¿Puedes presentarnos las técnicas de manejo de las zanahorias?
¿Cómo se impulsan las acciones de las personas en las empresas? ¿Es efectivo? ¿existencias? ¿Promoción? ¿responsabilidad? ¿Es crecimiento personal? ¿O maldición y castigo? La respuesta probablemente sea ambas. Diferentes organizaciones presentarán diversas combinaciones de incentivos, y los sistemas de incentivos y recompensas tienen un impacto considerable en la configuración de la motivación y el comportamiento de los empleados. Cuando las empresas promueven sistemas relevantes, deben tener un pensamiento de apoyo general.
¿Es más efectivo impulsar a un burro con un látigo o atraerlo con una zanahoria? No sé si alguien ha hecho un experimento así. La respuesta a la pregunta puede depender del propósito. Si solo quieres que el burro avance, el palo puede ser más directo. Pero si quieres que tu burro se mueva lentamente por un camino planificado, una zanahoria podría ser una mejor herramienta para conducirlo.
Cuando reemplazamos a los burros por humanos, esta pregunta se vuelve más difícil de responder, porque los humanos son mucho más complejos que los burros. En ese momento, el látigo fue reemplazado por regaños, deméritos, deducciones salariales y descensos de categoría; las zanahorias eran salarios altos, bonificaciones, acciones y ascensos, y los caminos eran metas, crecimiento y ganancias.
Esta metáfora puede parecer un poco anodina, pero es un hecho indiscutible que los sistemas complejos traen respuestas complejas. Para evitar la ineficiencia organizacional y mantener la alta motivación de los miembros de la organización, desde la era de las batallas tribales decisivas en la antigua era del Emperador Amarillo, hasta los tiempos pacíficos y prósperos de las dinastías Han y Tang, hasta las operaciones de las empresas multinacionales de hoy. Mantener el motor humano sigue siendo el aspecto más difícil del proyecto organizacional. Incluso después de más de 5.000 años de exploración, la respuesta sigue sin resolverse y el "experimento de la zanahoria" está destinado a repetirse.
Juzguemos a los héroes en función del éxito o el fracaso, y partamos de las prácticas prácticas de empresas de referencia y de la experiencia de coaching de consultores profesionales para encontrar soluciones posibles y temporales. Después de todo, existen pocas soluciones mágicas para los problemas humanos y ninguna práctica estándar.
Diferentes organizaciones presentan diferentes combinaciones de incentivos.
¿Cómo se impulsan las acciones de las personas en las empresas? ¿Es efectivo? ¿existencias? ¿Promoción? ¿responsabilidad? ¿Es crecimiento personal? ¿O un viaje a Hawaii? ¿Es esto lo que haces para ganarte la vida? ¿O maldición y castigo? La respuesta probablemente sea ambas. A medida que la economía se desarrolla y cambia, los valores del fundador, la cultura corporativa de la empresa, las expectativas y necesidades personales y otros factores, diferentes organizaciones presentarán una mezcla diversa de incentivos, como un caleidoscopio colorido.
Hablemos primero del sistema de incentivos más básico. El salario es la primera recompensa por el arduo trabajo de los empleados. Sus ajustes justos y apropiados tienen un impacto considerable en la configuración de la motivación y el comportamiento de los empleados. Por lo tanto, cuando las empresas promueven sistemas relevantes, necesitan tener un pensamiento de apoyo general.
Las decisiones salariales deben tomarse desde dos niveles: investigación de mercado y sistema de gestión del desempeño (PMS). Los conceptos específicos se muestran en la Tabla 1. El cuantil salarial proviene de datos de investigación de mercado. El cuantil 25 indica que el salario del empleado es un 25% inferior al nivel del mercado. Por analogía, la calificación la determina el PMS y la calificación de desempeño del Diseño A puede ser de 90 a 100. b es de 70 a 90 puntos; c es de 60 a 70 puntos; d es inferior a 60. Si el desempeño de un empleado es de grado A, el monto del ajuste salarial depende del percentil de mercado de su salario actual. Si su salario está significativamente por debajo del mercado, recibirá un aumento del 15%. Si su salario ya es mucho más alto que el del mercado, es posible que no obtenga un aumento de un centavo.
