Por favor analice los riesgos de la cultura corporativa de Haier en el proceso de internacionalización, urgente ~ ~ ~ ~ ~
Se perdió la adquisición de Maytag
En 2005, Haier se perdió la adquisición de Maytag, y Finalmente vendió 6543,8 + $ 0,7 mil millones y convirtió a Whirlpool en un éxito.
La adquisición de General Electric fue suspendida
A mediados de 2008, después de que el negocio de electrodomésticos de GE confiara a Goldman Sachs Global la búsqueda de un comprador, Haier decidió tomar medidas. El líder Zhang Ruimin. lamentó que esta era la mejor y última oportunidad de Haier para ingresar al mercado estadounidense, sin embargo, este acuerdo es diferente al anterior; Hay muchos competidores para adquirir el negocio gratuito de GE, provenientes de diferentes países y regiones. En el segundo semestre de 2008, debido a la crisis financiera, Haier decidió suspender las adquisiciones.
Prueba de oro en el mercado estadounidense
Los servicios personalizados y considerados de Haier han ganado participación de mercado. En gran medida, sólo los productos de pequeño tamaño han tenido éxito, pero no han logrado el efecto deseado en los productos convencionales.
De hecho, los esfuerzos de Haier en el camino hacia la internacionalización nunca han cesado. A partir de 1995, comenzamos a invertir y construir fábricas en el extranjero. En 1996, se estableció una empresa conjunta en Yakarta, Indonesia para producir refrigeradores; en 1997, se estableció Haier LKG Electric Co., Ltd. en Filipinas, en 1999, Haier Industry en Malasia; Ltd.; en 1999, entró en la etapa de implementación y desarrollo estratégico, construyendo un centro de diseño en Boston y en Nueva York Construcción de un centro de marketing y un centro de fabricación en Fuzhou, Carolina del Sur.
El núcleo de la cultura corporativa de Haier es la innovación. Aquí sólo abordamos otros aspectos de la influencia cultural. El éxito de Haier demuestra que su cultura es viable. Miremos esto desde una perspectiva humana y de empleado.
A finales de 2008, Chen Guanggan, un experto de HP contratado por Haier Group, decidió dimitir. Esto se produce tras la salida del jefe de recursos humanos externos hace unos meses. Hay dos contratistas externos aquí. "En el pasado, la cultura de Haier rechazaba a los paracaidistas, pero cuando la empresa se desarrolló hasta cierto nivel, aparecieron problemas en esta cultura", dijo Zhang Ruimin.
En 2007, con el objetivo de acelerar el proceso de internacionalización y mejorar la situación de los recursos humanos, Haier fue pionera en el modelo 1+1+N. El primer 1 se llama Wai1, que representa a los expertos de nivel avanzado internacional; el segundo 1 se llama Nei1, que representa al administrador original;
Como se mencionó anteriormente, la intención original del modelo de talento 1+1+N era que Haier esperaba desarrollar el proceso de internacionalización de Haier desde una perspectiva más abierta y con la ayuda de cerebros externos. Por el momento no se ha avanzado. No ha ido bien. ¿Tiene que ser dolorosa la integración de talentos internos y externos? Zhang Ruimin dijo: 1+1+N no se trata sólo de buscar tropas aerotransportadas y dejar atrás a los internos, ni tampoco se trata sólo de utilizar a los internos a puerta cerrada; es una combinación de las ideas avanzadas de los expertos externos y el espíritu de lucha de los internos; , y en última instancia conduce a una fuerza laboral competitiva. Muchas de las personas invitadas provienen de grandes empresas internacionales o personas con experiencia laboral global. Aportarán muchas ideas nuevas, una visión global y excelentes cualidades globales. Sin embargo, desde una perspectiva filosófica, las causas externas deben actuar a través de causas internas. Asimismo, el 1 exterior debe actuar a través del 1 interior. Si 1+1+N finalmente se fusiona es el resultado máximo, pero el resultado final aún es difícil de determinar.
Sin embargo, la frecuente salida de personal externo no es realmente una buena noticia;
Un experto externo contratado por Haier teme que haya algunos elementos poco saludables en la cultura corporativa de Haier, que son específicamente reflejado en algunos Los gerentes son arrogantes, irrespetuosos con los socios, antipáticos con los empleados o incluso abusivos con los empleados. Solo informan cosas buenas pero no malas.
Estos problemas culturales pueden derivar poco a poco en verdaderas crisis para la empresa. Algunos expertos en gestión dijeron que algunos de los procesos de reingeniería de Haier pertenecen al nivel de comportamiento corporativo. Para mejorar el comportamiento, primero debemos mejorar el concepto. La recreación de ideas puede ser más importante y más difícil.
Si los expertos externos no pueden cambiar el modo de pensar de Haier y simplemente cambiar su comportamiento, el 1+1+N de Haier no logrará los mejores resultados, lo que puede provocar una desaceleración en el proceso de internacionalización e incluso en los profesionales. y los inconvenientes de la toma de decisiones.
El ubicuo sistema de servicios de Haier también encarna la calidez de una gran familia en los valores tradicionales chinos; las cosas pueden no ser necesariamente las mejores, pero los servicios deben ser los mejores. Esta es la victoria de una estrategia de gestión empresarial con importancia trascendental y de una estrategia de crecimiento empresarial con importancia medioambiental. Sin embargo, esto no es una victoria para la cultura corporativa sostenible.
Elevar el pensamiento de Zhang Ruimin o la estrategia competitiva de Haier al nivel de cultura corporativa y darle competitividad central es el mayor malentendido en el proceso de construcción de un entorno profesional en China. Imagínese, en un entorno competitivo que los gerentes profesionales aún no pueden crear, la cultura generada por las operaciones de los hombres fuertes sólo será un obstáculo para un mayor progreso.
Welch dejó una importante experiencia para la construcción de la cultura corporativa, es decir, no sólo posicionó la cultura corporativa en la visión filosófica necesaria para el propio crecimiento y adaptación de la empresa, sino que también utilizó la cultura para apoyar la estrategia. Más importante aún, puede distinguir claramente la cultura corporativa que se adapta a los cambios del mercado de la estrategia competitiva que mantiene las buenas condiciones operativas actuales. De lo contrario, las estrategias y tácticas exitosas a corto plazo se convertirán en una especie de "arma mágica invencible".
Esta puede ser la razón por la que Haier siempre recuerda a Harvard o IMD como casos. De hecho, Harvard o IMD no le prestan más atención a Haier que a Gong Li, quien ha sido invitado frecuentemente como juez o invitado en la industria cinematográfica internacional en los últimos años. Gong Li no es una estrella de cine internacional, como tampoco lo es Haier. Es sólo que Gong Li está a punto de ser eliminado, pero Haier puede renacer, siempre que comprenda que el camino hacia la verdadera internacionalización debe comenzar en la era posterior a Zhang Ruimin.
En otras palabras, la cultura corporativa actual de Haier no coincide con su estrategia internacional. . .