Casos empresariales de planes de incentivos de acciones
La empresa es una gran empresa independiente de investigación y desarrollo en Beijing. En los últimos años, el mercado ha sido muy bueno y la empresa ha entrado en un período de alto crecimiento. Pero lo que preocupa a los principales accionistas es que la moral laboral del equipo está empezando a mostrar signos de declive y la tasa de rotación de talentos de alto nivel está aumentando. Para cambiar la mentalidad laboral de los empleados y retener a los empleados principales, la empresa intentó implementar un plan de incentivos de equidad.
Al hablar de la idea de incentivos de capital, la Compañía S expresó las siguientes expectativas al equipo de consultoría dirigido por el Sr. Wang Junqiang de Jingbang Group: primero, determinar razonablemente el número de subvenciones de capital para cada empleado para evitar una distribución injusta; el primero es determinar razonablemente el precio de las acciones para garantizar que los beneficiarios del incentivo puedan compartir los resultados operativos de la empresa en función de sus contribuciones reales; el tercero es determinar el modelo de incentivo adecuado para la empresa, que sea sencillo; operar y tener un efecto de incentivo; el cuarto es determinar razonablemente el período de incentivo para evitar que los empleados se sientan fuera de su alcance y también evitar el comportamiento a corto plazo de algunos empleados.
Además, S Company también expresó algunas preocupaciones, por ejemplo, ¿es apropiado implementar incentivos de capital en la actual crisis económica? ¿Qué debemos hacer si los empleados no trabajan duro después de que se les conceda el capital? ¿Cómo liquidar las ganancias patrimoniales cuando los empleados se van a mitad de camino? ¿Qué deben hacer los empleados si no están interesados en el capital? Solución: Con base en el diagnóstico del sistema, a través de incentivos estratificados y debida diligencia nivel por nivel, el equipo de consultoría nacional descubrió que la Compañía S actualmente adopta un método de incentivo salarial de "palmada en la cabeza". Este método no tiene base científica y el incentivo. El mecanismo carece de equidad y competitividad, y no hay medios para su retención a largo plazo. Esta es una de las principales causas de la baja moral y la fuga de cerebros. Para resolver este problema desde la raíz, llevamos a cabo un análisis en profundidad de la estructura de gobierno, la etapa de desarrollo, la planificación estratégica, la cultura corporativa, la estructura salarial y los métodos de evaluación de la empresa S y, con base en esto, formulamos un plan sistemático de incentivos de capital. . Los puntos clave son los siguientes:
El primer paso es determinar el alcance de los objetos de incentivo desde tres aspectos: valor agregado del capital humano, contribución histórica y grado de irremplazabilidad.
Aunque la participación total en acciones es muy popular en Estados Unidos, no es aplicable en China y es aún menos adecuada para empresas chinas que no cotizan en bolsa. Hasta cierto punto, la ampliación sin principios del alcance de los objetos de incentivos es la causa fundamental de las disputas sobre el capital. Por lo tanto, la confirmación de las calificaciones de los incentivos debe examinarse desde tres aspectos: valor agregado del capital humano, contribución histórica y grado de irremplazabilidad.
Desde la perspectiva del valor añadido del capital humano, los objetos de incentivo deberían poder tener un impacto significativo en el futuro desarrollo sostenible de la empresa. Después de todo, centrarse en el futuro es la base de los incentivos de capital. Desde la perspectiva de las contribuciones históricas, los receptores de incentivos deberían haber hecho contribuciones destacadas al crecimiento del desempeño operativo pasado de la empresa o a la mejora de la capacidad de gestión, porque respetar las contribuciones históricas es la base para evitar disputas internas. Desde la perspectiva de la irremplazabilidad, los objetivos de incentivos deberían incluir poseedores especiales de capital humano que dominen los secretos comerciales centrales y las tecnologías patentadas. Prestar atención a la irremplazabilidad es una necesidad práctica para proteger los secretos comerciales corporativos.
Basándonos en los principios anteriores, dividimos los objetivos de incentivos de la empresa S en tres niveles: el primer nivel es el nivel central, que es la persona que toma las decisiones estratégicas de la empresa y representa aproximadamente entre el 1% y el 3% de los objetivos de incentivos de la empresa S. número total de empleados, el segundo nivel es la administración, que son gerentes que ocupan puestos de gerente de departamento o superior, y representan aproximadamente el 10% del número total de empleados; el tercer nivel es el nivel central, que son los titulares de capital humano especiales, que representan; aproximadamente el 15% del número total de empleados.
