Casos de éxito de gestión virtual
En la era de la economía de redes, el rápido desarrollo de la tecnología informática y de redes ha proporcionado un buen soporte técnico para las operaciones virtuales, permitiéndoles florecer. Pero, de hecho, el negocio virtual no es un recién nacido en la era de la economía de redes. En la era de la economía industrial, algunos empresarios han comenzado a utilizar la gestión virtual de forma intencionada o no. Tomemos como ejemplo "Nike", una marca de renombre internacional que es muy conocida no sólo en Europa y Estados Unidos, sino también en los países en desarrollo. Todo esto se basa en la cuidadosa planificación de Phil Nike, el presidente con conciencia empresarial moderna, que se esfuerza por desarrollar y elegir un método de producción adecuado y flexible del "huevo y la gallina".
Al comienzo del negocio, debido a que Phil Nike predijo con precisión las perspectivas del mercado de calzado deportivo elástico y resistente a la humedad, los zapatos Nike rápidamente abrieron el mercado en los Estados Unidos con su diseño único y su forma novedosa. A medida que la empresa crecía, Phil Nike puso su mirada en los mercados internacionales. Sin embargo, las zapatillas Nike son más caras. Si depende de las exportaciones para ingresar a los mercados de otros países, su alto precio, junto con los altos aranceles en varios países, especialmente en los países en desarrollo, será difícil de aceptar por los clientes de estos países. En los años siguientes, el yen siguió apreciándose y los costos laborales eran altos, lo que hizo que el costo de producir zapatos en Japón fuera cada vez más alto. En este momento, Nike ha acumulado una experiencia estable en producción en el extranjero y ha extendido sus tentáculos a fabricantes en más países. Para reducir los costos de producción, Nike trasladó las líneas de producción japonesas a Corea del Sur y la provincia de Taiwán en 1975, donde los costos laborales eran relativamente bajos. Una vez que el costo se ha reducido significativamente, Nike tiene recursos más abundantes para dedicarse a actividades de investigación, desarrollo y marketing.
Nike expandió su negocio OEM desde países con bajos costos laborales, lo que fue un movimiento revolucionario en la industria en ese momento. Nike es muy consciente de que la producción de calzado requiere mano de obra intensiva, por lo que debe buscar fabricantes de equipos originales de bajo costo en el extranjero y no tiene margen para cambios. No obstante, los OEM extranjeros todavía conllevan riesgos, y la distancia y las diferencias culturales entre los diferentes países aumentan la dificultad del control de calidad. Por lo tanto, cuando Nike realiza un pedido a gran escala a una fundición, a menudo pasa por un proceso de evaluación muy cuidadoso para garantizar que el producto terminado pueda cumplir con los estándares de calidad de Nike. Durante este período, el enfoque estratégico de Nike se centró por completo en: establecer el mejor modelo de operación de producción en el extranjero, explicar nuevos diseños y estilos a los fabricantes de equipos originales y mantener los estándares de calidad.
La lucha por el resurgimiento frente a la adversidad: de la virtualidad a la realidad en los años 80
A principios de los años 80, Nike hizo una fortuna y continuó desempeñando el papel de fabricante profesional de Calzado deportivo americano, pero en Estados Unidos no posee ninguna planta de fabricación. Pronto, su principal competidor, Reebok, hizo lo mismo. Fundada en 1981, bajo el liderazgo del fundador y director ejecutivo Paul Fireman, surgió repentinamente y lanzó calzado deportivo con diseños novedosos y un fuerte impulso, arrasando con éxito en algunos mercados. A mediados de la década de 1980, Reebok pudo competir con Nike en una competencia feroz. En 1987, Reebok alcanzó un nivel superior, alcanzando la cima del mercado de calzado deportivo con ventas de 99,1 millones de dólares y una participación del 30%, seguida de Nike con 597 millones de dólares y una participación del 18%.
