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10 de abril de 2006
La literatura empresarial está repleta de ideas sobre la motivación de los empleados, pero a veces los gerentes encuentran problemas en lugar de inspiración. Aquí hay siete formas de hacer enojar a tus tropas. Actualización de la gestión de Harvard.
David Sirota, Louis A. Mischkind, Michael Owen Meltzer.
La mayoría de las empresas cometen errores. No motivaron a sus empleados. Su baja moral debe terminar.
Cuando los empleados tienen un entusiasmo considerable, inician nuevos trabajos. Sin embargo, en aproximadamente 85 empresas, nuestra investigación encontró que después de los primeros seis meses, la moral de los empleados continuó deteriorándose después de años de declive. Los hallazgos se basan en una encuesta de aproximadamente 12.000 empleados de empresas Fortune 1000 de 2001 a 2004, realizada por Hilota Investigative Intelligence, Inc. (Procurement, Nueva York).
El punto conflictivo es la gestión de la propia fuerza laboral y la construcción de relaciones personales con los gerentes y la gestión del empleo con sus subordinados directos, mientras que las políticas y procedimientos de la empresa son débiles.
Nuestra investigación muestra cómo los comportamientos y estilos personales de los gerentes contribuyen a este problema (ver anexo “Cómo gestionar las emociones negativas”) y qué pueden hacer para revertir la situación.
Hay tres objetivos clave en juego.
Para mantener motivados a los empleados y lograr que se comprometan inicialmente, los gerentes deben comprender estos tres conjuntos de objetivos. La gran mayoría de los trabajadores busca trabajos que cumplan con estos objetivos:
Equidad: un lugar donde las personas son respetadas y tratadas de manera justa, como salarios, beneficios y seguridad laboral.
Logros: hacer el trabajo, estar orgulloso de los logros y ser un empleador.
Amistad: Tiene buena relación con la eficiencia laboral de los empleados.
Para mantener una plantilla activa, los directivos deben alcanzar estos tres objetivos. De hecho, la falta de trabajo es sólo uno de los factores que explican menos del triple de la motivación de los empleados de una empresa. Todos los elementos están presentes.
Una meta puede ser otra meta irremplazable. Un mayor reconocimiento no sustituye a un mejor salario, y el dinero no sustituye a participar en un gran trabajo. El orgullo y el orgullo por sí solos no pagarán la hipoteca.
¿Qué puede hacer un gestor personal?
Alcanzar estos tres objetivos depende de las políticas de ambas partes de la organización y del comportamiento diario de los directivos individuales. Si la empresa está gestionada por el talento, el enfoque sólido de un mal directivo destruirá la empresa en su unidad. Por otro lado, un gerente inteligente y considerado puede superar la enorme cantidad de entusiasmo y compromiso creado en su unidad debido a la mala gestión corporativa. Si bien los gerentes individuales no pueden controlar todas las decisiones de liderazgo, aún pueden tener un impacto profundo en la motivación de los empleados.
Lo más importante es proporcionar a los empleados una sensación de seguridad. No les preocupa que sus puestos de trabajo se vean amenazados. Si su desempeño no es perfecto y uno de ellos se considera un último recurso extremo, cortar a uno no es la otra opción en un momento difícil.
Pero la seguridad es sólo el comienzo. Si se hace correctamente, aquí hay ocho prácticas en las que cada empleado desempeña un papel importante para apoyar el "logro del propósito, la justicia y la bondad" y les permitirá conservar su entusiasmo y ponerlo en primer plano.
Logros relacionados
1. Inculca un propósito inspirador. Una condición clave para la motivación de los empleados es un propósito organizacional claro, creíble e inspirador: de hecho, uno que "convierta a los trabajadores en un fondo que vaya mucho más allá de las razones 'racionales'.
Todo gerente debería poder claramente explique el fuerte propósito de su organización. Las siguientes declaraciones de propósito que apreciamos especialmente fueron hechas por un equipo de tres en una empresa de bienestar mediana.
Los beneficios no se trata de si tienes un formulario. para llenar o un cheque escrito. ¿Se trata de cuidarlos cuando están enfermos, ayudarlos cuando están en problemas?
