¿Dónde se encuentra un ejemplo de plan de capacitación para empleados bancarios?
En la competencia de mercado, el talento es el primer elemento de la competitividad central de una empresa. Los bancos comerciales nacionales que cotizan en bolsa o los bancos comerciales por acciones cuentan con una gran cantidad de personal. Cómo revitalizar las reservas de talento existentes, aumentar la cantidad y calidad de los talentos lo antes posible y mejorar la estructura del talento es una necesidad urgente para que los bancos nacionales establezcan una posición ganadora en la competencia. La máxima prioridad es establecer y mejorar el sistema de capacitación de los empleados bancarios y fortalecer la capacitación de los profesionales de la industria bancaria de mi país.
1. Análisis de brechas de los bancos comerciales nacionales y extranjeros
Evaluar y analizar objetivamente la situación competitiva actual de la industria bancaria de China, guiar a la industria bancaria de China para aprovechar las oportunidades y lograr una transición sin problemas. y esforzarnos por competir en las finanzas internacionales Nuestra posición favorable en la competencia tiene importancia general para que formemos estrategias competitivas, mantengamos el desarrollo saludable de la industria financiera y profundicemos la reforma del sistema financiero.
El sistema de índice de evaluación de la competitividad de los bancos comerciales se divide en dos niveles: indicadores de competitividad realistas (incluido el tamaño del mercado, el índice de adecuación del capital, la calidad y seguridad de los activos, la rentabilidad de los activos, las capacidades de gestión de la liquidez de los activos y las capacidades comerciales internacionales). indicadores potenciales de competitividad (incluidos recursos humanos, capacidades tecnológicas, capacidades de innovación financiera, competitividad de servicios, gobierno corporativo y mecanismos de control interno). La competitividad real se refiere a la capacidad del banco para sobrevivir en las condiciones actuales. La competitividad potencial representa el proceso de alcanzar esta competitividad real.
Analizamos la brecha entre los bancos comerciales nacionales y extranjeros a partir de los siguientes indicadores clave.
(1) Comparación de rentabilidad
Bajo el modelo de gestión de "operaciones separadas", la homogeneidad de las operaciones bancarias nacionales ha llevado a una competencia de bajo nivel al mismo nivel dentro de la industria. . En la actualidad, la rentabilidad de los bancos nacionales depende principalmente de la eficiencia de la expansión de los activos y de la rentabilidad de los activos, es decir, de los ingresos por diferenciales de depósitos y préstamos, que representan más del 90% de la rentabilidad total; sin embargo, la rentabilidad del negocio de intermediación es un eslabón débil; bancos comerciales nacionales y no ha sido eliminado. Hay pocas categorías, baja participación en los ingresos y baja rentabilidad, con una rentabilidad general inferior al 10%.
En la última década del siglo XX, el negocio crediticio de los bancos estadounidenses se contrajo. Con este fin, el gobierno y la Reserva Federal han introducido sucesivamente una serie de políticas para alentar a los bancos comerciales a diversificar sus negocios. Por ejemplo, se alienta a los bancos comerciales, especialmente a los grandes bancos con ventajas humanas, financieras y materiales, a "convertir" completamente y desarrollar negocios subsidiarios centrados en derivados financieros. Son estas políticas que se han introducido una tras otra las que han aportado enormes beneficios a la industria bancaria estadounidense. Desde la segunda mitad de la década de 1990 hasta principios de la década de 2000, los bancos comerciales estadounidenses lograron un crecimiento de dos dígitos en sus ingresos no financieros. La proporción de ingresos distintos de intereses en el total de ingresos de explotación de los bancos aumentó del 20,3 por ciento en 1980 y del 35 por ciento en 1993 al 41,9 por ciento en 2002. En 2003, los bancos comerciales estadounidenses lograron un beneficio neto récord de 65.438+020.578 millones de dólares, un aumento del 654,38+04,2% con respecto al año anterior. Los ingresos no financieros representaron casi el 50% de los ingresos totales del banco ese año. Es necesario subrayar que los beneficios obtenidos por los grandes bancos a partir de negocios auxiliares en realidad superan con creces el 50% de los ingresos totales. Desde mediados de la década de 1990, las ganancias generadas por el comercio de derivados financieros se han convertido en la principal fuente de ganancias para aproximadamente 65.438+000 de los bancos comerciales más grandes del mundo.
Como dirección futura del desarrollo empresarial de los bancos, la rentabilidad del negocio intermediario representa la capacidad del banco para crear productos financieros de alto valor añadido, y su nivel de ingresos reflejará mejor el nivel de gestión y la fuerza competitiva del banco. Aunque la razón principal de la débil rentabilidad del negocio de intermediación de los bancos comerciales nacionales son factores políticos, en última instancia es la falta de talentos que estén familiarizados con el negocio de intermediación.