En la batalla entre Nike y Reebok, los problemas y oportunidades residen enteramente en los cambiantes mercados objetivo y la naturaleza de la orientación del diseño. En otras palabras, los jóvenes (adolescentes y adultos jóvenes) compran no sólo calzado deportivo, sino también el "sentido de la moda" representado por los propios zapatos. Ambos gigantes del calzado se dieron cuenta de que si querían expandir el mercado, debían transferir el concepto original de calzado deportivo profesional al mercado más amplio de adolescentes y adultos jóvenes "que buscan moda". Reebok Cave fue el primero en ingresar a este mercado principal, dando a Nike un duro golpe con productos superiores y agresivas campañas de relaciones públicas. Philmont, director ejecutivo de Reebok, criticó públicamente a Nike una vez: "Knight es sólo un zapatero que siempre piensa que es un gran atleta".
Knight respondió con desdén: "Odio a Reebok porque su sistema de I+D es simplemente una máquina imitadora".
Para contrarrestar la provocación de Reebok, Nike decidió invertir fuertemente en la investigación y el desarrollo de nuevos productos. . El producto clásico más popular es el "Nike Air Shoe" de finales de los años 80. El crítico John Horan expresó una vez su opinión sobre los zapatos Nike Air en un número especial de "American Sports Industry": "De hecho, es una tecnología de fabricación de calzado simple y fácil de entender. Solo necesita inyectar aire en la suela para formar una plantilla elástica, y eso es todo." Las zapatillas Nike Air no se lanzaron oficialmente hasta principios de la década de 1990 y lograron un éxito sin precedentes. Por lo tanto, la década de 1980 fue una era para que Nike estuviera a la altura del desafío y trabajara duro. Durante este período, Nike sufrió una feroz competencia en el mercado, lo que estableció temas estratégicos para el desarrollo y diseño de nuevos productos en el futuro. Subiendo a la cima: la década de 1990.
Las zapatillas Nike Air se lanzaron con gran fanfarria y gastaron millones de dólares para contratar a la superestrella de la NBA Michael Jordan (Michael Jordan) como portavoz de producto para participar en diversas actividades de marketing y publicidad, estableciendo un nuevo récord en la historia de los precios de patrocinio de artículos deportivos para la admiración del mundo entero. El atractivo del anuncio estaba ligado a los zapatos con amortiguación de aire de Nike, la imagen de Jordan y sus habilidades casi milagrosas en el baloncesto. Desde entonces, Nike ha ido recuperando poco a poco el terreno perdido en el mercado y Reebok lanzó apresuradamente "Reebok Pum" debido a la situación.
Nike gana en imitación y gestión virtual.
Esta estrategia de Nike se puede catalogar en teoría como “gestión virtual”. El llamado "virtual" es una palabra común en la terminología informática. La introducción de la gestión empresarial es esencialmente una estrategia para integrar directamente recursos externos con la ayuda de fuerzas externas. Aunque la estrategia virtual como método de gestión no se ha propuesto claramente desde hace mucho tiempo, muchas empresas la han aplicado inconscientemente. El "pedir prestadas gallinas para poner huevos" de Nike es un ejemplo típico. El nuevo desarrollo de las operaciones virtuales en la era de la economía de redes será un tema digno de investigación y discusión por parte de todas nuestras empresas.
Comenzó como una empresa de pequeña escala y podía fracasar en cualquier momento. Los dos fundadores de la empresa, Bowman y Knight, desempeñaron muchos papeles y la empresa ni siquiera tenía su propio edificio de oficinas. En comparación con algunas empresas de artículos deportivos centenarias, todavía es una empresa junior en el campo de los artículos deportivos, pero se ha puesto al día y ha superado a las marcas líderes Adidas, Puma y Reebok, y es conocida como "los bienes de consumo de mayor éxito". empresa de nueva creación en el mundo en los últimos 20 años." ".
Nike puede lograr un gran éxito. En el nuevo milenio, Wright y su equipo directivo también consideraron a Internet como la piedra angular de su estrategia de globalización en el nuevo siglo. Ahora se ha integrado en todos los aspectos del negocio de Nike, desde las relaciones públicas hasta el comercio electrónico, el marketing de marca e incluso la formulación de planes originales. Wright cree que lo que "Air Jordan" ha hecho por Nike en los últimos 20 años se puede hacer a través de Internet en el nuevo milenio.
Debido a que Nike adopta ampliamente el modo de gestión virtual en la producción y las operaciones, la fuerza laboral es bastante ágil y enérgica, lo que evita muchos problemas de producción y permite a la empresa concentrarse en el diseño y marketing del producto, y recopilar información oportuna del mercado. La información se refleja en el diseño del producto de manera oportuna y luego los fabricantes contratados en todo el mundo la producen rápidamente para satisfacer la demanda.