Esta afirmación es particularmente impresionante porque estaba formada por una pequeña empresa que carecía de atención administrativa de alto nivel y habilidades lingüísticas profesionales. Se establece en departamentos que suelen tener tipos fijos y conocidos de reglas y procedimientos burocráticos. Es una declaración que realmente viene del corazón y se enfoca en el lugar correcto: al final del día, no llenando un formulario.
Para mantener una plantilla activa, los directivos deben alcanzar estos tres objetivos.
Las tareas de explicación son una herramienta poderosa. Pero igualmente importante es la capacidad de un gerente para explicar y comunicar a sus subordinados el razonamiento detrás de una tarea. ¿Podría un gerente de trabajadores de un almacén hacer algo mejor que decirles a sus empleados que su trabajo es mantener la sala abastecida? Puede transmitir la importancia del trabajo del que depende todo el mundo para mantener correctamente el almacén, tanto dentro como fuera de la empresa. Porque ¿qué podría considerarse mundano, cuándo se necesitan, dónde se necesitan e incluso la importancia de la mercancía? Los gerentes todavía tienen un largo camino por recorrer para lograr un sentido de propósito.
2. Proporcionar reconocimiento. Los gerentes deben asegurarse de que se reconozcan todas las donaciones de los empleados, independientemente de su tamaño. En muchos directivos el lema parece ser: "¿Por qué debería darle las gracias por lo que hace?" Los trabajadores nos dicen una y otra vez que están felices de elogiarnos con cariño. También dijeron que estaban molestos cuando los gerentes no se tomaron el tiempo para agradecerles por un trabajo bien hecho, pero rápidamente los criticaron por cometer errores.
La aceptación del logro es una de las necesidades humanas más básicas. No permita que los empleados se vuelvan complacientes, el reconocimiento refuerza sus logros y ayuda a garantizar que lograrán más.
Después de un momento, simplemente diga "Está bien, vámonos", uno a uno, sobre hacer un buen trabajo, los altos directivos prestan atención a la comida, algunos trabajos son flexibles, incluso un día de licencia remunerada. , o incluso un día libre. Un escritorio con una nota de agradecimiento es la forma que tiene un gerente de mostrar un trabajo bien hecho y agradecer a cientos de miles. Se trabaja sin saber si es sincero y sensible, se hace con salarios justos y competitivos y no se considera un sustituto del mismo.
3. Hazlo más fácil para tus empleados. El estilo de mando y control es que Path of Divine Fire pierde su poder. En lugar de eso, al igual que sus empleados, redefina su función principal como un “servicio de suministro de materias primas”: es su trabajo hacer su trabajo. En este sentido, su informe es su "cliente". Como coach, su función incluye una variedad de actividades, incluida la prestación de servicios clave a otras unidades de negocio y a la gerencia, representando sus intereses y garantizando que sus empleados logren el éxito que necesitan.
¿Cómo saber qué es lo obvio y cuál es el trabajo más importante para ellos como futuros empleados? ¡Pregúntales! Las reuniones de "almuerzo y charla" con los empleados pueden ser beneficiosas, especialmente cuando se realizan de esta manera. Si por alguna razón no puede abordar de inmediato una necesidad o requisito específico, debe hacerlo público y luego informar a sus empleados qué progreso está logrando para resolver su problema. Esta es una excelente manera de generar confianza.
4. El entrenador mejora a tu gente. Una de las principales razones por las que los gerentes no logran mejorar el desempeño de sus subordinados es, en pocas palabras, porque no saben o no tienen la motivación para disuadirlos de hacerlo. Hay algunos principios básicos que lo mejoran enormemente.
En primer lugar, el desempeño general de los empleados es satisfactorio, lo cual debe lograrse. Es más probable que los empleados acepten y agradezcan sugerencias para mejorar la gestión, y aún mejor si saben lo que están haciendo básicamente y se les ayuda a hacerlo.