El segundo paso es evaluar el valor del capital humano y determinar de manera integral la intensidad de los incentivos en función del desempeño de la empresa y la realización del desempeño individual.
¿El motivador o la posición del motivador? Este es un tema controvertido. Wang Junqiang señaló que para resolver el problema de "personas o empleos", es necesario elevarse al nivel de la etapa de desarrollo empresarial y el tema de gestión
Para las empresas en crecimiento, sus modelos de negocios no son fijos, con Tiempo parcial y rotación laboral El fenómeno es tan común que es difícil definir qué hace un empleado con una descripción sólida del puesto. En este caso, el valor del empleo no debería ser la base para determinar la fuerza de los incentivos de equidad. En el caso de las empresas maduras, sus modelos de negocio tienden a solidificarse y las capacidades de los empleados dependen en gran medida de sus puestos. "Unidad, estandarización y orden" se han convertido en el tema de gestión de la empresa. En este momento, es crucial realizar una evaluación basada en el valor del trabajo para determinar la solidez de los incentivos de equidad. Dado que la empresa S todavía se encuentra en la etapa de crecimiento, determinamos los incentivos iniciales de los empleados en función de la evaluación del valor del capital humano.
Cabe mencionar que los montos de incentivos fijos no son apropiados tanto para las personas como para los puestos.
Para ello, hemos introducido un mecanismo de evaluación de incentivos de capital y dividimos la evaluación en tres niveles: desempeño de la empresa, desempeño del departamento (o desempeño del proyecto) y desempeño individual. Para los empleados de nivel superior, se fortalecerá la evaluación del desempeño de la empresa; para los empleados de nivel inferior, se fortalecerá la evaluación del desempeño individual. Según los resultados de la evaluación, se divide en cinco niveles: S, A, B, C y D. El monto del incentivo final se determina según el nivel de evaluación, que es 1,2 veces, 1,1 veces, 1,0 veces, 0,8 veces, y 0 veces.
El tercer paso es determinar el método de incentivo en función del nivel de incentivo.
El efecto incentivo no sólo depende de la cantidad total de incentivos, sino también del método de incentivo. La determinación del modelo de incentivos debe considerar de manera integral el valor agregado del capital humano, el profesionalismo y la voluntad de los empleados para invertir. Según la situación real de la empresa S, los métodos de incentivo correspondientes son los siguientes:
Para los empleados con alto valor añadido y alta lealtad, se utilizan incentivos en acciones reales para que los empleados se sientan dueños de la empresa. Con referencia a las regulaciones pertinentes sobre incentivos de capital para empresas que cotizan en bolsa (la proporción de capital utilizado para incentivos de capital no excederá el 65,438+00% del capital social total), combinado con la estructura de capital de la Compañía S y el crecimiento comercial esperado durante el período de incentivo, recomendamos que se utilice para incentivos de capital físico. El número de acciones es de 5 millones de acciones (aproximadamente el 5% del capital social total de la empresa). El monto de la subvención individual se determina en función del valor del capital humano, es decir, el monto de la subvención individual = 5 millones de acciones × valor del capital humano individual/∑ valor del capital humano individual.
Para los empleados que no estén dispuestos a invertir, adopte incentivos de dividendos e incentivos de opciones para aumentar el entusiasmo de los empleados por participar en incentivos de acciones. El número de derechos a dividendos depende del valor del capital humano del objeto de incentivo y del dividendo por acción durante el período del incentivo, es decir, el número de derechos a dividendos otorgados a un individuo = valor del capital humano individual/dividendo por acción. La cantidad de opciones otorgadas depende del valor del capital humano y del crecimiento del precio de las acciones durante el período del incentivo, es decir, la cantidad de opciones otorgadas a un individuo = valor del capital humano individual/ganancias por acción.
El cuarto paso es determinar el mecanismo de crecimiento del precio de las acciones en función de la estrategia corporativa.
Una de las razones importantes por las que los incentivos de equidad pueden movilizar el entusiasmo de los empleados es que los objetivos de los incentivos pueden afectar el tamaño y la probabilidad de realización de los resultados del incentivo a través de sus propios esfuerzos laborales. Elegir los objetos de incentivo adecuados puede lograr una situación beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados.
Se deben tener en cuenta los siguientes cuatro factores al determinar los objetivos de los incentivos: primero, los objetivos de los incentivos deben ser coherentes con el crecimiento del valor de la empresa; segundo, la evaluación del valor de los objetos del incentivo debe ser clara y convincente; en tercer lugar, el valor de los objetos de incentivo debe ser afectado por los propios esfuerzos de los empleados; en cuarto lugar, para las empresas que no cotizan en bolsa, es muy importante que al promover públicamente el tema, los secretos financieros de la empresa no se revelen.
