Diseño 3E de diseño salarial.
Equilibrio externo significa que el salario que paga la empresa a sus empleados es razonablemente comparable al precio general de mercado de la industria.
El equilibrio interno significa que el salario entregado por la empresa es consistente con el valor intrínseco relativo de cada puesto. La definición de equilibrio interno es: salario del puesto A/valor del puesto A~salario del puesto B/. valor del puesto B ~Salario/valor del puesto N. (Debe ser proporcional)
El equilibrio individual significa que para los empleados que ocupan el mismo puesto, los empleados excelentes deben recibir salarios más altos que los empleados pobres. La fórmula es: salario del empleado/desempeño del empleado = salario de otro empleado/otro empleado. actuación. Es decir, los gerentes deben determinar la remuneración basándose en el desempeño y no en el tiempo. Se garantiza que los empleados que se desempeñan bien recibirán un salario más alto que aquellos que están estancados en el nivel más bajo aceptable. El equilibrio personal se logra mediante ajustes salariales.
En general, el nivel salarial no supera los 24. Para empresas con más de 3.000 empleados, es de 18 a 22, y para empresas de 1.000 a 3.000 personas, de 16 a 18; en las empresas con 500 a 600 personas, el nivel salarial es mejor entre 15 y 16 personas, aproximadamente entre 12 y 13 personas;
El equilibrio externo, el equilibrio interno y el equilibrio individual se denominan respectivamente equidad externa, equidad interna y equidad individual. En concreto, el equilibrio exterior se refiere principalmente al posicionamiento razonable del salario de la empresa. Lo que se enfatiza aquí es que no es que cuanto mayor sea el nivel salarial del puesto en la posición de mercado correspondiente, más se considerará un equilibrio externo. Solo enfatiza un posicionamiento razonable en el mercado. El equilibrio interno se refiere a la relación proporcional igual entre el salario de los empleados en cada puesto y el valor creado por los empleados. Se trata de técnicas y métodos de evaluación de puestos de trabajo. El equilibrio personal se refiere a otorgar diferentes recompensas a los empleados en función de sus diferencias en valores personales. El caso más simple es que para los empleados que hacen el mismo trabajo, los buenos trabajadores deberían recibir salarios más altos que los trabajadores pobres. Los factores de valor personal incluyen la antigüedad (tiempo trabajado para la empresa), la contribución y el desempeño laboral, lo que también implica una gestión razonable del desempeño. El primer paso es proponer revisiones.
Las reformas en la gestión de remuneraciones requieren documentación escrita para lograr el apoyo de todos los ejecutivos de la empresa, porque no todos en la empresa pueden ver tan lejos como los iniciadores del cambio. Lo que deben hacer quienes inician el cambio es encontrar la forma más adecuada de convencerlos, especialmente a los altos directivos. Sólo haciéndoles comprender la importancia de la reforma de la gestión salarial para mejorar la ejecución estratégica podremos formar un equipo de reforma salarial con una fuerza impulsora fuerte.
El segundo paso es formar un equipo de promoción.
En las actividades de preparación, el patrocinador del cambio también debe establecer un equipo de promoción. Este equipo de promoción debe poder garantizar la fuerza impulsora más fuerte para la construcción del sistema de gestión salarial. Sólo cuando el sistema de gestión salarial de la empresa esté realmente establecido podrán los reformadores disolver este equipo temporal y entregar el monitoreo y mantenimiento operativo diario a un departamento o equipo relativamente fijo.
El tercer paso es preparar un plan de promoción.
Una vez formado el equipo de promoción, los responsables del cambio y el equipo de promoción deben desarrollar un plan de reforma de la gestión de compensaciones. El plan debe definir claramente cuándo se completará cada actividad, quién será el responsable y cuál será el resultado. La ventaja de formular un plan es que permite a la empresa llevar a cabo futuras reformas salariales de forma ordenada.
El cuarto paso es la investigación preliminar de la construcción de la gestión salarial.
Para comprender la situación actual de la gestión de remuneraciones de las empresas, es necesario que los reformadores organicen un estudio preliminar. Los métodos de encuesta más comunes son las entrevistas y los cuestionarios. En los próximos pasos, los reformadores también pueden obtener información sobre la gestión de compensaciones de la empresa a través de materiales de lectura.
El quinto paso es realizar publicidad preliminar y organizar la formación y el aprendizaje.
Para que todos los empleados de la empresa apoyen, comprendan y participen en todas las actividades de construcción de la gestión salarial, los reformadores y los equipos de promoción también deben hacer un buen trabajo en publicidad y organizar al personal relevante (especialmente los medios y altos directivos) para participar en la formación y el aprendizaje.
El sexto paso es recopilar la información requerida.