(2) Comparación de la capacidad de los bancos para brindar servicios privados a clientes de nivel medio y alto.
En los últimos años, Bank of America ha utilizado algunos de los servicios que brindaba a clientes corporativos en el pasado para brindar servicios financieros privados a "clientes de alto nivel" por encima de la clase media. Para proporcionar servicios financieros a estos "clientes de alto nivel", además del propio banco o expertos en inversiones externos, pueden contar con expertos fiscales o notarios de instituciones imparciales. Su tarea común es adaptar algunos planes de negocios y planes de inversión para cada cliente, tratándolos como pequeñas instituciones (o clientes de pequeñas empresas), de modo que sus activos financieros puedan evitar riesgos y mantener e incrementar el valor.
Los bancos comerciales nacionales apenas han comenzado a intentar establecer equipos de administradores de cuentas personales en los últimos dos años. La transformación estratégica de atender a los clientes individuales de alto nivel apenas ha comenzado. productos a los clientes y todavía están lejos de la financiación y la planificación para los clientes. Existe una brecha considerable entre los administradores de cuentas personales y los bancos comerciales extranjeros en términos de experiencia, estructura de conocimientos, comprensión y familiaridad con las normas y estándares internacionales.
(3) Comparación de los bancos tradicionales que toman nuevos caminos a través de Internet
Hace diez años nació un banco en línea estadounidense llamado "SecurityFirst". Su nacimiento se convirtió en pionero en la transformación general de toda la industria bancaria en los Estados Unidos. Este banco utiliza tecnología de red para brindar a los clientes servicios las 24 horas, incluida la transferencia de información, consulta de datos, pago de transacciones y otros servicios bancarios tradicionales. Con la ayuda de Internet, los bancos en línea no necesitan construir establecimientos comerciales en todas partes, contratar una gran cantidad de operadores de mostrador y pagar costosas tarifas de oficina. Por lo tanto, sus costos operativos solo representan el 15% de sus ingresos operativos, que es solo el 1. /4 de los bancos tradicionales. Bill Gates predijo: "Con el surgimiento de la banca en línea, los bancos tradicionales serán un grupo de dinosaurios que se extinguirán en el siglo XXI. Para sobrevivir, los bancos tradicionales de varios países han gastado enormes sumas de dinero para abrir sus propios bancos en línea". bancos en los últimos años. Debido a que los estadounidenses han estado usando tarjetas de crédito durante mucho tiempo y son líderes mundiales en penetración de computadoras e Internet, pueden aceptar fácilmente la banca en línea. En la actualidad, casi todos los depósitos y préstamos manejados por los bancos tradicionales en Estados Unidos se han transferido a bancos en línea. Bancos como Citigroup y HSBC no sólo brindan servicios de banca personal en línea, sino que también brindan a los clientes corporativos plataformas completas de gestión del flujo de efectivo y sistemas de asesoramiento financiero, utilizando el conocimiento para el marketing.
Los bancos comerciales nacionales también han visto la tendencia de desarrollo de la banca en línea. China Merchants Bank, China Construction Bank y Industrial and Commercial Bank of China han seguido la tendencia y han ocupado un lugar en el mercado interno. Sin embargo, la brecha sigue siendo muy grande cuando se la mide con estándares internacionales. Uno de los puntos cruciales es la incompatibilidad entre la cantidad y la calidad de los talentos técnicos bancarios.
En resumen, ya sea el índice de competitividad real o el índice de competitividad potencial, la brecha entre los bancos comerciales nacionales y extranjeros se refleja en última instancia en la brecha en la estructura y el nivel de conocimiento del personal.
2. Comparación de los sistemas de capacitación de los bancos comerciales nacionales y extranjeros
Hay muchas razones para esta brecha en la estructura y el nivel de conocimiento del personal. Una forma eficaz de acortar esta brecha es fortalecer la capacitación de los profesionales de la industria bancaria de mi país. No hace mucho, el Comité de Certificación de Calificación de Profesionales Bancarios de China anunció su creación, lo que sin duda es de extraordinaria importancia. Es necesario promover gradualmente el establecimiento de un sistema de examen y certificación de calificaciones para los profesionales de la industria bancaria en mi país. La formación de los profesionales de la industria bancaria debe emprender gradualmente un camino ordenado, profesional y estandarizado, y hacer grandes esfuerzos para cultivar y crear un sistema de certificación. una gran cantidad de talentos profesionales de primera clase y mejorar efectivamente la calidad general para mejorar los niveles de servicio y satisfacer las necesidades de servicios financieros de personas de todos los ámbitos de la vida.