Lo que Nike nos ha enseñado es que en la era de la información, en la que los artículos deportivos cambian cada día y la competencia en el mercado es cada vez más feroz, para algunas de nuestras empresas que ya tienen una fortaleza considerable, los activos físicos como Las fábricas y los equipos, hasta cierto punto, no importa, cualquier entidad se depreciará o incluso se convertirá en una carga. Por lo tanto, la clave del éxito es basarse en cosas "virtuales" y la parte física se puede entregar al mercado mediante adquisiciones externas y cooperación remota. En septiembre de 2003, cuando Zhou estaba en el podio de la clase de MBA de la Universidad de Fudan, enfrentándose a las futuras elites empresariales y hablando de "gestión virtual", su Grupo Metersbonwe prestaba servicios a más de 200 empresas en Guangdong, Shanghai y la fábrica de procesamiento de prendas de vestir. envía pedidos. Casi mil tiendas especializadas en todo el país venden una prenda de vestir cada dos segundos, alcanzando ventas anuales de más de 2 mil millones de yuanes. Metersbonwe es ahora una de las marcas de ropa informal más importantes de China. Su estrategia de "gestión virtual", que imitó a Nike y lideró la industria textil nacional, también se utilizó como modelo y se incluyó en el programa MBA de la Universidad de Fudan. Se centró en el mercado de ropa informal. En 1995 se abrió la primera tienda especializada en Wenzhou. Debido a la escasez de fondos, se le ocurrió una manera de no invertir en maquinaria y equipo, sino utilizar fuerzas externas para compensar la falta de su propia capacidad de producción. Se puso en contacto con casi un centenar de fabricantes en Guangdong, Shanghai, Jiangsu y otros lugares para encargar sus productos.
¡Estas fábricas tienen estrictos sistemas de gestión de calidad y métodos de gestión científica, y las grandes fábricas de procesamiento de prendas tienen equipos de producción de primera clase! De esta manera, Metersbonwe, que no tiene fábrica ni equipo, tiene una sólida base de producción con una producción anual de más de 100.000 conjuntos de ropa casual.
¡Zhou no esperaba que su filosofía empresarial fuera en realidad la gestión virtual adoptada por la marca de renombre internacional "Nike"! ¡La primera batalla de promoción de marca fue un éxito! A continuación, el mayor desafío al que se enfrenta Metersbonwe es mejorar la imagen de su marca y su popularidad lo más rápido posible.
En 2002, "King" Aaron Kwok se convirtió en el portavoz de imagen de Metersbonwebonwe. El anuncio con la imagen temática de Metersbonwe Bonwe solo se transmitió por CCTV en agosto de ese año, pero su entusiasmo comenzó en junio y los trucos se actualizaron constantemente. El arma de marketing especial de Metersbonwe Bonwe es Aaron Kwok y las actividades VIP de Aaron Kwok son las de Metersbonwe Bonwe. Por tanto, todas las actividades están relacionadas con Aaron Kwok. En el evento de reclutamiento VIP de Metersbonwe Bonwe lanzado por 165438+ a principios de octubre de ese año, los consumidores recibieron una caja de regalo VIP "Dancing with the City", que contenía 6 obsequios de moda con el tema de Aaron Kwok. Uno de los obsequios más populares entre los consumidores es el maravilloso VCD de "Dancing with the City", en el que Aaron Kwok enseña personalmente al público cómo bailar el baile Pala más popular. Este evento fue muy popular en todo el país y mejoró enormemente la influencia de la marca.
En términos de operaciones, Mibonwei utiliza su efecto de marca para atraer agentes para que se unan, expande su red de franquicias de cadena e implementa diversos servicios y gestión para tiendas especializadas, incluyendo logística y distribución, consulta de información, capacitación del personal, etc. ., y coopera con franquiciados. Comparte riesgos, desarrolla juntos, implementa proyectos de servicio al cliente leal y mejora continuamente la calidad del servicio. En términos de diseño y desarrollo de productos, hemos establecido y cultivado un equipo de diseñadores con estándares internacionales, hemos llevado a cabo una cooperación a largo plazo con diseñadores famosos en Francia, Italia, Hong Kong y otros lugares, y hemos diseñado más de 1.000 nuevos estilos de ropa. cada año.
