¿Cuáles son los problemas con la distribución salarial?
Este es el problema más básico. En los primeros días de la creación de la empresa, no existía un sistema de gestión salarial ni siquiera normas salariales. El salario de los nuevos empleados depende de la negociación. No existe un mecanismo normal de ajuste salarial y no hay un período de ajuste fijo. Los aumentos salariales de los empleados todavía se basan en la negociación. Estas empresas necesitan urgentemente establecer un sistema de gestión salarial. Diseñar un sistema salarial y formular un sistema de gestión salarial son prioridades máximas y son la base y el requisito previo para la contratación de talentos. Puede acortar eficazmente el tiempo de contratación de talentos en el período de puesta en marcha de la empresa y ayudar a que la empresa funcione con normalidad lo antes posible. Es correcto que el jefe se centre en las ventas, la I+D y las operaciones durante el período de puesta en marcha de la empresa, pero ¿cuántos clavos tiene el jefe? Un jefe inteligente es aquel que dedica energía a construir un sistema de gestión salarial científico, justo y eficaz.
En segundo lugar, no existe un canal de desarrollo profesional para los empleados.
La empresa cuenta con un sistema de gestión salarial, pero no existe un camino claro de desarrollo profesional para los empleados y los titulares de puestos no son clasificados según su madurez. Los empleados no conocen su propia dirección de desarrollo y no saben cómo aumentar sus ingresos mediante el trabajo duro. La proporción de empleados antiguos maduros, especialmente aquellos formados por ellos mismos, es muy pequeña. Los canales de desarrollo profesional pueden estabilizar a los empleados.
En tercer lugar, la competitividad externa de los niveles salariales es insuficiente
La principal manifestación es que la tasa de rotación de la empresa es más alta que la de la misma industria y los empleados dimitidos fluyen hacia los principales competidores; es difícil contratar empleados con experiencia en la industria, especialmente aquellos de la competencia, la brecha entre los empleados recién contratados y los requisitos de contratación es muy pequeña; Este problema existe gravemente en muchas empresas, pero en realidad no se lo toma en serio. Este problema es similar a una enfermedad crónica. El impacto es temporalmente invisible, pero no se pueden contratar talentos excelentes, los empleados excelentes se pierden gradualmente y el daño interno de la empresa es grave, desde problemas de salud hasta enfermedades, es muy peligroso. El negocio de algunas empresas está en declive, empezando por la falta de competitividad exterior en materia de salarios.
En cuarto lugar, el desequilibrio de justicia interna del salario
La injusticia interna incluye principalmente la injusticia entre empleados nuevos y antiguos, la injusticia y las diferencias entre puestos centrales y no centrales. Inequidad entre cadenas de productos. injusticia entre empresas del grupo y subsidiarias, injusticia entre diferentes subsidiarias e injusticia entre diferentes regiones. Los desequilibrios en la equidad de la compensación interna provocan una disminución de la cohesión del equipo y, en casos graves, pueden provocar la incapacidad de trabajar juntos. Por ejemplo, si la empresa recompensa fuertemente a ciertos departamentos, es probable que otros departamentos no cooperen en el futuro.
En quinto lugar, falta un sistema de incentivos diseñado según categorías laborales.
La principal característica es que el sistema de recompensas de la empresa no diferencia entre categorías laborales. Debido a las diferentes categorías y naturaleza de los puestos, el enfoque y los métodos de incentivos también son completamente diferentes. Si un sistema de recompensas no se diseña basándose en categorías laborales, es probable que los incentivos sean inexactos, inadecuados e ineficaces.
6. El diseño del equipo carece de un sistema de incentivos.
La principal manifestación es que el sistema de recompensa está diseñado para personas, no para equipos. Por ejemplo, la empresa tiene "Medidas de recompensa para el personal de ventas" y "Medidas de recompensa para el personal de I + D", pero no tiene "Medidas de recompensa para el departamento de ventas/regional" ni "Medidas de recompensa para el departamento de I + D/equipo de proyecto". Aunque existen pocas diferencias, el punto de partida del diseño del sistema es completamente diferente. Recuerde siempre: el foco de la motivación es el equipo, seguido por los empleados principales.