Por lo tanto, a menos que los ajustes salariales puedan reflejar correctamente el valor de los empleados y ayudar a alcanzar los objetivos de la organización, cualquier aumento salarial sólo tendrá efectos a corto plazo e incluso puede causar efectos secundarios inversos.
Liu Weishi, director general de American DDI Company, sugirió que cuando las empresas consideren este tema, deberían tener en cuenta tanto los objetivos como las políticas, en lugar de cuánto se adaptarán otros. Dijo que en la teoría de los dos factores el salario es sólo un factor de salud, siempre que no se diferencie demasiado de sus pares. Según las investigaciones, incluso los grandes aumentos salariales ya no tienen ningún efecto motivador después de dos meses. El foco de una motivación verdaderamente efectiva es si a los empleados les gusta el trabajo, si el trabajo en el que participan es rico e interesante y si el sistema de valores personales es consistente con el sistema de valores de la empresa.
Es más apropiado formular medidas de incentivos de apoyo con referencia al valor de mercado, beneficios de la empresa, equidad interna, así como objetivos, funciones, planes de desarrollo personal en el sistema de desempeño, etc.
Cuando las empresas aumentan los salarios de los empleados, no sólo deben considerar la competitividad del salario en el mercado, sino también considerar tanto la función de valor como la función personal. Cuando un empleado es más coherente con los valores de la empresa y tiene la capacidad adicional de hacer más cosas, puede ser una mejor idea que la empresa ayude al empleado a ajustar su salario.
Generalmente, el salario de un empleado se compone de dos partes: renta garantizada e renta variable. En los últimos años ha habido una tendencia general en el desarrollo de la gestión de recursos humanos, es decir, los ingresos garantizados se han vuelto conservadores, mientras que los ingresos variables compuestos por bonificaciones, dividendos y acciones han ido aumentando paulatinamente en proporción.
La mayoría de las empresas ahora tienden a congelar los salarios base fijos para los empleados, y muchas empresas incluso están reduciendo los salarios base para los nuevos empleados y reemplazándolos con bonificaciones y estructuras de pago de bonificaciones, en parte debido al nuevo plan de jubilación laboral que se implementará el próximo año. Además, Zhang Ruiming, presidente del Comité de Certificación de la Asociación China de Gestión de Recursos Humanos, dijo: "La razón por la que las empresas tienden a ser conservadoras es para evitar una expansión excesiva de los costos laborales y reducir las fluctuaciones excesivas en las ganancias operativas. Durante tiempos de auge , las empresas tienen demasiado efectivo, pero en tiempos de depresión, simplemente pagar salarios fijos altos es insostenible."
Los nómadas se ganan la vida pastoreando.
Antes de emitir bonificaciones a los empleados, las empresas deben primero calcular el superávit distribuible de la empresa y luego decidir cómo distribuirlo razonablemente a la junta directiva, los accionistas y los empleados después de compensar las pérdidas y retirar los fondos de previsión. Si la mayor parte del excedente proviene de ingresos no operativos y de reinversiones, no hay razón para distribuirlo entre los empleados.
Las empresas deben determinar las bonificaciones y bonificaciones en función de los esfuerzos de los empleados, las tasas de consecución de objetivos y los patrones de comportamiento que la empresa espera fomentar. Los factores que se pueden considerar incluyen desempeño, función y salario. Cuanto mejor sea el rendimiento, por supuesto, más bonificaciones y más bonificaciones funcionales serán escasas. Por ejemplo, el departamento de RD tiene más bonificaciones que el departamento de administración. En la actualidad, el peso de la antigüedad a la hora de determinar los dividendos no es elevado. Además, cuantos más ejecutivos haya, mayor no debería ser la remuneración. Su remuneración debería basarse en dividendos, de lo contrario el sistema de incentivos no estará vinculado al éxito o fracaso de la empresa.