A continuación, intente analizar la brecha entre los sistemas de capacitación de los bancos nacionales y extranjeros. & lt/FONT & gt; (1) Tome a Citigroup y Chase como ejemplos para observar la construcción y operación del sistema de capacitación de los bancos con financiación extranjera.
Citigroup cree que "la formación de los empleados corporativos no sólo sirve para adaptarse a los cambios en el desarrollo financiero y las necesidades de la feroz competencia financiera en los dramas japoneses, sino que también es muy importante para reducir la tasa de producción laboral". Definen la formación como “formación basada en habilidades, formación relacionada con el cliente y formación para el autodesarrollo de los empleados”. El tiempo medio de formación por persona es de más de 5 días al año y el coste de la formación es bastante elevado. En la década de 1990, los honorarios de formación en banca electrónica para 65.438+0,20 empleados de la sucursal polaca alcanzaron los 400.000 dólares estadounidenses al año.
Citigroup considera la formación de sus empleados como una estrategia a largo plazo, a partir de la cual puede descubrir talentos y desarrollar la empresa. Además de utilizar el cuadro de mando integral para gestionar el desempeño, Citigroup también desarrolló un sistema de evaluación de competencias para medir las habilidades de los empleados (comparando el modelo de competencia del puesto con el nivel de competencia real de cada empleado después de la evaluación para determinar la capacitación, el avance y el avance del empleado). Además, Citigroup siempre ha tenido una sensación de crisis de talentos y ha tomado medidas efectivas para prevenir las "trampas de talentos" causadas por el flujo de talentos, brindar un "buen respaldo" para los talentos y abordar de manera efectiva la desconexión y el flujo de los mejores talentos.
La principal manifestación del énfasis del Chase Manhattan Bank en la formación y el talento es su gran inversión en gastos de educación, con un pago anual promedio de 50 millones de dólares. El presidente Datong dijo una vez: La fortaleza de una empresa radica en permitir que su equipo de talentos esté a la vanguardia del desarrollo profesional, para adaptarse al mercado financiero internacional y desarrollarse más rápido.
Datong ha establecido una institución de capacitación especial y personal de tiempo completo.
El departamento de capacitación de empleados de Chase Bank está compuesto por 83 gerentes de capacitación con experiencia. Sus principales tareas son:
1. Proporcionar información relevante sobre la educación de los empleados a los líderes, como personal específico capacitado este año, proyectos de capacitación básica, resultados de la capacitación, etc.;
2. Responsable del liderazgo e intercambio de información entre los empleados, organizar reuniones periódicas entre empleados y líderes, y retroalimentación de las ideas y deseos de los empleados a los líderes;
3. o la junta directiva;
4. Implementar con seriedad el plan anual de capacitación y organizar e implementar diversas tareas de capacitación. Por ejemplo, la capacitación en habilidades educativas de sus empleados se puede realizar una vez al mes y la capacitación divertida se puede realizar dos veces por semana, con especial énfasis en la capacitación de calidad psicológica de los estudiantes, lo que les permite ejercitar su capacidad para superarse y superarse a sí mismos en diversas dificultades. etc.
Se puede observar que los bancos comerciales extranjeros tienen las siguientes características en la construcción y aplicación de sistemas de capacitación: (1) Establecer y operar sistemas de capacitación en la dirección de estrategias corporativas a largo plazo que apoyen la operación de; sistemas de capacitación con fuerte fortaleza financiera; establecer un sistema de cursos de capacitación con el objetivo de mejorar las capacidades y la calidad de los empleados; el trabajo de capacitación se encuentra en el trabajo diario; la evaluación de los efectos de la capacitación se incorpora al sistema de gestión del desempeño de los empleados, etc.
(2). Estado actual de la capacitación de los bancos comerciales nacionales
1. No coincide con la estrategia de desarrollo y no está muy orientada.
El número de empleados en los bancos comerciales nacionales es enorme, pero la situación actual del equipo de talentos aún es difícil de satisfacer las necesidades de las estrategias de desarrollo: en primer lugar, el número total de talentos es insuficiente y la proporción En segundo lugar, la calidad general de los talentos no es ideal y todavía existe una gran brecha entre el conocimiento profesional, las habilidades comerciales y las capacidades de innovación de los talentos. y los bancos avanzados; en tercer lugar, la contradicción estructural de los talentos es más prominente y los talentos que están familiarizados con los negocios financieros nacionales, tienen visión internacional y experiencia financiera internacional todavía son escasos.
