¿Cómo evitan eficazmente las empresas multinacionales los riesgos externos?
——Uno de los informes de inspección de la delegación de formación de CSSC en Europa (extracto)
Reforma de la gestión modelo de grandes grupos empresariales con el objetivo de mejorar su competitividad en el mercado. En comparación con los grupos empresariales avanzados de gran escala internacionales, CSSC y muchos grupos empresariales nacionales de gran escala todavía tienen algunas brechas únicas. Para alcanzar el objetivo "531" de la empresa del grupo aún queda mucho por hacer. A través de este viaje de formación e inspección a Europa, adquirimos una nueva comprensión del modelo de gestión de los grandes grupos empresariales.
Modelo de gestión de los grandes grupos empresariales
1. La organización plana y eficiente de las empresas del grupo es la base del modelo de gestión moderno.
De acuerdo con las ideas de los grupos empresariales y los principios de uniformidad y alta eficiencia, CSSC debería fusionar y reorganizar gradualmente las unidades de producción de construcción naval con la base de ensamblaje de barcos como núcleo, resaltar el negocio principal y concentrarse en construcción naval; centrarse en el negocio principal Las empresas que no son el núcleo de la construcción naval (apoyo, reparación de barcos, ingeniería marina, etc.) deben fusionarse y reorganizarse en entidades legales independientes para negocios no principales; debemos estar decididos a desinvertir en ellos; negocios principales y auxiliares, y agilizar el proceso mediante salidas concursales, transferencias en subasta, etc. Ajuste de la estructura empresarial.
La sede de la empresa del grupo está compuesta por departamentos funcionales e instituciones profesionales bajo el liderazgo del nivel de toma de decisiones. Según los diferentes grupos empresariales, las empresas afiliadas a la sede empresarial del grupo se dividen en tres tipos: participación operativa en la industria de la construcción naval (tipo operativo), control estratégico de soporte de buques, reparación de buques, estructuras de acero e ingeniería marina (tipo estratégico). y Participaciones financieras del negocio no principal (tipo financiero).
2. La reforma del mecanismo de dirección interna de la empresa es la garantía del modelo de gestión moderno.
Las responsabilidades claras y el liderazgo colectivo son el núcleo de la reforma del mecanismo de liderazgo interno de las empresas, lo que refleja la relación entre responsabilidades, derechos e intereses. El proceso de formación de grandes grupos empresariales occidentales se realiza en forma de fusiones y adquisiciones, y el proceso de toma de decisiones se realiza a través de la asamblea de accionistas, la junta directiva y el comité ejecutivo de toma de decisiones. El personal superior de la empresa incluye: presidente, directores (propietarios de capital), CEO (propietarios o inversores del conocimiento y experiencia) y gerentes profesionales (gerentes generales, directores, etc.). ). Los derechos del inversor (propietario del capital) incluyen la gestión del personal (contratación de operadores), los ingresos, la toma de decisiones importantes y la gestión auxiliar.
Debido a las diferencias en los sistemas sociales, los máximos líderes de las empresas estatales de mi país están compuestos por secretarios de los comités del partido, presidentes de la junta directiva y gerentes generales. Si la relación entre ambos no se maneja adecuadamente, es fácil que las responsabilidades y los derechos no estén claros, lo que resulta en la imposibilidad de rastrear las principales responsabilidades de toma de decisiones. Es una mejor opción combinar al secretario y al presidente en uno y convertirse en el "CEO" nominal para ejercer los derechos y responsabilidades administrativas del "inversionista". El gerente general es el "director de operaciones" que completa el trabajo diario. la empresa. Para poner fin al fenómeno del "control interno" y la gestión "borrosa" de las empresas del grupo, la empresa del grupo puede enviar (asignar) supervisores o directores financieros para que participen al mismo tiempo en las principales actividades de toma de decisiones dentro de la empresa. , puede pedir a la empresa alemana VEM que cree un comité de trabajo para celebrar cuatro conversaciones anuales con los ejecutivos de la empresa para tomar decisiones importantes de forma transparente y en interés de los empleados.
3. La construcción de la informatización es el núcleo del modelo de gestión moderno.
En los grandes grupos empresariales avanzados extranjeros, la informatización se ha convertido en uno de los factores más importantes en el éxito o el fracaso de la empresa. Sobre la base de la plataforma de información, la controlabilidad de la producción, operación y planificación de la empresa se logra mediante el control de procesos. El modelo de gestión de las empresas modernas se organiza en torno al flujo de información. Un buen sistema de información puede permitir a las empresas reducir costos, lograr la controlabilidad de todos los objetivos planificados y mejorar la eficiencia del trabajo y la eficiencia de la producción. Las empresas europeas generalmente conceden gran importancia a la tecnología de la información, como la empresa alemana VEM, la empresa Interschalt, la empresa Hatlapa, la empresa MAK, el astillero francés Atlantique, etc., y han invertido varios años y una gran cantidad de dinero en la construcción de sistemas de información empresarial.