Las limitaciones de espacio impiden la retroalimentación significativa, que en esencia es el tratamiento completo de los temas cognitivos, pero estos puntos clave deben ser la base de cualquier plan de retroalimentación:
La retroalimentación sobre el desempeño no es el Lo mismo que una tasación anual. Para brindar información oportuna sobre el desempeño que sea lo más cercana posible a la situación real. No sería sorprendente que los trabajadores utilizaran revisiones anuales formales para concluir el año y revisar los errores pasados.
Tenga en cuenta que los empleados quieren saber cuándo no les está yendo bien. No cedas al miedo y haz las críticas adecuadas. Sus empleados necesitan saber cuándo no están logrando resultados satisfactorios. Además, no olvide dar comentarios positivos. Después de todo, su objetivo es formar un equipo, lo cual es valioso.
Los comentarios sobre las mejoras deseadas deben ser específicos, objetivos, desapasionados y reflejarse en el desempeño en lugar de estar dirigidos a empleados individuales. Evite comentarios generales, como "Este trabajo es de mala calidad" o comentarios sobre la personalidad y motivaciones del empleado (como "Has sido descuidado"). En su lugar, proporcione detalles específicos sobre lo que cree que se necesita y cómo se puede mejorar.
Mantener comentarios sobre los roles de los empleados. No dejes que tu perspectiva se desvíe sin depender directamente de la tarea que tienes entre manos.
Escuche los problemas de los empleados y exprese sus opiniones. Las experiencias y opiniones de los empleados a menudo ayudan a determinar cómo manejar los problemas de desempeño óptimo, incluido cómo brindar más ayuda.
Recuerda las razones que diste. Los comentarios de que desea mejorar su desempeño no prueban sus puntos fuertes. Por lo tanto, es imposible permanecer fiel y centrarse en algo que no es práctico.
Seguir y fortalecer. Elogie las mejoras o correcciones en el curso y elogie los esfuerzos lo más rápido posible.
No des comentarios diciendo que no sabes nada sobre algo. Encuentre a alguien que conozca la situación.
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5. Comunicarse plenamente. Una de las reglas más contraproducentes en los negocios es la distribución de “información básica que necesita saber”. A menudo es una forma seria, innecesaria y destructiva de restringir el flujo de información a una organización. Una forma de comando y control es confirmar que el rastro de fuego ha perdido energía.
La frustración entre los empleados y la falta de comunicación adecuada se encuentran entre los más negativos, un hallazgo que vimos publicado en una encuesta sobre las actitudes de los empleados. Los gerentes rara vez incluyen en el flujo de información lo que los empleados deben hacer y lo que los hace sentir respetados, incluidos los límites de las órdenes. Los empleados que no estén interesados en ocultar información mantendrán todo confidencial excepto algunos proyectos.
Una buena comunicación requiere que los gerentes trabajen estrechamente para comprender lo que los empleados quieren y necesitan saber. ¡Lo mejor que puedes hacer es preguntarles! La mayoría de los gerentes deben ser disciplinados y comunicarse con regularidad. Por lo general, esto no es un instinto natural. Las reuniones de personal programadas periódicamente son más significativas que la comunicación bidireccional. Al final de una reunión de gestión, debe haber un plan concreto para que los empleados comuniquen los resultados de la reunión. Dile que le gusta. Muchos empleados están muy preocupados por los motivos de la dirección y expresan dudas, que se pueden ver rápidamente a través del "exageración". Y cómo obtener comentarios sobre la comunicación continua con la empresa. Uno de los mayores problemas en la comunicación es asumir que se entiende un mensaje. A menudo se piensa que la información no es clara o se malinterpreta.
Las empresas y los directivos, en la forma en que nos comunicamos, describen los beneficios de cosechar la moral de los empleados. Una comunicación integral y abierta no sólo ayuda a los empleados a hacer bien su trabajo, sino que también es una señal de gran respeto.
6. Frente a un mal desempeño. Identificar y tratar con decisión a los empleados que no quieren trabajar para 5. La mayoría de la gente quiere trabajar y se enorgullece de la necesidad de lo que hace. Pero también hay empleados que son "alérgicos" al trabajo y harán todo lo posible para evitarlo. No tienen intención de aprender y la única manera de lograrlo es mediante un enfoque disciplinario, incluido el despido. Esto mejorará la moral y el desempeño de otros miembros del equipo y verá si se eliminan las barreras a su desempeño.