Fortalecer el trabajo de capacitación e integrar directamente las funciones de capacitación en el proceso de implementación de la estrategia corporativa es un medio importante para garantizar la realización de los objetivos estratégicos para el desarrollo del negocio de los bancos comerciales. Sin embargo, al observar la formación de talentos de los bancos comerciales nacionales, se descubre que la formación básicamente no está integrada con sus propias estrategias de desarrollo. La aleatoriedad, la ceguera, la duplicación de bajo nivel, el formalismo y el "tratamiento de los síntomas pero no de la causa raíz" son comunes. fenómenos.
2. El sistema de formación es imperfecto.
Con el objetivo de adaptarse a la competencia del mercado, los bancos comerciales han establecido un sistema unificado de responsabilidad formativa y un sistema de apoyo y garantía en el que la construcción de la ética profesional y la formación en capacidad empresarial se llevan a cabo simultáneamente, de modo que todos los departamentos de todos los niveles desempeñan sus respectivas funciones, cooperan estrechamente y ofrecen un panorama de capacitación coordinado y eficiente con una amplia participación de los empleados. El modelo básico está todavía en su infancia.
3. Mala integración de los recursos de formación
Debido a la falta de un sistema unificado de responsabilidad de la formación y un sistema de garantía de apoyo, es difícil establecer un mecanismo de colaboración para la formación que fortalezca; El desarrollo curricular y otros gastos no están de acuerdo con la " Gestión basada en los principios de "gestión centralizada, fondos asignados, concentración adecuada e incentivos efectivos" ha llevado a un cierto desperdicio de recursos.
4. La evaluación de los efectos del entrenamiento no es sistemática.
Faltan medidas de seguimiento, evaluación y retroalimentación de la capacitación. El seguimiento, la evaluación y la retroalimentación posteriores a la capacitación son insuficientes y el efecto de la capacitación no es mensurable, lo que no conduce a mejoras. Al mismo tiempo, los resultados de la formación no pueden utilizarse en la evaluación del desempeño de los empleados, la selección, promoción y eliminación de talentos. 3. Establecer un sistema de capacitación para los empleados de los bancos comerciales nacionales.
De ahora en adelante, nos centraremos en los objetivos estratégicos y las prioridades de trabajo de los bancos comerciales, utilizaremos la capacitación como un medio importante para promover la implementación de estrategias y desempeñaremos un papel duradero en la mejora del desempeño y la competitividad corporativa; un concepto de inversión en talento, establecer conceptos de formación científica, aumentar la inversión en formación, mejorar la concienciación sobre los insumos y resultados de la formación y formar un juego de formación en el que los departamentos de todos los niveles cooperen estrechamente, fortalezcan la investigación de la demanda de formación y la evaluación del efecto de la formación, fortalezcan la planificación y el desarrollo de la formación; funciones de organización y gestión, y mejorar eficazmente la pertinencia y eficacia de la formación, formar un sistema de formación y educación "tres en uno" de aprendizaje independiente, formación centralizada e investigación e intercambio, garantizar la calidad de la formación y fortalecer la transformación. de los resultados de la capacitación y el desarrollo profesional de los empleados para movilizar eficazmente el entusiasmo de los empleados por la capacitación. Adherirse a la combinación de capacitación corporativa y aprendizaje independiente de los empleados para crear una buena atmósfera en la que todos necesiten aprender, todos tengan la oportunidad de aprender y todos; Toma la iniciativa de aprender.
Principales medidas:
(1) Mejorar la organización de la formación y el sistema de responsabilidad.
1. Establecer un grupo de liderazgo de capacitación para determinar las políticas y prioridades de capacitación del banco.
2. El presidente a cargo es responsable de la capacitación de los empleados dentro de la jurisdicción, se comunica con los empleados de manera oportuna a través de varios métodos, fortalece la planificación de la capacitación y la orientación de desarrollo para los empleados dentro de la jurisdicción y proporciona oportunamente. Orientación basada en estrategias de desarrollo y capacitación empresarial.
3. Fortalecer la evaluación del trabajo formativo, cuantificar los resultados de la evaluación formativa e incorporar los resultados de la evaluación formativa al sistema de indicadores de evaluación anual del equipo directivo y principales responsables de cada unidad.
(2) Estableciendo y mejorando la gestión de la educación de grado, la gestión de proyectos de formación, la gestión del rendimiento de la formación, la gestión de profesores a tiempo parcial, la gestión de fondos de formación, la gestión de contactos de formación, el reconocimiento y la gestión de créditos de formación, la gestión del desarrollo de cursos de formación , etc., mejorar el sistema de apoyo y garantía de la formación, formar un sistema completo de educación y formación y promover el desarrollo estandarizado y ordenado de la labor formativa.
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