Presenta la marca Lenovo en detalle

El Grupo Lenovo se fundó en 1984 con una inversión de 200.000 yuanes y 11 empleados científicos y técnicos del Instituto de Tecnología Informática de la Academia de Ciencias de China. En la actualidad, se ha convertido en un grupo empresarial a gran escala. con un desarrollo diversificado en la industria de la información. En 2001, su facturación alcanzó los 20.600 millones de yuanes y actualmente cuenta con más de 11.200 empleados. Cotizó en Hong Kong en 1994 (número de acciones 992) y es una acción constituyente del índice Hang Seng de Hong Kong. En el segundo trimestre de 2002 (de abril a junio), la participación de mercado de Lenovo Computer alcanzó el 27,7% (fuente de datos: IDC), ocupando el primer lugar en el mercado interno durante seis años consecutivos desde 1996 y ganando el ranking de Asia y el Pacífico durante nueve años consecutivos. trimestres número uno en el mercado (excluyendo Japón) (fuente de datos: IDC); en el segundo trimestre de 2002, las ventas de computadoras de escritorio de Lenovo entraron por primera vez entre las cinco primeras del mundo, entre las cuales las computadoras de consumo ocuparon el tercer lugar. mundo.

En la biblioteca de casos de la Harvard Business School, sólo hay dos empresas chinas, una de las cuales es Lenovo. En este caso llamado "El milagro de la tecnología china: Lenovo en China", los economistas de Harvard creen que entre todos los países en desarrollo del mundo, ningún país tiene una empresa de tecnología de la información de renombre mundial, excepto China.

En los últimos 17 años, ha pasado de una sala de comunicaciones a un moderno edificio de oficinas, de 11 técnicos a decenas de miles de empleados, de un capital inicial de 200.000 yuanes a una facturación anual de más de 28 mil millones de yuanes Desde estar en la última fila de agentes de productos extranjeros hasta convertirse en el número uno en Asia-Pacífico, desde ser desconocido hasta convertirse en el "líder" en la industria informática nacional, Lenovo Group ha creado un milagro en el desarrollo de los chinos. empresas.

Tanto el presidente Liu Chuanzhi como el presidente y director ejecutivo Yang Yuanqing atribuyen el éxito de Lenovo a dos palabras: "innovación". Destacaron unánimemente que es la innovación continua y sostenible la que crea el "Milagro de Lenovo".

“Sin innovación mecánica, toda innovación es solo oro y plata”.

Liu Chuanzhi habla a menudo de su “teoría de la casa” con gran interés: la gestión empresarial es como una casa—— La gestión a nivel operativo es el "techo", la gestión a nivel de proceso son las "paredes" y la gestión a nivel básico es la "base". Sólo cuando se hayan sentado los "cimientos" se podrá construir toda la casa. "Apisonar la tierra y luego esparcir otro puñado de tierra."

¿Cuál es entonces la "base" de una empresa? Liu Chuanzhi cree que es el mecanismo y el concepto. Dijo: "¿Por qué algunas empresas tienen una buena idea una vez, pero no la siguiente? Porque no tienen buenos mecanismos ni conceptos de desarrollo continuo, y esta es la fuente de la generación continua de buenas ideas", cree Liu Chuanzhi. La innovación de las empresas se basa en mecanismos de innovación. Sin esta línea, toda innovación será sólo trozos de oro y plata.

Yang Yuanqing también cree que el mecanismo de transformación es la base para el desarrollo de tecnologías centrales. Sólo buenos mecanismos y una buena gestión pueden garantizar la generación continua de nuevas tecnologías, la transformación continua en nuevos productos y luego el desarrollo continuo. empresas a gran escala, una empresa poderosa.

Ya en 1984, Lenovo obtuvo derechos de toma de decisiones, personal y financieros de su unidad superior, la Academia de Ciencias de China, y luego completó la conexión entre la economía planificada y la economía de mercado en "varios pasos". ". La transformación del mecanismo fundamental logró un "aterrizaje suave" para esta gran empresa estatal. En 1994, Lenovo, como empresa privada de propiedad estatal, estableció creativamente una asociación de propiedad de acciones para los empleados, asignando el 35% de los derechos de dividendos a cada empleado, y los convirtió en acciones en 2000, convirtiendo a los empleados en verdaderos propietarios de la empresa. Esta es la fuerza impulsora para que Lenovo despegue nuevamente. En la historia de Lenovo, este cambio accionario se denominó "el 35% digno de ser legendario".