Con base en los criterios anteriores, combinados con la etapa de desarrollo y el estado de la gestión financiera de la Compañía S, seleccionamos el indicador de crecimiento de las ventas como objetivo para los cambios en el precio de las acciones. Teniendo en cuenta que la tasa de crecimiento de las ventas no corresponde a la tasa de crecimiento de la ganancia neta o de los activos netos uno a uno, combinado con los datos financieros históricos de la Compañía S, fijamos la tasa de crecimiento del precio de las acciones en el 60% de la tasa de crecimiento de las ventas. (que puede ser determinado apropiadamente por la junta directiva con base en las condiciones operativas reales del período actual). Por ejemplo, si la tasa de crecimiento de las ventas anuales objetivo es del 50% en relación con las ventas del período base, la tasa de crecimiento del precio de las acciones será del 30%.
El quinto paso es determinar el período de incentivo en función del período de planificación estratégica de la empresa, las expectativas psicológicas de los empleados y la naturaleza del trabajo.
Para producir efectos de incentivo a largo plazo, los incentivos de equidad deben promoverse en etapas para garantizar la continuación de la pasión de los empleados por el trabajo. La división de los períodos de incentivos se puede determinar de manera integral teniendo en cuenta el período de planificación estratégica de la empresa, las expectativas psicológicas de los empleados y la naturaleza del trabajo.
Por un lado, como herramienta de incentivo para apoyar la realización de las estrategias corporativas, la duración de los incentivos de capital debe coincidir con el período de planificación estratégica de la empresa. Los incentivos de equidad, por otro lado, tienen como objetivo ganar la lealtad de los empleados aliviandoles de preocupaciones. Un período de incentivo demasiado largo debilitará el efecto del incentivo y no logrará movilizar el deseo de los empleados de participar, pero un período de incentivo demasiado corto también hará que algunos empleados tengan pensamientos especulativos. Finalmente, la razón por la que las empresas utilizan incentivos de capital es porque los resultados laborales de algunos puestos no se pueden presentar en un corto período de tiempo. Por lo tanto, la fijación del ciclo de incentivos de capital también debe considerar la naturaleza del trabajo de los objetivos de incentivos.
Basándonos en la situación real de la empresa S, fijamos el período de concesión del incentivo de capital en 3 años. Cada año, se concederán 65.438+0 acciones en una proporción de 3:3:4, y. el capital se otorgará en 3 ocasiones. El desbloqueo y el canje de opciones se implementarán simultáneamente en un plazo de 3 años. De esta forma, la realización de un plan de incentivos patrimoniales tendrá una duración de 6 años.
La razón por la que se establece como un mecanismo cíclico es que los empleados se arrepentirán si quieren abandonar la empresa en cualquier momento intermedio, aumentando así sus costos de rotación y mejorando la efectividad de la retención a largo plazo.
El sexto paso es firmar el acuerdo de recompensa, detallar el mecanismo de salida y evitar disputas legales.
Para evitar disputas legales, el mecanismo de salida debe aclararse con antelación antes de implementar un plan de incentivos de capital. Haciendo referencia a la "Ley de Contrato de Trabajo" y combinando las características laborales de las empresas de I+D, la Empresa S puede definir métodos de salida desde tres aspectos:
Primero, para situaciones normales de renuncia, como la expiración del contrato y la jubilación legal, la realización incentivos Los resultados pertenecen a los beneficiarios del incentivo y la parte no cumplida será recuperada por la empresa. Si la renuncia del objetivo del incentivo afectará el desempeño operativo de la empresa en cierta medida, la parte no cumplida también se puede retener para alentarlos a continuar prestando atención al desarrollo de la empresa.
En segundo lugar, para situaciones de salida anormales como renuncia y despido, excepto para la parte no realizada, la parte realizada de los ingresos se puede descontar adecuadamente.
En tercer lugar, en el caso de solo asistencia y no contribución, el método de salida estipula que si el objeto del incentivo no supera la evaluación dos veces seguidas, la calificación del incentivo se cancelará automáticamente. , el objeto de incentivo predeterminado no es el capital humano que necesita la empresa. Por supuesto, no existe elegibilidad para ganancias de capital humano.
Después de determinar el plan de incentivos de capital, es un paso esencial firmar un acuerdo de subvención de capital con los beneficiarios del incentivo. Esta es una señal de la implementación formal de incentivos de equidad y una definición clara de los derechos y obligaciones de ambas partes.