7. Falta de un sistema de incentivos a largo plazo para los empleados principales y los altos ejecutivos.
Las principales manifestaciones son que el personal central de ventas, el personal técnico y los ejecutivos clave renuncian o incluso inician sus propios negocios, dejando a la empresa indefensa. Los empleados principales tienen un débil sentido de pertenencia, poco sentido de responsabilidad y son propensos a renunciar a voluntad. Se recomienda establecer sistemas de bonificación de fin de año, participación en las ganancias y propiedad de acciones de los empleados. Para los altos ejecutivos, se puede establecer un sistema de incentivos a la permanencia del equipo directivo.
8. Conflictos en la gestión salarial de la empresa matriz.
La principal manifestación es que la sede carece de un sistema para la gestión de las filiales, o que el sistema de gestión es demasiado rígido e inflexible para movilizar el entusiasmo de las filiales. El enfoque de la gestión salarial de la filial es la gestión salarial del equipo directivo de la filial y la gestión del salario total de la filial.
9. Dificultades en la integración salarial entre antiguas y nuevas empresas tras fusiones o adquisiciones
La combinación de sistemas salariales tras fusiones y adquisiciones es un tema espinoso, que puede incluso afectar al éxito o fracaso de las propias fusiones y adquisiciones. Cuando Lenovo Group adquirió el negocio de PC de IBM en 2004, el salario de los empleados de IBM era siete veces mayor que el de los empleados nacionales de Lenovo, lo que demuestra lo difícil que es unificar el sistema salarial. Lenovo contrató una firma consultora de renombre internacional para brindar servicios de diseño salarial. Lenovo anunció de inmediato que los salarios de los empleados de IBM no se ajustarían durante tres años, lo que calmó efectivamente las emociones de los empleados de IMB adquiridos.
Al mismo tiempo, anunció que unificaría gradualmente el sistema salarial en los próximos tres años y se comprometió con los empleados con salarios bajos en China. Lenovo adquirió con éxito el negocio de PC de IBM y la integración efectiva del sistema de distribución de salarios jugó un papel indispensable. Hay otro caso negativo aquí, que es la adquisición de teléfonos móviles Alcatel por parte de TCL en 2004. En ese momento, TCL no diseñó un nuevo sistema salarial y exigió simple y groseramente a las empresas adquiridas que aplicaran el sistema salarial de TCL. Esto finalmente provocó la renuncia de todos los empleados de Alcatel Mobile y la industria lo consideró un caso de adquisición fallida. Las fusiones y adquisiciones corporativas se pueden dividir en tres formas principales: serpientes que se tragan elefantes, elefantes que se tragan serpientes y fusiones de elefantes. El diseño salarial tiene altos requisitos estratégicos y técnicos y, por lo general, requiere agencias de consultoría profesionales para brindar servicios de consultoría integrales.
X. El concepto de distribución salarial no está claro o no está implementado.
El concepto de distribución es una cuestión básica en la construcción del sistema de distribución salarial. Sin un concepto claro de distribución, no se puede llevar a cabo el diseño del sistema.
XI. El mecanismo de incentivos inhibe el desarrollo de empresas a mayor escala
Habrá un período de desarrollo crítico en el proceso de desarrollo de las empresas, cuando la escala de las empresas se expanda rápidamente y alcance un nuevo nivel. Después de que una empresa actualiza a una nueva plataforma, entra en un período de ajuste, generalmente de tres a cinco años, para prepararse para el siguiente período de desarrollo. Después de 3 a 5 años de ajustes, la empresa ha ganado impulso para su desarrollo. Si la empresa no se desarrolla en un plazo de tres a cinco años, o incluso pierde claramente el impulso de desarrollo, o incluso sufre una fuerte caída en el rendimiento, entonces la posición del líder de la empresa estará en peligro. En 2001, las ventas de Li Ning no superaron los 100 millones de yuanes durante cuatro años consecutivos y el director ejecutivo Chen Yihong se vio obligado a dimitir. Amelio, el director ejecutivo contratado por el Grupo Lenovo a finales de 2005, no logró ningún avance en las ventas durante tres años consecutivos e incluso sufrió pérdidas en 2008. Lenovo despidió inmediatamente a Amelio. No hay ningún avance en el rendimiento. Muchas empresas han recurrido a fortalecer los mecanismos de evaluación del desempeño, lo cual va en la dirección equivocada. Lo que debería considerarse más es si hay problemas con el mecanismo de incentivos de compensación de la empresa. Muchas veces, es el sistema de incentivos de la empresa el que restringe el desarrollo de la empresa, como un niño que crece. Incluso si la ropa y los zapatos originales no están gastados, aún es necesario reemplazarlos. Qué limitaciones específicas deben diagnosticarse, como limitaciones en I+D, ventas, iniciativa ejecutiva, canales de ventas, etc. Sólo encontrando restricciones, liberándolas y diseñando un sistema que las estimule podemos cambiar completamente el desarrollo de una empresa.