Después de la transformación del mecanismo operativo corporativo, Lenovo comenzó a mejorar su conjunto único de conceptos de gestión, que Liu Chuanzhi llamó "mis tres elementos de gestión". El primero es formar un equipo y utilizar un equipo de liderazgo autorizado y apasionado para motivar a los empleados en cada nivel; el segundo es establecer una estrategia para que todos conozcan la visión, los objetivos y la ruta de desarrollo de la empresa; el tercero es liderar el equipo; que la empresa obtenga un flujo constante de talentos y garantice que haya sucesores. Estos tres elementos han salvado a Lenovo de muchas pérdidas y han impulsado a Lenovo hacia un éxito continuo.

"La innovación tecnológica es la perla más deslumbrante"

Liu Chuanzhi es una persona a la que le gusta hacer metáforas. Compara varias innovaciones con perlas, y el concepto de gestión es como un hilo de oro. , únelos para formar un hermoso collar.

La primera perla fue desbloquear el sistema logístico antes de 1996 y lanzar una "guerra de precios" para reducir inventarios. Como todos sabemos, las computadoras son como frutas frescas y no se pueden almacenar en exceso. Cuanto más larga y grande sea la cartera de pedidos, menos competitiva será. Lenovo fue la primera en China en lanzar una computadora con un valor inferior a 10.000 yuanes, rompiendo el dominio del mercado de las empresas extranjeras en el pasado, y pronto se convirtió en la número uno en ventas nacionales de computadoras.

Pero Lenovo también se da cuenta de que si esto continúa, fácilmente puede conducir a una guerra de precios de electrodomésticos, por lo que debe aumentar la ganancia bruta del producto. De ahí nació la segunda perla: la vía de desarrollo del "comercio, la industria y la tecnología". Para aumentar la ganancia bruta, debemos comenzar con la tecnología; ¿qué debemos hacer si queremos desarrollar tecnología pero no tenemos fondos y no entendemos el mercado? Sólo participando primero en el "comercio", es decir, la distribución a gran escala, a través del "comercio", podremos dominar una serie de habilidades básicas de gestión empresarial, como el desarrollo del mercado, las operaciones logísticas, la gestión de fondos, la construcción de redes de ventas y el servicio posventa. Servicio sobre esta base, podemos formar fabricación a gran escala, es decir, "trabajo". La combinación completa de "comercio" e "industria" abre todos los vínculos para convertir la tecnología en dinero y promueve la innovación tecnológica. De esta manera, el "débil" Lenovo no solo sobrevivió en el extremadamente competitivo mercado de TI en ese momento, sino que también alcanzó una escala de 10 mil millones de yuanes y formó un equipo de I + D de 1.000 personas.

Lenovo luego transformó el "impulso empresarial" en "atracción del mercado" y fijó precios basados ​​en los cambios del mercado en cualquier momento, formando un "modelo flexible de producción y suministro" que incluso los proveedores tenían que seguir y ajustar en consecuencia. Cuando Yang Yuanqing habla de esta iniciativa de "inventario de seguridad combinado con producción bajo pedido", siempre está de muy buen humor: "Esta inspiración proviene de la relación entre la CPU de la computadora, la memoria y el caché. El pedido del usuario es la CPU, que requiere una velocidad muy rápida; la producción por encargo es como la memoria, que es lenta, por lo tanto, las variedades que los usuarios suelen comprar en grandes cantidades se producen en masa y se guardan en existencias, que es como un área de caché. Más del 80% de los pedidos se realizan aquí y los productos se pueden procesar de inmediato. Personalidad que satisface tanto la cantidad del producto como los requisitos del usuario”

Si el modelo elástico es la tercera perla, entonces la cuarta es. la innovación de la estructura organizacional. Inicialmente, cada departamento solo enfatizaba sus respectivos poderes y responsabilidades, e incluso el departamento de planificación podía fijar los precios sin discutirlo con el departamento de marketing. Desde 1994, Lenovo ha integrado más de una docena de departamentos en una división integral de microcomputadoras que proporciona producción, suministro y marketing, que es la predecesora de Lenovo Computer Company. Yang Yuanqing, que en ese momento tenía 29 años, se convirtió en el director general de este departamento y convirtió decisivamente las ventas directas en un método de distribución, cambiando el rumbo y resistiendo la "presión de los soldados" de las empresas informáticas extranjeras.

En este “collar”, la innovación tecnológica es sin duda la perla más deslumbrante. Lenovo pasó de centrarse únicamente en mecanografía, informática y juegos a defender "computadoras de aplicaciones", "computadoras funcionales" e incluso "acceso a Internet con un solo clic" y "puertos digitales domésticos". Desde entonces, se han lanzado una serie de innovaciones, que en realidad son como "cuentas grandes y pequeñas cayendo sobre una placa de jade".

Lenovo es un "escenario sin techo"