La historia del desarrollo del Grupo Goldman Sachs
En 1929, el Grupo Goldman Sachs era todavía una empresa familiar muy conservadora. Vidio Katchens, el líder de la empresa en ese momento, quería que Goldman Sachs pasara de ser un negocio de billetes únicos a convertirse en un banco de inversión integral. Su primer paso fue introducir el negocio de acciones y fundar la Goldman Sachs Stock Exchange Company. Impulsado por su entusiasmo, Goldman Sachs entró y rápidamente expandió un negocio similar a los fondos mutuos actuales al ritmo de establecer una compañía de inversión fiduciaria todos los días, y la emisión de acciones se expandió en $6,543,8 mil millones en un corto período de tiempo. La empresa se desarrolló rápidamente en un momento dado, y las acciones subieron de unos pocos dólares por acción a más de 100 dólares y, finalmente, a más de 200 dólares. Sin embargo, los buenos tiempos no duraron mucho. La crisis financiera mundial de 1929 y el colapso de Wall Street provocaron que el precio de las acciones cayera a más de un dólar, lo que le costó a la empresa el 92% de su inversión original. La reputación de la empresa también se desplomó en Wall Street, convirtiéndose en sinónimo de burlas y errores, y la empresa estuvo al borde de la quiebra. Desde entonces, su sucesor Sidney Weinberg ha mantenido un estilo de gestión conservador y prudente, y tardó 30 años en resucitar a Goldman Sachs, que sufrió una derrota desastrosa en la "crisis financiera". En la década de 1960, el aumento del comercio de acciones en bloque trajo un nuevo crecimiento. El negocio de adquisiciones anti-hostiles convierte a Goldman Sachs en un verdadero actor de clase mundial en el campo de la banca de inversión.
En la década de 1970, Goldman Sachs aprovechó una gran oportunidad de negocio y emergió como una nueva fuerza en el campo de la banca de inversión. En ese momento, aparecieron "adquisiciones hostiles" en el mercado de capitales, que rompieron por completo la estructura tradicional de la industria de inversiones y promovieron el surgimiento de un nuevo orden en la industria. Goldman Sachs tomó la iniciativa al utilizar el lema de "abogado anti-adquisición" para ayudar a las empresas que sufrieron adquisiciones hostiles a invitar a postores amigos a participar en la licitación, aumentar el precio de adquisición o emprender litigios antimonopolio para atacar las adquisiciones hostiles. Goldman Sachs de pronto se convirtió en el ángel de las adquisiciones hostiles.
Después de la muerte de Levine, socio principal de Goldman Sachs, en 1976, el comité de dirección de la empresa decidió que tanto Weinberg como Whitehead deberían ser los sucesores de Goldman Sachs Industries. Al principio, los habitantes de Wall Street se mostraron escépticos de que la estructura de liderazgo de dos hombres llevara al caos dentro de la empresa. Pronto descubrieron que estaban equivocados. Debido a que los dos recién llegados trabajaron juntos tácitamente, Goldman Sachs entró en las filas de los principales bancos de inversión del mundo. Weinberg y Whitehead han creído durante mucho tiempo que la gestión empresarial es caótica, lo que se manifiesta en una definición poco clara de derechos y responsabilidades, falta de disciplina y enormes gastos. Por ejemplo, durante muchos años habrá un coche privado para recoger y dejar a los socios todos los días a las 16.30 horas. Lo primero que hizo el nuevo líder al asumir el cargo fue publicar un breve anuncio: "La práctica histórica de recoger y dejar a las 4:30 en coche ya no se mantendrá, con efecto inmediato". , los niveles de privilegios de los socios ya no existirán y las tarifas serán monitoreadas. Las cuatro y media de cada tarde ya no es el final del día, sino la mitad del trabajo de la tarde. A pesar de su lento comienzo, el éxito de Weinberg y Whitehead en los años 1970 y principios de los 1980 se debió en gran medida al desarrollo de fusiones y adquisiciones. En el pasado, si una empresa estaba interesada en adquirir otra, probablemente haría todo lo posible para atraer o persuadir a la otra parte para que aceptara, y nunca forzaría una fusión pública. Pero en la década de 1970, la siempre civilizada y regulada industria de la banca de inversión llegó repentinamente a su fin, y algunas grandes empresas y bancos de inversión estadounidenses abandonaron esta tradición industrial.
Desde junio de 2018 hasta julio de 1974, Morgan Stanley, el banco de inversión más reputado, participó por primera vez en actividades hostiles de adquisición. En aquel momento, Morgan Stanley intentó adquirir Storage Battery Company (ESB), el mayor fabricante de baterías del mundo en aquel momento, en nombre de su cliente canadiense INCO. Después de enterarse de las intenciones hostiles de Morgan Stanley, el ESB llamó a Friedman, entonces a cargo del departamento de fusiones y adquisiciones de Goldman, para pedirle ayuda. A las nueve de la mañana del día siguiente, Friedman estaba sentado en la oficina del jefe de ESB en Filadelfia. Cuando se enteró de que la oferta era de 20 dólares por acción (9 dólares más que el día de negociación anterior), sugirió que ESB adoptara un enfoque de "caballero blanco" (en el que una empresa objeto de una adquisición hostil invita a postores amigos a participar en la oferta para aumentar el precio de compra). Métodos para lidiar con INCO, o litigios antimonopolio. Con la ayuda de Goldman Sachs y el "caballero blanco" United Aircraft Manufacturing Company, INCO finalmente pagó un alto precio de 41 dólares y quedó en manos de los accionistas de ESB. A juzgar por este incidente, en las batallas entre adquisiciones y antiopas, primero Morgan Stanley y luego First Boston desempeñaron el papel de adquirentes, mientras que Goldman Sachs fue la columna vertebral de las opas antihostiles.
