Cómo Siemens gestiona y forma a sus empleados

Siemens se adhiere a la filosofía de liderazgo de tratar a los empleados como "emprendedores dentro de la empresa" y desarrolla el potencial de los empleados. En este proceso, los gerentes actúan como entrenadores de recursos humanos, proporcionando un posicionamiento razonable de objetivos, capacitación gerencial y orientación para la implementación para los empleados en sus propios departamentos y, al mismo tiempo, brindando suficiente espacio para el desempeño y el estímulo oportuno. Siemens desarrolla los recursos humanos bajo la guía de los siguientes conceptos: los empleados son los promotores del desarrollo personal en la mayor medida; la base del desarrollo de los recursos humanos es el rendimiento y el potencial de los empleados, todos en la empresa tienen oportunidades justas y espacio para la auto-autonomía; desarrollo de los empleados, la comunicación entre los gerentes debe ser equitativa y sincera, una estrategia beneficiosa para todos: combinar los intereses de los empleados con los intereses de la empresa; La implementación exitosa de la mencionada "formación gerencial" de Siemens en el proceso de desarrollo diario es inseparable de su comunicación habitual. Siemens llama a esto "cpd (desarrollo integral de personal)", un proceso de comunicación que continúa durante todo el año. El proceso de cpd consta de dos partes: mesa redonda de cpd y diálogo con empleados de cpd. La mesa redonda de cpd se realiza una vez al año y participan directivos de empresas: mandos medios y altos y consultores en gestión de recursos humanos. En la mesa redonda, los participantes predijeron el potencial del equipo de la empresa y de los empleados clave; revisaron el desempeño del año pasado; propusieron un sistema mejorado de compensación relacionado con el desempeño; formularon medidas específicas para gestionar la integración efectiva de la localización y la globalización, etc. Siemens ofrece a sus empleados canales de desarrollo junto con mesas redondas: un plan de cultivo que predice plenamente el potencial. El plan incluye proyectos de gestión juvenil, formación técnica, formación directiva y rotaciones laborales coordinadas, nombramientos de proyectos, ajustes salariales, etc. Al formular el nuevo sistema salarial que más preocupa a los empleados, basado estrictamente en el desempeño "pago según el trabajo": realizar encuestas salariales y de bienestar, observar los cambios en el mercado y hacer que el nuevo plan salarial sea competitivo en el mercado, realizar evaluaciones científicas de cada puesto; y mantener la equidad entre puestos significa que se debe llevar a cabo la coherencia del sistema salarial interno y que todos los empleados deben tener una comprensión unificada del nuevo sistema salarial a través de procedimientos simples; Otro contenido importante del cpd de Siemens es el diálogo con los empleados. El diálogo con los empleados continúa en cualquier momento del año y lo llevan a cabo directamente los gerentes y empleados, y el "Formulario de diálogo con los empleados cpd" se completa al final del año. Estas tablas fueron compiladas y se convirtieron en una referencia importante para la mesa redonda. Los contenidos del diálogo con los empleados incluyen: funciones de los empleados y alcance de las responsabilidades; revisión del desempeño y análisis de las razones por las cuales no se lograron los resultados esperados; predicción de tareas futuras y establecimiento de objetivos de la capacidad de los empleados para completar los requisitos funcionales actuales y las tareas futuras; propios puntos de vista sobre el desarrollo profesional; medidas de desarrollo acordadas mutuamente por ambas partes. Al analizar el plan integral de desarrollo de empleados de la empresa, el Sr. Xie Kehai, gerente de recursos humanos de Siemens (China), consideró que el principio de todo este plan es aplicar un sistema unificado a los empleados expatriados y locales de la empresa, el sistema cubre todos los niveles; de los empleados; en la mesa redonda del cpd, tomar decisiones claras sobre todos los aspectos del desarrollo de los empleados (potencial, compensación, capacitación en gestión del aprendizaje, etc.): todas las decisiones y planes son consistentes, es decir, se comunican independientemente de las fronteras nacionales, niveles y departamentos. Lograr esto requiere apoyo de alto nivel, compromiso de los gerentes, iniciativa de los empleados y la llegada oportuna de los departamentos de gestión de recursos humanos. Por supuesto, a veces hay quejas de los empleados de Siemens: hasta la una de la madrugada los empleados siguen discutiendo cuestiones por correo electrónico. Sin embargo, si alguien no toma la iniciativa de aprovechar esta oportunidad de formación en el puesto de trabajo, es imposible convertirse en una estrella brillante en la empresa. La experiencia de Siemens también muestra que cualquier empresa puede utilizar el espíritu emprendedor para permitir que los gerentes abandonen posiciones familiares y cambien roles para considerar y resolver problemas, en lugar de pedir siempre ayuda externa y desperdiciar valiosos recursos internos existentes. Este artículo proviene de: China Industrial Investment Decision Network, que pertenece a otras columnas