Antes de establecer un sistema de gestión salarial, debemos recopilar información relevante como entrada para la estructura salarial y el sistema de beneficios. Esta información incluye no sólo la estrategia de la empresa, la estructura organizativa, la configuración de puestos y otra información, sino también el entorno externo, como la industria en la que opera la empresa. Hay dos fuentes de información: interna y externa.
Resumen
La compensación del diseño de la empresa debe estar bajo la guía de la estrategia de compensación establecida y sobre la base de seguir ciertos principios, y analizar los factores correspondientes que afectan el diseño de compensación de la empresa, incluida la etapa de desarrollo estratégico, la cultura y el mercado. y factores de valor.
Desarrollo estratégico
A la hora de diseñar la remuneración se debe considerar plenamente la estrategia de desarrollo de la empresa, lo que es coherente con el principio de orientación estratégica. Las empresas también deben diseñar la compensación en función de la propia etapa de desarrollo de la empresa. Las diferentes etapas tienen diferentes requisitos para las estrategias de compensación. Por ejemplo, durante el período de fundación, la política de remuneración de la empresa se centraba en la operatividad y la motivación, presentando recompensas aleatorias muy personalizadas y la evaluación salarial era subjetiva, y el presidente tenía más del 90% del poder de decisión de la empresa. El crecimiento económico estaba formulando compensaciones. Al formular políticas, se debe considerar el efecto incentivador de la compensación. En este momento, el salario diseñado es relativamente alto, la bonificación es relativamente alta, el salario a largo plazo también es relativamente alto y el nivel de bienestar será mayor. Pero si la empresa se encuentra en un período de desarrollo estable o de declive, formular una estrategia de compensación es diferente. Por tanto, el diseño de la política retributiva de la empresa debe estar plenamente integrado con la etapa de desarrollo de la empresa.
Cultura
Los factores culturales se refieren principalmente al ambiente cultural que propugna el trabajo de la empresa. Generalmente existen cuatro tipos de culturas laborales en las empresas: cultura laboral funcional, cultura laboral de procesos, cultura laboral envejecida y cultura laboral en red. Las empresas con una cultura laboral funcional enfatizan estrictos sistemas de gestión administrativa de arriba hacia abajo, sistemas de responsabilidad claros, división profesional del trabajo, etc. Las empresas con este tipo de cultura laboral generalmente se centran en el sistema salarial por puesto al diseñar los salarios. Una cultura de trabajo orientada a procesos se caracteriza por una determinación de la cadena de valor orientada a la satisfacción del cliente; una relación de trabajo basada en el trabajo en equipo y el aprendizaje mutuo con responsabilidades compartidas y un departamento diseñado en torno a procesos y cadenas de suministro; La cultura laboral de muchas empresas ha comenzado a transformarse hacia una basada en procesos. Las empresas con este tipo de cultura laboral están principalmente orientadas al cliente y al mercado al diseñar la compensación y, por lo general, utilizan sistemas de compensación funcionales. La cultura laboral envejecida agrupa recursos, aprovecha oportunidades, lleva productos y servicios al mercado rápidamente, enfatiza el alto crecimiento y la entrada de nuevos proyectos al poder depende del control de los recursos, incluidos los expertos de alto nivel; Las empresas con este tipo de cultura laboral consideran principalmente factores como la puntualidad y la velocidad al diseñar la compensación, así como factores de calidad del trabajo, y generalmente utilizan un sistema de pago basado en el desempeño. No existe una relación jerárquica estricta en la cultura del trabajo en red. Reconoce la contribución especial de los individuos y enfatiza los socios estratégicos. Distribuye el poder en forma de socios y enfatiza la contribución a los objetivos generales de la empresa. un "contrato". Las empresas típicas incluyen firmas de abogados, firmas de contabilidad y algunas firmas de consultoría. Las empresas con este tipo de cultura laboral enfatizan principalmente el disfrute de los beneficios y la asunción de riesgos al diseñar la compensación.
Competencia de mercado
El primero enfatiza el principio de competencia de mercado en el diseño salarial, mientras que aquí enfatiza principalmente qué factores de competencia de mercado deben considerar las empresas al diseñar el salario. Estos factores incluyen los niveles salariales del mercado, la situación de la oferta y la demanda de talentos del mercado, las políticas salariales y los niveles salariales de los competidores, las características y la situación competitiva del mercado en el que se encuentra la empresa, etc. Después de investigar y considerar a fondo los factores anteriores, la empresa formula una línea salarial de mercado para el diseño salarial.
Estándares de vida
A medida que mejoren los niveles de vida locales, aumentarán las expectativas de los empleados para la vida personal y las empresas también deben establecer salarios basados en los niveles de vida locales.