4. La construcción de la cultura corporativa es un impulsor de los modelos de gestión modernos.
La cultura corporativa consiste en promover continuamente la estrategia de desarrollo y la filosofía de gestión de la empresa a través de diversos canales de comunicación y transmitirlos a todos los empleados, e influir en el patrón de comportamiento de cada empleado (hábitos de trabajo) mediante el establecimiento de un sistema completo de normas. y lineamientos, para que la fuerza de todos los empleados pueda formar una sinergia para lograr conjuntamente los objetivos estratégicos.
Las empresas de los países europeos conceden gran importancia a la construcción de una cultura corporativa. Por ejemplo, Interschalt y MAK tienen sus propias culturas corporativas únicas.
La Asociación Alemana de Construcción Naval y la Asociación Alemana de la Industria de Equipos Marinos creen que la actual estrategia competitiva y la construcción de la cultura corporativa deben centrarse en reducir costos y mejorar la sensación de crisis, preocupación y urgencia de todos los empleados para mejorar la cohesión corporativa y superar las dificultades juntos.
Debemos fortalecer vigorosamente la construcción de la cultura corporativa e inyectar nuevos elementos como la cultura de gestión de costos, la cultura de gestión de la eficiencia, la cultura de construcción de información, la cultura de gestión estratégica, la cultura de gestión del desempeño y la cultura de conciencia del cliente en la cultura corporativa tradicional. cultura.
5. La reducción de costes y la mejora de la eficiencia son los temas de los modelos de gestión modernos.
El modelo de gestión de producción ajustada es un método de producción basado en la eliminación de residuos. Los costos se pueden reducir infinitamente y la reducción de costos no tiene fin. Cada empresa dentro del grupo debe formular una estrategia de costos, comenzando por los costos de diseño, la adquisición de materiales (como la adquisición estratégica) y la gestión de materiales, el control de logística, el control de costos laborales, el control de gastos especiales, etc., y hacer esfuerzos incansables.
Las estrategias de gestión de grupos empresariales exitosos a gran escala se pueden resumir de la siguiente manera: establecer una cultura corporativa única, una visión, misión, objetivos, estrategias, medios, estándares de gestión y ejecución claros; y desarrollar relaciones sólidas con los demás; aprenden; se centran en los elementos de producción de software: diseño, investigación y desarrollo, marketing y servicio posventa; fortalecen el negocio principal y resaltan la competitividad central y mejoran la reputación corporativa; , cerca del mercado y de los clientes, gestión de redes; atraer talentos externos nacionales, desarrollar recursos intelectuales, avanzar hacia la globalización, la creación de redes y la informatización, utilizar indicadores para gestionar y educar a las personas y establecer un mecanismo para promover a las personas capaces; , los mediocres son abandonados y los mediocres son degradados.
Acerca de las operaciones transnacionales
1. Contenido de las operaciones transnacionales en la industria de la construcción naval
La cadena industrial de la industria de la construcción naval consiste en marketing, adquisiciones, investigación y desarrollo de productos, licencias, diseño, fabricación, Consiste en inspección de clasificación, inspección de entrada, depuración de equipos, almacenamiento, gestión de proyectos, servicio postventa, inversión y financiación, etc. Después de haber sido templado por la economía de mercado en la etapa inicial de la reforma, CSSC inicialmente formó ciertas reservas técnicas y capacidades de apoyo, y también recibió condiciones externas relativamente completas para sus negocios de investigación y desarrollo de productos, diseño, fabricación, depuración de equipos y otros. mayor desarrollo del país. Por lo tanto, podemos considerar la adopción de modelos de negocios transnacionales como marketing, adquisición de mercado de materiales estratégicos, investigación y desarrollo conjuntos, inspección de entrada, almacenamiento parcial, gestión de proyectos transnacionales y servicios posventa para el negocio de construcción naval para cambiar las operaciones transnacionales pasadas de mi país. Operaciones de pequeña escala, cantidad limitada y uso intensivo de mano de obra. Situación dominada por la industria manufacturera.
2. Organización empresarial transnacional y modelo de gestión de la industria de la construcción naval
Las empresas multinacionales deben operar en un sistema de toma de decisiones y adoptar contramedidas y estrategias consistentes a través de un centro de toma de decisiones. La gestión de empresas multinacionales debe ser un proceso de gestión sistemático y las actividades de cada pequeño sistema deben ser coherentes con los objetivos estratégicos de todo el sistema. Los sistemas de gestión de las corporaciones multinacionales incluyen principalmente tres modalidades: centralizada, descentralizada e híbrida.
El modo centralizado es un modo de gestión altamente centralizado. La sede de una empresa del grupo suele tomar medidas integrales para la estrategia y planificación generales de la empresa y toma decisiones importantes sobre filiales o sucursales. La casa matriz tiene derecho a supervisar y ajustar las condiciones operativas de las filiales en cualquier momento. Todas las filiales y sucursales deben obedecer incondicionalmente los intereses generales de la sede de la empresa del grupo y compartir riesgos y beneficios. Por ejemplo, muchas de las sucursales de servicio posventa de Hatlapa Company en Alemania adoptan un modelo de gestión centralizada.
