana y especial diseñada específicamente para pies asiáticos. Pero para muchos aspectos importantes, especialmente la marca Nike en sí, Akimoto no entendió completamente. Knight dijo que antes de que Akimoto se fuera a Tokio, quería traducir "Let It Go" al japonés exacto y enviárselo a los gerentes del departamento de Nike. La gente de Nike estaba horrorizada por esto. Knight recuerda: "Dijimos: 'No', no lo traduzcamos. Nunca quisimos ocultar una cosa: nuestra marca es una marca estadounidense". Nike pudo superar a la competencia internacional con su énfasis en el poder cultural. Nike, con su gran familia y su gran negocio, no es mejor que en sus inicios. Knight, el legendario empresario, se enfrenta a desafíos mayores.

Impresiones

(1) La tasa de rendimiento de las acciones de Nike ha aumentado una media del 47% anual desde 1986. De 1986 a 1996, la revista Fortune la clasificó entre las 1.000 empresas más importantes del mundo. Estados Unidos, la empresa se sitúa entre las 10 primeras. ¿Cuál es el secreto? Si profundiza en la filosofía de la empresa, encontrará que asumir riesgos, romper las convenciones y ser poco convencional son razones importantes para los milagros de la empresa. Gary Hamel, investigador principal de la revista Fortune, dijo que la fuerza impulsora de la innovación en la música instrumental proviene de la innovación de ideas y conceptos corporativos, que es la capacidad de cambiar el núcleo de la competencia en las industrias existentes y la capacidad de crear nuevas industrias. Esta se convertirá en la próxima ventaja competitiva fundamental para las empresas globales. En un mundo cada vez más no lineal, sólo las estrategias no lineales pueden crear una enorme riqueza nueva. Este tipo de ajuste de conceptos estratégicos no es algo que todas las empresas puedan lograr. Causará dolor a la empresa. No puede dar este paso sin cambiar primero la cultura corporativa. Cada vez más empresas lo están demostrando y lo seguirán demostrando.

(2) La reforma e innovación continuas y la implementación de nuevas estrategias de marketing son el arma mágica para que Nike gane, y también el arma mágica para que ganen todas las industrias y empresas. En la última década, aunque algunas grandes empresas han creado una enorme riqueza, no se pueden comparar con empresas como Nike que continúan innovando en cultura e imagen corporativas. Mientras que las empresas conservadoras del sector de los grandes almacenes se centran en mejorar las cadenas de suministro y en realizar ampliaciones masivas e intrascendentes de las líneas de producción, las empresas innovadoras están creando categorías de productos y conceptos minoristas completamente nuevos. Entre abril de 1995 y abril de 1996, la capitalización de las empresas relacionadas con Internet aumentó de casi cero a casi 10 mil millones de dólares en dos años.

(3) Al construir la cultura empresarial, debes prestar atención a tu propia personalidad y desarrollar tu propia personalidad. Debe desarrollar plenamente sus propias características únicas de personalidad y establecer innovaciones que sean buenas para aprovechar diversas oportunidades nuevas para implementar conceptos culturales.