Principales logros de Yuan Liqun:
1. Crear un sistema de gestión financiera del grupo para apoyar eficazmente el desarrollo del grupo.
Bajo el modelo de gestión descentralizada del Grupo Midea, basado en las características operativas de la empresa y las necesidades de gestión reales, Sra. Yuan Liqun. Tomó la iniciativa en la creación de un sistema organizativo financiero de "gestión jerárquica, integración e integración". En términos de gestión vertical, se ha establecido un sistema de gestión financiera de cuatro niveles: "Finanzas del grupo - Finanzas del grupo industrial - Finanzas del departamento comercial/unidad de negocio - Finanzas de la empresa de productos" para establecer de manera uniforme la gestión contable, la gestión de fondos, la gestión presupuestaria y la gestión de riesgos. y finanzas, el sistema de gestión de la información fortalece la gestión profesional y sistemática en términos de gestión horizontal, se aclaran las responsabilidades de cada nivel y las finanzas en todos los niveles desempeñan activamente el papel de apoyo a los servicios, la gestión y el control de la unidad. para crear valor agregado operativo y valor agregado de capital. El sistema de organización financiera de "gestión jerárquica y combinación de centralización y descentralización" se adapta eficazmente a las características de gestión de las operaciones descentralizadas del Grupo Midea y promueve eficazmente el rápido desarrollo del Grupo Midea.
2. Promover la gestión integral del presupuesto, mejorar el sistema de evaluación del desempeño e impulsar el desarrollo corporativo.
Con el fin de promover el logro de los objetivos comerciales anuales, Group Finance promueve activamente el establecimiento de un Sistema de evaluación del desempeño que combina responsabilidades y derechos. En 2003, la Sra. Yuan Liqun abogó por la introducción del método de acumulación de desempeño EVA (Valor Económico Agregado) e implementó un modelo de evaluación que combinaba los indicadores EVA (beneficio económico) y BSC (Cuadro de Mando Integral). Por un lado, los costos de capital de los accionistas se incluyen en la evaluación para guiar a la administración a optimizar la asignación de recursos, por otro lado, la administración puede compartir los resultados operativos de la empresa con los accionistas, alentando a la administración a crear valor activamente y lograr objetivos operativos anuales; . Para evitar el comportamiento operativo a corto plazo de la gerencia y asegurar la realización de los objetivos estratégicos de la empresa a mediano y largo plazo, las finanzas del grupo innovan continuamente el modelo de evaluación del desempeño, optimizan y ajustan los indicadores de evaluación de acuerdo con los requisitos de desarrollo de la empresa. en diferentes etapas, e introduce gradualmente indicadores de gestión estratégica, que se han implementado durante tres años desde 2010. Para la evaluación de objetivos estratégicos, hemos establecido un sistema de evaluación del desempeño a largo y corto plazo que combina la evaluación anual con la evaluación de objetivos estratégicos.
3. Promover la reorganización de activos y la operación de capital para apoyar el desarrollo industrial.
De 2009 a 2010, se completó la integración del negocio de refrigeradores y el negocio de lavadoras para resolver por completo el problema de "Midea Appliances" y "Little Swan" "Para resolver el problema de la competencia horizontal, necesitamos crear una plataforma de lavado de hielo profesional.
4. Fortalecer la gestión centralizada de fondos e innovar en los modelos de gestión de fondos.
El Grupo Midea siempre ha insistido en la innovación en el negocio de capital y ha logrado buenos resultados:
2. Innovar las variedades de financiación y ampliar los canales de financiación: implementar de forma integral la financiación de la cadena industrial e integrar los recursos financieros profundizando la cooperación empresarial con las instituciones financieras, aumentar las variedades de financiación a medio y largo plazo y optimizar la financiación; estructuras llevó a cabo vigorosamente la financiación del mercado de bonos, emitió con éxito 4 bonos de financiación a corto plazo de 2008 a 2010, por un total acumulado de 4.800 millones de yuanes, y emitió 2 bonos de mediano plazo por un total acumulado de 3.500 millones de yuanes.
3. Innovar en el negocio de liquidación, promover vigorosamente las facturas electrónicas y realizar activamente la liquidación transfronteriza en RMB.
4. Innovador sistema de gestión de información de fondos.
5. Responder activamente a la crisis financiera y promover la transformación de la gestión financiera hacia la gestión de valor
En 2009, Midea logró un crecimiento contrario a la tendencia del mercado, alcanzando un 7% interanual. -El aumento anual de los ingresos del negocio principal y el hecho de volverse "rentable", el "flujo de efectivo", la "tasa de rotación de inventario" y la "tasa de rotación de cuentas por cobrar" y otros indicadores importantes han alcanzado el mejor nivel en la historia de Midea. Al mismo tiempo, la estructura de productos continúa optimizándose y la proporción de ventas de los productos estratégicos de Midea con alta eficiencia energética, alta tecnología y alto valor agregado ha aumentado significativamente.
En 2009, Midea implementó una importante optimización y ajuste del sistema de unidades de negocios y estableció unidades de negocios regionales coordinadas horizontalmente basadas en las unidades de negocios de productos originales para lograr una integración perfecta de "investigación, producción y ventas". 2010 En 2017, sobre la base de la integración de los mercados de ventas nacionales y extranjeros, promovimos activamente la materialización de empresas de ventas nacionales y la corporatización de países de ultramar. Para apoyar eficazmente la reforma del sistema de marketing del grupo, el sistema financiero del grupo ha integrado eficazmente las funciones financieras de ventas internas y externas del grupo basándose en el principio de promover la colaboración en la cadena de valor interna, ha reconstruido el proceso de gestión financiera de ventas internas y externas y implementamos gestión presupuestaria, evaluación de desempeño, gestión de costos, etc. En términos de aspectos, implementamos gestión de valor multidimensional, promovemos la colaboración interna efectiva y aprovechamos plenamente el valor de la cadena industrial.
La exitosa implementación de la reforma de marketing ha reducido los gastos totales de marketing en un 10% en los últimos dos años, y en 2010, los ingresos del negocio principal aumentaron más del 45% interanual.