El modelo descentralizado es un modelo de gestión descentralizada. En este modelo, las empresas del grupo a menudo no gestionan directamente sus propias actividades comerciales, sino que sólo llevan a cabo la supervisión y el macrocontrol necesarios de las empresas subordinadas, y las filiales tienen suficientes derechos de operación independientes. El grupo empresarial Alstom de Francia adopta un modelo descentralizado para sus grupos empresariales no relacionados, como Atlantic Shipyard, y el grupo sólo implementa la gestión financiera de las filiales.
El modelo híbrido es un modelo de gestión que combina centralización y descentralización. Normalmente, después de que una empresa del grupo formula objetivos generales unificados y objetivos descentralizados, cada organización subordinada organiza planes de implementación específicos y cada organización subordinada disfruta de total autonomía. Esto no sólo puede resolver los problemas de gestión compleja, poca adaptabilidad y flexibilidad en la gestión centralizada, sino también cambiar la situación de la gestión fuera de control en la gestión descentralizada y, a menudo, lograr mejores resultados de gestión. MAK Diesel Engine Company en Kiel, Alemania, fue adquirida y fusionada por el grupo estadounidense Caterpillar en 1997 y se convirtió en su filial, adoptando este modelo híbrido.
CSSC tiene cierta trayectoria y experiencia en comercio exterior.
Para lograr mejor el objetivo de integración de la gestión estratégica, es apropiado implementar una estrategia de "dos pasos" en las operaciones multinacionales: primero implementar un modelo de "gestión centralizada" para las empresas multinacionales y luego implementar un modelo de "gestión mixta" cuando maduro.
3. Tareas y responsabilidades de las operaciones transnacionales
(1) Establecimiento del flujo de información y cadena de información. El Departamento Internacional de la sede de la empresa del grupo es el centro de recopilación para el flujo de información de las subsidiarias o sucursales en el extranjero. Es el centro que proporciona y retroalimenta información a los grupos empresariales nacionales relevantes, instituciones profesionales, departamentos funcionales y el centro de toma de decisiones de la sede. .
(2) Establecer archivos de clientes y fortalecer la comunicación con grupos de clientes ascendentes.
(3) Mantener una estrecha comunicación con los proveedores intermedios.
(4) Participar en importantes trabajos de inspección de equipos importados y participar en la supervisión de procesos y manejo de opiniones (envío de agencias de inspección).
(5) Fortalecer la construcción del equipo de servicio postventa. Al mismo tiempo, el equipo de mantenimiento de CSSC en el extranjero puede tener en cuenta la inspección de equipos importados, ampliar la influencia de los productos de CSSC, promover los productos de CSSC en los servicios y establecer ventajas de marca.
(6) Investigación y desarrollo de nuevos productos e introducción de tecnologías patentadas. Se pueden adoptar la cooperación y las empresas conjuntas para desarrollar productos de "doble alto" para acortar el ciclo de "I+D";
(7) Cultivar talentos internacionales de alto nivel relacionados con el extranjero y realizar plenamente la estrategia de “globalización”.
(8) Las empresas del grupo y las empresas multinacionales tienen la responsabilidad y la obligación de promover vigorosamente la marca CSSC y hacer todo lo posible para aumentar la visibilidad y la reputación de la empresa del grupo en el extranjero.
4. Varias cuestiones de riesgo en las operaciones transnacionales
Los riesgos operativos de las empresas multinacionales incluyen principalmente los siguientes puntos:
(1) Riesgo de conflicto cultural. Las actividades comerciales transnacionales están impulsadas por personas de diferentes orígenes culturales. La similitud de diferentes culturas hará que las empresas multinacionales enfrenten diferentes confrontaciones cognitivas en términos de objetivos comerciales, selección de mercados, métodos de gestión y códigos de conducta. Por lo tanto, debemos enfrentar las diferencias culturales y deshacernos coordinadamente de las dificultades causadas por las diferencias culturales. Podemos adoptar la estrategia de "tratar a países extranjeros con países extranjeros", reclutar adecuadamente empleados del país anfitrión e integrarlos en el equipo multinacional de la empresa del grupo, para lograr un entendimiento mutuo y aprender de las fortalezas de cada uno a través del trabajo conjunto.
(2) Riesgo político. Cuando las empresas multinacionales ingresan a los países del mercado objetivo, deben estudiar a fondo la estabilidad del gobierno local, el sistema judicial y otras cuestiones para evitar riesgos causados por cuestiones políticas en el país anfitrión.
(3) Riesgos económicos y de tipo de cambio. Los riesgos económicos se reflejan principalmente en el impacto de las variaciones del tipo de cambio en la rentabilidad de las futuras operaciones internacionales de las empresas multinacionales. Por lo tanto, las operaciones transnacionales de las empresas del grupo deben considerar plenamente la tasa de inflación, las tasas de interés y el sistema de tipos de cambio del país anfitrión, fortalecer la comunicación con instituciones profesionales, fortalecer las funciones de previsión del tipo de cambio y buscar formas de evitar los riesgos cambiarios a través de múltiples canales.
También hay que tener en cuenta otros riesgos como el legal, fiscal, laboral, entorno de inversión, etc.