La lucha entre INCO y ESB ha dado a Goldman Sachs una experiencia exitosa en este sentido. Esta también es una buena señal de buena suerte. La gente piensa que Goldman Sachs es una empresa fuerte y en ascenso, que está al lado de pequeñas y medianas empresas y grandes empresas que han entrado en Fortune 500. Debido a que de repente los directores ejecutivos estadounidenses temieron tanto las adquisiciones hostiles que a todas las empresas, excepto a las más grandes, les resultó difícil resistirse a ellas, Goldman Sachs se convirtió en su socio. Por supuesto, en las primeras etapas, Goldman Sachs suele visitarlo varias veces antes de que la otra parte esté dispuesta a aceptar los servicios de Goldman Sachs. En julio de 1976, Azteca Petroleum fue atacada por fuerzas hostiles, pero no tenían ningún interés en los servicios de Goldman Sachs. Contrataron a un abogado e inicialmente tomaron el control de la situación. Friedman sugirió reconsiderar su decisión y le dijo a la otra parte que el equipo de Goldman estaba de camino al aeropuerto y estaría disponible para consultas privadas en unas horas. Friedman dijo más tarde: "Corrimos al aeropuerto y volamos directamente a Dallas, pero todavía no querían vernos, así que nos quedamos cerca de su empresa, entramos y les dijimos algo en lo que no habían pensado, pero la respuesta fue: "No necesitamos su servicio". Dijimos: "Volveremos mañana". De ahora en adelante, iremos a una tienda cercana a comprar algo y les haremos saber que insistimos en quedarnos y esperar. noticias." Finalmente, Azek Company se dio cuenta de la gravedad del problema. Sex, sintiendo la dedicación de Goldman Sachs, acordó proporcionar servicios. Mientras Morgan Stanley obtuvo ingresos récord por participar en adquisiciones hostiles, Goldman Sachs adoptó una política completamente diferente y se negó a atender a adquirentes hostiles. En cambio, Goldman Sachs protege a las víctimas. Muchos competidores creen que la medida de Goldman Sachs es hipócrita y tiene como objetivo atraer la atención y ganarse los corazones y las mentes, mientras que Goldman Sachs cree que son responsables de los intereses a largo plazo de ellos y de sus clientes. Los beneficios que el negocio de adquisiciones anti-hostiles ha aportado al departamento de banca de inversión de Goldman Sachs son inconmensurables. En 1966, los ingresos comerciales del departamento de fusiones y adquisiciones ascendieron a 600.000 dólares estadounidenses. En 1980, los ingresos del departamento de fusiones y adquisiciones habían aumentado a aproximadamente 90 millones de dólares estadounidenses. En 1989, los ingresos anuales de la división de fusiones y adquisiciones fueron de 350 millones de dólares. Apenas ocho años después, el índice volvió a subir a 10.000 millones de dólares. Goldman Sachs se ha convertido verdaderamente en un "jugador" de clase mundial en la industria de la banca de inversión.
Goldman Sachs considera que "tomar la iniciativa" y "tomar la iniciativa para imitar" son sus importantes estrategias de desarrollo. En 1981, Goldman Sachs adquirió J.A.L. y entró en nuevas áreas de comercio de divisas, comercio de café y comercio de metales preciosos. Esto marcó el comienzo de las operaciones diversificadas de Goldman Sachs. Fue más allá del alcance de los agentes y consultores de banca de inversión tradicionales. renta fija. En 1989, Alcatel-Lucent contribuyó con el 30% de las ganancias totales de Goldman Sachs, que ascendieron a 750 millones de dólares. En la década de 1990, la alta dirección de Goldman Sachs se dio cuenta de que la empresa no prosperaría permanentemente sólo a través de agentes y asesores. Entonces crearon un negocio de inversión de capital y crearon un fondo de inversión cooperativo de capital GS para realizar inversiones a largo plazo de 5 a 7 años mediante la suscripción de acciones, bonos o fondos propios de la empresa, y luego venderlos para obtener ganancias. En 1994, Goldman Sachs invirtió 13.500 millones de dólares a cambio de una participación del 28% en la empresa de ropa Ralph Lauren y nombró a su propio presidente. Tres años más tarde, se vendió una participación del 6% por 487 millones de dólares. La participación restante aumentó a más de 5.300 millones de dólares. En sólo tres años, los ingresos por inversiones de capital de Goldman Sachs aumentaron casi 10 veces, mientras que su antiguo departamento de banca de inversión empresarial sólo se cuadruplicó. En 2012, ocupó el puesto 290 en Fortune Global 500.
En la banca de inversión, al igual que en otras industrias, la innovación empresarial y la asunción de riesgos pueden hacer que una empresa sea famosa y rica de la noche a la mañana. Después de probar los beneficios de la innovación, Goldman Sachs consideró que "dar un paso adelante" y "tomar la iniciativa en la imitación" eran importantes estrategias de desarrollo.