Regulaciones
Muchos países y regiones tienen regulaciones correspondientes sobre límites salariales más bajos y discriminación de género. Competitividad
Proporcionar a los empleados salarios competitivos para que puedan valorar su trabajo nada más ingresar a la empresa y aprovechar al máximo sus habilidades. Las empresas con los salarios más altos son las mejores a la hora de atraer y retener el talento, especialmente los mejores empleados. Los salarios más altos conducen a una mayor satisfacción y, en consecuencia, a menores tasas de rotación. Un sistema de compensación basado en el desempeño bien estructurado y bien administrado debería poder retener a los buenos empleados y eliminar a los de bajo desempeño, incluso si esto requiere costos de reemplazo considerables para la empresa. Además, las empresas deben recompensar a sus empleados, ya que esto les permitirá servir a la empresa con mayor lealtad y mejor desempeño. Para garantizar salarios competitivos, las empresas deben mejorar su competitividad a través de algunos métodos y medios de estudio salarial para garantizar que sus salarios sigan siendo competitivos en el mercado.
Recompensas intrínsecas
Para los trabajadores del conocimiento, la compensación interna tiene una relación considerable con la satisfacción laboral de los empleados. Por lo tanto, las organizaciones corporativas pueden implementar recompensas internas a través de sistemas de trabajo, influencia de los empleados y políticas de flujo de capital humano para que los empleados puedan obtener la mayor satisfacción del trabajo en sí.
De esta manera, la empresa reduce su dependencia de un buen sistema salarial y, en cambio, satisface y promueve a sus empleados, haciendo que los empleados dependan más de los incentivos internos. También libera a la empresa del ciclo de depender únicamente del dinero para motivar a los empleados y aumentar los salarios nuevamente. .
Salarios por habilidades
Un sistema de evaluación individual o basado en habilidades determina los salarios de los empleados en función de sus habilidades. Los estándares salariales se dividen en diferentes niveles, desde la habilidad más baja hasta la más alta. Un sistema basado en habilidades permite una mayor flexibilidad para cambiar de trabajo e introducir nuevas tecnologías. A medida que los empleados demuestren que están calificados para trabajos de nivel superior, la compensación aumentará naturalmente. Además, los sistemas de compensación basados en las habilidades también han cambiado la dirección de la gestión. Después de la implementación del sistema de salario por habilidades, el enfoque de la administración ya no es limitar la asignación de tareas para hacerla consistente con los niveles de trabajo. En cambio, el nuevo enfoque será aprovechar las habilidades existentes de los empleados. La mayor ventaja de este sistema de evaluación es que puede transmitir información y permitir que los empleados presten atención a su propio desarrollo.
Control de diseño
A través de la práctica de empresas extranjeras en esta área, los resultados muestran que, en comparación con un sistema de remuneración basado en el desempeño sin empleados, es muy efectivo permitir que los empleados participen. en el diseño y gestión del sistema salarial durante mucho tiempo. Participar en el diseño y gestión del sistema salarial es una forma importante de restaurar la función motivacional del salario cuando su función motivacional se debilita. Permitir que los empleados participen más en el diseño y la gestión del sistema salarial ayudará sin duda a formar un sistema salarial que sea más adecuado a las necesidades de los empleados y más realista. En el proceso de participar en el diseño del sistema, comunicar las políticas y propósitos de compensación y promover la confianza mutua entre gerentes y empleados puede hacer que un sistema de compensación defectuoso sea más efectivo.
Transparencia
Incrementar la transparencia del proceso de diseño e implementación del sistema de compensación.
Un sistema salarial transparente y bien comunicado favorece la comprensión del salario tanto por parte de los trabajadores como por parte de la gerencia y acelera el crecimiento del desempeño laboral. Como sistema estrechamente relacionado con los intereses de todos los empleados, en la etapa inicial de su diseño, todos los empleados deben movilizarse para expresar sus opiniones y sugerencias, y los profesionales deben realizar investigaciones y estudios en profundidad. estar en consonancia con el desarrollo real de la empresa. Además, se debe mejorar la transparencia al redactar el primer borrador y el sistema debe ser relativamente flexible una vez finalizado. Debe existir un mecanismo de supervisión y retroalimentación durante el proceso de implementación para que los empleados puedan sentir que sus propios intereses son consistentes con los intereses de la empresa, estimulando así su entusiasmo por la producción desde el fondo de sus corazones. En la gestión de recursos humanos, establecer estándares salariales justos y razonables es la base y el contenido central de toda la gestión de personal. Los principios de importancia, escasez y complejidad son los tres principios básicos que deben respetarse al establecer estándares salariales científicos y razonables. .