Aunque las redes electrónicas operativas virtuales tienen un potencial ilimitado, hasta ahora muy pocas personas lo han logrado. Una razón importante es que existen muchos vínculos de coordinación y, en consecuencia, los requisitos de gestión son mayores, lo que supera las capacidades de muchas empresas. Metersbonwe introdujo redes de información de comercio electrónico, estableció una "autopista de la información" para la gestión, producción y ventas, realizó el intercambio de recursos internos y la gestión de redes, y creó una red neuronal sensible para operaciones virtuales. Durante el período de 1993 a 1997, Metersbonwe Bondwe pasó una vez una dura prueba debido a problemas de inventario causados por la mala información en las cadenas de tiendas. En 1995, Mibonwe desarrolló un sistema sencillo de gestión de información de almacén y comenzó a explorar la reforma del modelo de negocio. Desde 65438 hasta 0997, comenzaron a promover los sistemas de caja en tiendas especializadas y gradualmente pasaron a sistemas comerciales y sistemas de gestión. Este sistema básicamente ha resuelto el problema crónico de los informes de ventas inoportunos e inexactos de las cadenas de tiendas y sucursales, y ha permitido a Mibonwe deshacerse del persistente problema de "conectar pero no bloquear" las empresas de la cadena. Después de la tienda electrónica, Mibonwe comenzó a gastar dinero en ERP para la fábrica de procesamiento, de modo que pueda mantenerse al tanto del progreso de producción de la fábrica, reduciendo en gran medida el riesgo cuando la información no es transparente. Actualmente, el sistema de información de Metersbonwe consta de tres partes: el ERP de la planta de procesamiento, el sistema de gestión interno y el sistema de información de la tienda especializada. La sede de Metersbonwe, con sólo 300 personas, respaldada por un centro informático con más de 40 personas, controla tranquilamente más de 1.000 tiendas especializadas y más de 1.000 fábricas OEM en Jiangsu y Guangdong. Las tiendas especializadas pueden ver fotografías físicas de productos nuevos a través de Internet y realizar pedidos rápidamente. La sede también puede evaluar el desempeño de las ventas de cada tienda especializada en tiempo real y analizar los datos de inventario de toda la cadena de suministro para tomar decisiones comerciales oportunas, como promociones. , distribución y ajustes. ¡El modelo de negocio de Mibonwe de realizar operaciones virtuales a través de sistemas de TI es completamente disruptivo! En la industria nacional del vestido, todavía domina el modelo operativo tradicional. Por lo general, la ropa producida en la fábrica se envía al centro logístico de la empresa y luego se distribuye a varios centros de distribución o sucursales en todo el país. Existe un gran riesgo de acumulación de inventario. Metersbonwe no solo utiliza el "inventario virtual" para ayudar a los sectores ascendente y descendente de la cadena de suministro a resolver los riesgos de inventario, sino que también comienza a amplificar el efecto de apalancamiento de sus propios fondos al mejorar la eficiencia de utilización del capital de toda la cadena de suministro.
Metersbonwe se globalizó en 2003 y lanzó una nueva imagen de marca con el tema "Blue Happiness". El rey de la música taiwanesa, Jay Chou, reemplazó a Aaron Kwok como nuevo portavoz de imagen. ¡Zhou, quien está decidido a ser el "Rey de la ropa casual china", ahora ha presentado el lema de construir una "marca de renombre internacional"! En 2003, la sede de Metersbonwe se trasladó gradualmente de Wenzhou a Shanghai.
Zhou se dio cuenta claramente de que si Metersbonwe quiere ingresar al mercado internacional, primero debe mejorar aún más su propia construcción, llevar a cabo una gestión diferenciada según las características del mercado regional, cambiar el sistema de distribución nacional "un solo plato" e implementar la distribución regional para que que la estructura del producto se acerque más a las necesidades del mercado local. En 2003, se construyó y puso en funcionamiento un centro logístico con una superficie de 20.000 metros cuadrados en Pudong, Shanghai. Todos los centros logísticos son gestionados mediante tecnologías de la información para coordinar la operación eficiente de las mercancías.
Metersbonwe está manipulando su red "virtual" para avanzar hacia el mercado internacional real.