Zhang Ruiming analizó que los métodos de distribución de dividendos de diferentes industrias también son muy diferentes. El desarrollo de las industrias tradicionales es relativamente estable porque no hay necesidad de aumentar el capital, por lo que se distribuyen principalmente dividendos en efectivo, mientras que las empresas de base tienen más oportunidades de aumentar el capital social. Sus empleados pueden utilizar la denominación de 10 dólares o recibir acciones de forma gratuita y no necesitan pagar impuestos cuando obtienen beneficios en el mercado, lo que hace que los dividendos en acciones sean muy populares entre los empleados. En los primeros días, los empleados de TSMC incluso tuvieron la oportunidad de recibir dividendos en acciones de hasta NT$ 65,438 mil millones.
En el pasado, dado que no había opciones sobre acciones en la provincia de Taiwán, la distribución de dividendos se convirtió en la mejor arma para unir las fuerzas de los empleados. Este mecanismo ha promovido el rápido despegue de la industria tecnológica de China, pero los altos dividendos y las asignaciones de acciones también han causado muchos efectos secundarios.
Aunque hay una tendencia a disminuir año tras año, la proporción de dividendos de los empleados en la industria de alta tecnología todavía hace que los inversores se sientan muy incómodos, porque más empleados significa menos accionistas después de una gran cantidad de dividendos en acciones. liberado al mercado, el capital social volvió a quedar excesivamente diluido. Muchas entidades legales con inversión extranjera son bastante indiferentes a las políticas actuales de la provincia de Taiwán. Creen que las empresas en Taiwán permiten que sus empleados ganen demasiado dinero y es posible que no compren acciones en Taiwán en el futuro. Este fenómeno debe analizarse con calma para ver si la empresa está demasiado sesgada hacia los empleados y también distribuirá los ingresos de las inversiones de capital a los empleados. De lo contrario, fácilmente obligará a los fondos a abandonar el mercado y será muy difícil para las empresas recaudarlos. fondos si el precio de las acciones es demasiado bajo.
En segundo lugar, los altos dividendos también han provocado la renuencia de los chinos a estudiar en el extranjero, lo que se ha convertido en una tendencia. Los talentos senior que se graduaron en Taiwán, Chongqing y la Universidad de Jiaotong están más dispuestos a permanecer en la industria de los semiconductores para realizar trabajos simples, lo que hace que los mejores talentos estén sobrecalificados y dificulta la contratación de personas en las industrias tradicionales. La fuerte disminución en el número de estudiantes que estudian en el extranjero ha llevado incluso a la homogeneización de talentos. Esto es una distorsión y un desperdicio de recursos humanos en la provincia de Taiwán. A largo plazo, tendrá un impacto muy negativo en el desarrollo de la provincia de Taiwán. .
Sin embargo, lo más preocupante es el surgimiento de "nómadas bursátiles" que no tienen lealtad a la organización y simplemente viven de sus acciones. Las industrias tradicionales fueron víctimas en el pasado, pero ahora la industria de los semiconductores también sufre la fuga de cerebros. Con la expansión de la industria LCD, los nómadas del inventario han iniciado otra gran migración. Este es el destino de la industria y un dilema.
“Si no me dan acciones, renuncio” se ha convertido en la mejor moneda de cambio para los empleados.
Hoy en día, con escasez de talento y desequilibrios en la oferta, ni siquiera TSMC se atreve a cambiar de rumbo precipitadamente, de lo contrario la fuga de cerebros será aún más grave. Este es el estado actual del mercado de recursos humanos y no mejorará pronto. No es de extrañar que algunas personas digan que los dividendos son un arrepentimiento a corto plazo y que no hay posibilidad de mirar atrás ahora, creando un dilema en el que los pares dan y tú también tienes que dar. "Dijo.
Es difícil cambiar la compensación, y la comunicación es lo más importante.
A partir de las contradicciones causadas por la distribución de dividendos, descubrimos que la dificultad de cambiar la compensación es bastante alto Por ejemplo, en el pasado En muchas industrias tradicionales, los empleados tenían una estructura salarial relativamente alta, lo que significa que los riesgos operativos de la empresa también son relativamente altos. En este momento, si desea reducir los salarios para volver a la normalidad, habrá. Habrá grandes consecuencias, que fácilmente conducirán a una disminución de la moral de los empleados. Si es necesario, se debe comenzar con los altos ejecutivos. El propósito es crear una sensación de crisis, primero superar las dificultades inmediatas y luego restaurar la moral. Reordenamiento estratégico. Aunque los empleados han perdido salarios, pueden recibir más si se mejora el programa de incentivos adicionales.