Primero, el principio de importancia
El principio de importancia significa que al formular un nuevo estándar salarial para un puesto, el nuevo nivel salarial del puesto debe determinarse en función de la contribución. del puesto a la unidad, es decir, si el puesto es muy importante para la unidad, el nuevo estándar salarial debería ser correspondientemente más alto. Al contrario, no es cierto.
En segundo lugar, el principio de escasez
El principio de escasez significa que al formular nuevos estándares salariales para los puestos, además de la importancia del puesto, debe tenerse en cuenta la sustituibilidad de las cualificaciones laborales. También se debe considerar si las calificaciones laborales requeridas para el puesto son muy específicas o escasas, es decir, si el personal que ocupa el puesto debe tener habilidades especiales que la gente común no puede poseer. Si el puesto es importante pero la gente promedio puede ocuparlo, no se le debería dar un salario estándar más alto.
En tercer lugar, el principio de complejidad
El principio de complejidad se refiere a la complejidad del trabajo, es decir, si los procedimientos del trabajo son complicados o engorrosos, o si el volumen y la intensidad del trabajo son grandes. Si un trabajo es particularmente complejo, aunque su importancia y escasez no sean muy destacadas, se debe otorgar un salario laboral más alto en consecuencia.
En el proceso de solicitud real, también se debe considerar la prioridad de los tres principios de diseño salarial anteriores y se deben otorgar diferentes pesos según la situación real de las diferentes unidades. Pero cómo utilizarlo es una cuestión que necesita mayor exploración. 1. En combinación con la situación real de la empresa, determinar científicamente la posición de los puestos directivos en la clasificación salarial. Al diseñar los salarios, muchas empresas consideran los puestos directivos como la base más importante para la clasificación salarial. Para obtener un salario alto, la gente espera llegar a la dirección, pero después de todo, los puestos directivos son limitados y la mayoría de ellos son puestos profesionales y técnicos. Especialmente en las empresas de base tecnológica, es fácil para los profesionales y técnicos de alta tecnología recurrir a puestos directivos en los que no son buenos para obtener salarios altos debido a obstáculos en el desarrollo profesional, o simplemente para darse cuenta de su propio valor cambiando de trabajo. . Por lo tanto, al diseñar el salario, es necesario considerar plenamente varios factores que afectan la productividad de la empresa y reducen la importancia de los puestos directivos en la clasificación salarial.
2. Evitar el igualitarismo. Algunas empresas tienen muchas unidades salariales, pero las diferencias entre los distintos tipos de personal en cada unidad son muy pequeñas, especialmente el salario básico de todos, por lo que el salario total de todos es similar, es decir, los beneficios representan una gran proporción; una especie de igualitarismo disfrazado. La mayor desventaja del igualitarismo es la falta de motivación, lo que disminuirá el entusiasmo de algunos empleados con fuertes habilidades y alto desempeño. El resultado es una reducción del trabajo o el cambio de trabajo. Por lo tanto, al diseñar la compensación, se deben resaltar factores de compensación importantes.
3. La estructura salarial es demasiado complicada. Hay muchos factores que afectan los niveles salariales. Tener en cuenta todos los factores al diseñar un sistema de compensación es poco realista, innecesario e incluso contraproducente. Algunos sistemas de pago tienen múltiples unidades de pago, cada una con varios estándares de calificación diferentes. Un sistema salarial así parece integral, pero en realidad demasiadas opciones significan que no hay opciones. Un sistema que intenta inspirar a todos no inspira a nadie.
4. Los planes de bonificaciones y beneficios no son flexibles. Los planes de bonificaciones y beneficios son inflexibles y no cambian dinámicamente con el desempeño y las habilidades de los empleados, lo que fácilmente puede generar pensamientos negativos entre los empleados. Estas bonificaciones y recompensas regulares y constantes carecen de competitividad y equidad, no motivan a los empleados e incluso causan insatisfacción entre los empleados.
5. El pago de salarios carece de transparencia y apertura. Muchas empresas implementan un sistema de confidencialidad salarial y ningún empleado conoce el nivel salarial de los demás. La razón por la cual los sistemas salariales confidenciales son populares en las empresas es que pueden reducir los problemas para los gerentes y empleados, y también ayudan a las empresas a contratar empleados a costos laborales más bajos. Mantener los pagos salariales confidenciales solo despertará la curiosidad de los empleados y hará preguntas, lo que generará especulación y sospecha mutuas entre los empleados, lo que conducirá a la insatisfacción y al sistema salarial no es transparente, y los empleados carecen de un criterio objetivo y justo para medir la equidad; ingresos salariales. Una vez que la empresa entra en la etapa de madurez, el diseño de salarios y beneficios debería prestar más atención a la estrecha integración del sistema de distribución, los incentivos de los empleados y la retención de talentos. Al mismo tiempo, se deben combinar varios sistemas de distribución con la cultura de desempeño defendida por la empresa.