Correlación de amistad
7. Promover el espíritu de equipo. La mayoría de los trabajos requieren un esfuerzo de equipo para realizarse de manera efectiva. Las investigaciones muestran que se ha señalado repetidamente que los esfuerzos de un grupo regional, como la resolución de problemas, a menudo son mejores que el trabajo de ellos mismos individualmente. Además, la mayoría de los empleados reciben un impulso de la motivación de trabajar en equipo.
Siempre que sea posible, los gerentes deben organizarse, autogestionar su personal y trabajar con equipos autorizados en muchos métodos de trabajo, como el control de calidad y la programación. Este tipo de equipo normalmente requiere menos gestión, lo que da como resultado niveles de gestión saludables y menores costos.
Hay una gran sensación de inacción, competencias básicas y camaradería al crear un equipo. Los gerentes deben evaluar cuidadosamente quién hace el mejor trabajo. Al mismo tiempo, es importante crear oportunidades para el aprendizaje mutuo y la diversidad de ideas y enfoques. Deje claro al nuevo equipo sus funciones, cómo trabajan y sus resultados (sus expectativas).
Estos tres factores están todos relacionados.
8. Escuche y participe. Los empleados tienen más fuentes de información sobre cómo hacer su trabajo y cómo hacerlo.
Este principio ha sido demostrado una y otra vez por un grupo diverso de empleados que realizan cada hora el trabajo diario de los profesionales más experimentados. Los gerentes involucrados en las operaciones obtienen enormes recompensas en productividad y calidad.
La dirección participativa declara constantemente su interés ideológico por los empleados. No esperarán a que estas recomendaciones se comuniquen o presenten formalmente. Buscan oportunidades para hablar directamente con individuos y grupos sobre cómo ser más eficaces. Desarrollan una atmósfera de que "el pasado no es lo suficientemente bueno" y reconocen el espíritu innovador de sus empleados.
La gestión participativa, una vez que se han definido los límites de las tareas, permite a los empleados operar libremente y utilizar su propio conocimiento y experiencia para transformarse. De hecho, puede que no haya nada más poderoso que un único incentivo para lograr que los ejecutivos hagan su trabajo porque lo consideran conveniente.
Reimpreso de "¡Deja de desmoralizar a tus empleados!" Actualización de la gestión de Harvard, volumen 11, número 1, 1 de junio de 2006.
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David Shilotta es presidente emérito, Louis A. Mischkind es vicepresidente senior y Michael Owen Meltzer es director de operaciones de Shilotta Intelligence Investigations. Son empleados entusiastas. Autor: Cómo las empresas dan beneficios a los trabajadores y qué quieren (Wharton School Press, 2005). Puede comunicarse con ellos en MUOpinion@hbsp.harvard.edu.
Cómo gestionar las emociones negativas
David Sirota, Louis A. Mischkind, Michael Owen Meltzer.
Hay señales de que, sin saberlo, la dirección está desmotivando a los empleados, frenando, si no directamente destruyendo, su entusiasmo de varias maneras.
Muchas empresas los tratan como empleados desechables. En tiempos de dificultades empresariales, la primera señal de que nuestros empleados, a menudo denominados "nuestro mayor activo", está siendo consumido.
Los empleados generalmente no son reconocidos ni recompensados lo suficiente: aproximadamente la mitad de los empleados que respondieron a nuestra encuesta recibieron poco o ningún crédito, y casi dos tercios dijeron que era más probable que la gerencia los criticara en lugar de elogiarlos. por un trabajo bien hecho.
La dirección, sin darse cuenta, dificulta que los empleados hagan bien su trabajo. Demasiadas aprobaciones, papeleo interminable, capacitación inadecuada, fallas de comunicación, rara delegación de autoridad y falta de una visión confiable contribuyen a la frustración de los empleados.
Reimpreso de "¡Deja de desmoralizar a tus empleados!" Harvard Management Update, volumen 11, número 1, 1 de junio de 2006
Cansado. . . . .