¿Cuáles son las diferencias específicas entre los segmentos de mercado de Unilever y P&G?

Después de nueve años de silencio, Unilever volvió a abrir la puerta a fusiones y adquisiciones.

Recientemente, Unilever anunció que planea adquirir el negocio global de cuidado corporal y el negocio europeo de detergentes del grupo estadounidense Sara Lee, una de las 500 empresas más importantes del mundo, por 1.275 millones de euros (aproximadamente 12.700 millones de yuanes). . Si tiene éxito, sería el mayor acuerdo de Unilever desde 2000 y la primera adquisición bajo el nuevo director ejecutivo Paul Polman.

Esto hace que las estrategias de Unilever y su archirrival Procter & Gamble (P&G) sean más consistentes: en los últimos años, P&G se ha ido retirando gradualmente del mercado de alimentos y centrándose en productos de salud y cuidado con mayores márgenes de beneficio. cerca.

Cortar y adquirir al mismo tiempo

Aunque Sally no tiene muchos negocios en China, Sally es muy conocida en Europa, y su negocio de cuidado corporal y su negocio de detergentes en Europa son aún más rentable. Para Unilever, que necesita desesperadamente un cambio y se ha desplomado ante la competencia de P&G, el "atractivo de Sally es enorme".

Pollman reveló que Unilever podría gastar otros 2.500 millones de euros en fusiones y adquisiciones en 2010 y 5.000 millones de euros adicionales en ventas.

Este es un contraste interesante con los intentos de Unilever de evitar fusiones y adquisiciones a gran escala durante muchos años. Antes de que Polman asumiera el cargo, Unilever pasó varios años desinvirtiendo los activos de Bestfoods (principal negocio alimentario) adquiridos por 24.000 millones de dólares. El ex director general de Polman vendió personalmente 19 submarcas.

Como primer director ejecutivo extranjero presentado por Unilever, Polman obviamente tiene puntos de vista diferentes al respecto. Dijo: Si una empresa sólo tiene su marca principal, perderá la guerra por los lineales de los supermercados.

Para superar a sus competidores, necesita encontrar a alguien que conozca mejor a P&G. Vale la pena mencionar que Polman, como "pasajero aéreo", trabajó anteriormente para P&G durante 26 años y participó en muchas fusiones y adquisiciones importantes de P&G, incluida la incorporación de Pantene a la línea de productos de P&G y la adquisición de Gillette por parte de P&G, agregando una. desde la línea de productos para hombres hasta la amplia gama de productos para mujeres de P&G.

“Desde 2000 hasta ahora, los nueve años que Unilever ha estado en silencio son los nueve años en los que ha sido superada por P&G, un experto en investigación en la industria nacional de bienes de consumo de rápido movimiento”. cree que entre ellos, la estrategia de producto y la estrategia de marca de P&G son indispensables, "la estrategia de P&G es centrarse en los negocios principales en los que es más competente y tiene una posición de liderazgo en la industria, centrándose en el desarrollo de negocios de productos para el hogar y cosméticos de belleza. con un fuerte crecimiento."

Guiados por este pensamiento, las cinco categorías comerciales globales de P&G (productos para el cuidado del bebé, productos de lavandería, productos para el cuidado femenino, champús y productos para el cuidado del cabello y productos para el cuidado de la piel) ahora representan más de la mitad. de las ventas de la empresa.

No sabemos hasta qué punto Polman heredará su experiencia previa en P&G. Pero al menos parece que Unilever y P&G se parecen cada vez más.

“El campo del cuidado corporal se ha convertido en el punto de crecimiento de ganancias que más preocupa a estas empresas de bienes de consumo diario”. Li Guijun consideró que la competencia futura entre Unilever y P&G probablemente se centrará en el campo de la belleza. y productos de cuidado. Especialmente cuando se trata de champú.

Camino similar

Li Guijun ha estado prestando atención a las estrategias de desarrollo de ajuste de marcas y líneas de productos de Unilever y Procter & Gamble durante mucho tiempo. En su opinión, las dos familias siguieron caminos similares.

En su apogeo, los productos de Unilever cubrían 4 industrias, 13 categorías y casi 2000 marcas, que iban desde productos de cuidado personal, cosméticos, alimentos, helados, mantequilla hasta plantaciones. "Cualquier cosa que esté levemente relacionada con el negocio principal, siempre que exista una oportunidad adecuada de fusión y adquisición, Unilever no la dejará pasar".

Un acuerdo tan importante no solo trae consigo personal y administración redundantes. No es fácil. Lo que es más importante es que entre las más de 2.000 marcas, sólo unas pocas son realmente rentables. Cada vez más marcas quedan relegadas a un segundo plano y su contribución al rendimiento de la empresa es cada vez más débil.

P&G también se encontró con un dilema similar. Ante el dilema, las soluciones adoptadas por Unilever y P&G son sorprendentemente similares.

Hace unos años, P&G vendió el negocio y la marca de pañuelos faciales Tempo a SCA, una empresa global de productos de consumo y de papel. También abandonó decisivamente la industria alimentaria, que tiene márgenes de beneficio reducidos y una competencia feroz. En 2008, P&G anunció que la unidad de negocios de café Folgers de P&G se fusionaría con la empresa de alimentos estadounidense Shemeijia mediante una transacción de acciones puras valorada en aproximadamente 1.300 millones de dólares.

“Si no podemos al menos lograr el resultado final de crecimiento de las ventas dentro del rango objetivo, no podemos lograr un crecimiento de un solo dígito o más en las ganancias operativas, o no podemos garantizar la rentabilidad total para los accionistas en función de los costos de capital, es posible que estemos Véndelo", afirmó Lafley, el actual director general de P&G.

Unilever también pasó varios años desinvirtiendo los activos de Bestfoods, que adquirió por 24 mil millones de dólares, y comenzó a reducir gradualmente su alcance de negocios y a retirarse de algunas áreas de negocios no principales.

Los objetivos de las áreas de alto beneficio son los mismos

P&G y Unilever, mientras se "cortan", no paran de captar el negocio que quieren.

En 2005, P&G adquirió Gillette por 57 mil millones de dólares, lo que aumentó los productos de P&G a 21 marcas con ventas de más de mil millones de dólares, y también introdujo a P&G en nuevas áreas de producción.

Lafley dijo: La retirada de P&G de ciertas áreas comerciales es oficialmente para dedicarse a estos negocios principales: productos químicos diarios para el hogar y productos de belleza.

En la actualidad, las marcas de P&G 90 se concentran en los campos del champú, la belleza, la limpieza del hogar y el cuidado infantil.

Según datos de la agencia de calificación internacional Moody's, P&G ocupa actualmente 26, 33, 35 y 72 cuotas de mercado mundial en productos para el cuidado del cabello, lociones, cuidado del bebé y productos de afeitado, respectivamente.

Unilever también ha comenzado a buscar nuevos puntos de crecimiento de beneficios. James Allison, su director de relaciones con inversores, afirmó: "El mal entorno económico ha afectado a las ventas, especialmente las series de alimentos, que en algunos mercados han disminuido rápidamente, pero el impacto en el cuidado personal y la limpieza del hogar ha sido limitado".

Li Guijun cree que los negocios más saludables de United Lever y P&G se encuentran en los mercados globales, impulsados ​​por asociaciones estrechas con marcas, innovaciones y minoristas, de los cuales los productos para el hogar y los productos de belleza son los más típicos, mientras que sus negocios más débiles se encuentran en mercados intensivos en capital; . industrias, o en áreas que han comenzado a mercantilizarse, como alimentos y bebidas.