12. El sistema de distribución salarial no está sincronizado después de cambios en el entorno competitivo o ajustes en los objetivos estratégicos.
Los cambios importantes en el entorno competitivo conducirán inevitablemente a importantes ajustes en las estrategias corporativas. El mayor cambio en el entorno competitivo que enfrentan Gome y Suning es el auge del comercio electrónico representado por el centro comercial JD.COM. El mayor cambio en el entorno competitivo que enfrenta Nokia es la llegada de la era de los teléfonos inteligentes; la estrategia corporativa ha cambiado; Desde empresas OEM hasta empresas de marcas independientes, desde empresas de un solo producto se están transformando en empresas diversificadas, y las empresas de ventas tradicionales se están transformando en empresas de ventas en línea. Ante los cambios en el entorno competitivo y los ajustes a los objetivos estratégicos, los sistemas de distribución de salarios corporativos deben reconstruirse simultáneamente.
El ajuste de la estrategia corporativa en realidad provoca el ajuste de la demanda de talento. La esencia de la competencia corporativa es la competencia de talento. El declive de una industria comienza con la pérdida de talentos de alto nivel, y el declive de una empresa comienza con el fracaso del sistema de incentivos. El fracaso de los mecanismos de incentivos es silencioso y en ocasiones no recibe la atención que merece. El fracaso de una empresa se atribuye más a menudo a fallos estratégicos, ventas incompetentes, productos poco atractivos y una mala gestión. Rara vez se concluye si el mecanismo de incentivos de la empresa ha expirado hace mucho tiempo y se ha convertido en un obstáculo para la transformación corporativa.
Además de los 12 aspectos anteriores, el diagnóstico del sistema de distribución salarial también se puede examinar desde los cuatro aspectos de "incentivos insuficientes en el sistema salarial, incentivos inexactos, incentivos inoportunos e incentivos continuos". La insuficiencia de incentivos se refleja principalmente en incentivos salariales pequeños y débiles para los empleados, que están lejos de las expectativas de los empleados. Los empleados animados no tienen ningún efecto o incluso tienen un efecto motivacional negativo, pero los empleados no tienen motivación para trabajar. Los incentivos inadecuados se reflejan principalmente en una selección inexacta de los objetos de incentivo. Aquellos que no están motivados pueden disfrutar de los resultados de la motivación. Con demasiada frecuencia, las empresas utilizan fideos con chile para distribuir recursos de incentivos limitados para que todos puedan disfrutar un poco. Sin embargo, lo que más pagan es desproporcionado con respecto a las recompensas, lo que es una señal de que no se permiten incentivos. La principal manifestación de los incentivos extemporáneos es que los incentivos otorgados no pueden cobrarse a tiempo y se retrasan durante mucho tiempo. Cuando la persona motivada no tiene motivación ni interés, el efecto se reducirá considerablemente. Los incentivos no son duraderos, lo que significa que muchos mecanismos de incentivos son incentivos de corto plazo y carecen de incentivos de largo plazo. Debido a sus posiciones especiales, los altos directivos de las empresas necesitan incentivos duraderos a largo plazo para evitar comportamientos a corto plazo que perjudiquen los intereses de la empresa debido a intereses personales.