Cualquier cambio en el sistema de compensación requiere comunicación de acuerdo con el artículo 21 de la Ley de Normas Laborales. Los cambios requieren negociación entre los trabajadores y la dirección y no pueden convertirse unilateralmente. Por lo tanto, las empresas deben tener mucho cuidado al garantizar que los beneficios se conviertan en beneficios variables. “La comunicación se basa en el establecimiento de una confianza mutua entre empleadores y empleados. Los empleadores deberían establecer condiciones laborales normales y tratar a los empleados de acuerdo con sus capacidades. Para el buen desempeño de los empleados, debemos ajustar proactivamente sus salarios y ayudarlos a establecer un punto de equilibrio en sus ingresos para mostrar sinceridad, reuniendo así la fuerza centrípeta de los empleados y permitiendo que todos * * * paguen más cuando las cosas van bien y paguen menos cuando las cosas van bien. son difíciles. Pero si no existe un mecanismo de diálogo, los empleados pueden interpretar fácilmente que los aumentos salariales evitan la jubilación. Recordó Zhang Ruiming.
Cuando se trata de zanahorias, el instinto de todos es pensar en efectivo, acciones, bonificaciones y viajes de negocios de los empleados. De hecho, lo que es más importante es si la obra en sí tiene elementos atractivos.
Liu Weishi enfatizó particularmente: "Cuando las empresas piensan en la gestión de la zanahoria, deberían prestar más atención al tema del compromiso de los empleados. Los tres factores que pueden atraer a los empleados incluyen requisitos claros, un buen apoyo y si los empleados pueden siente El valor único del individuo Las empresas no pueden centrarse en el dinero al contratar personas, de lo contrario habrá muchos efectos secundarios. Esto es más grave en la industria electrónica, lo que naturalmente dificulta su operación y operación ". p>
Por otro lado, las empresas con culturas sólidas se desempeñan particularmente bien porque guiar a los empleados a través de un sistema de valores y un sentido de pertenencia en el trabajo crea una forma organizacional que es automotivadora y autogestionaria. Después de todo, la misión es una mejor herramienta de liderazgo. Por ejemplo, BenQ tiene una fuerte orientación cultural. Para establecer el lenguaje organizacional, el presidente Li Kunyao busca a los mejores profesores en sus subsidiarias para enseñar. Los gerentes generales que no toman las clases en serio serán incluso severamente criticados por Li Kunyao.
Encontrar una solución equilibrada entre intereses y justicia
De hecho, el aprendizaje y el crecimiento continuos son los mejores incentivos para los empleados, especialmente los de alto potencial dentro de la empresa. Estas personas son talentos clave que afectan el desempeño de la empresa y deben permanecer en la empresa de manera planificada. Las direcciones específicas se pueden dividir en dos categorías: retención de recompensas y retención de desarrollo. Empiece por encontrar formas de encontrar empleados de alto potencial. Además de observar el desempeño de los empleados, la función de valor es un elemento clave en el proceso. Los empleados de alto potencial deben ser desinteresados. Cuando toman decisiones, deben basarse en los mejores intereses de la organización. Deben trabajar bien en equipos, ser capaces de aceptar rápidamente comentarios de los demás y estar dispuestos a liderar. Los empleados de alto potencial normalmente representan sólo 65.438.000 de la fuerza laboral de una organización. Una vez que los encontremos, debemos diseñar un "Plan de Desarrollo Individual" (PDI) para cada persona y designar un mentor para ayudarlos subiendo un tramo de escaleras.
Después de cinco mil años de experimentos con zanahorias, se ha llegado al menos a una conclusión: si consigues lo que quieres, el país no perecerá. Sin embargo, todavía hay muchas instituciones que no pueden aprender de la historia y tratar de comprar el entusiasmo y la lealtad de la gente con dinero, sino que cultivan un grupo de nómadas. El poder puede retener a las personas, pero no el corazón; la justicia puede retener a las personas, pero no el corazón. Encontrar una solución equilibrada entre "beneficio" y "rectitud" es una tecnología y un arte.