Análisis estratégico de las causas de la quiebra de General Motors
1. La enfermedad de las grandes empresas mató a General Motors
Érase una vez, si pudieras tener un sedán Cadillac producido por General Motors, significaría la realización del sueño americano, y Estarías orgulloso. Pero la ironía es que el 1 de junio de 2009, cuando el mundo entero celebraba el Día Internacional del Niño, la centenaria General Motors se declaró oficialmente en quiebra. Esta tienda centenaria que alguna vez sirvió como símbolo del sueño americano desapareció de la noche a la mañana. Cayendo del altar al mundo mortal. Un hombre centenario murió así. Esta empresa, fundada en 1908, ha sido testigo de casi toda la transformación de la era del automóvil. Desde 1931 hasta 2007, ha ocupado durante 77 años el primer puesto de la industria automovilística mundial y ha creado innumerables milagros. En lo que respecta a los estadounidenses, GM no se limita a esto. En sus mentes, esta tienda centenaria guarda más de la gloria y los sueños de generaciones de personas.
La gente tiene opiniones diferentes y analiza con gran interés los motivos de la quiebra de GM. Mucha gente cree que la repentina crisis financiera es la razón principal de la quiebra de GM. Creemos que la crisis financiera es sólo el "colmo" que abruma a GM. "Se necesita más de un día para congelarse un metro". General Motors ha llegado a este punto. La "enfermedad de las grandes empresas" es la razón subyacente del declive de GM.
Es precisamente debido a la grave enfermedad de las grandes empresas que algunas empresas han cometido errores en la toma de decisiones estratégicas y una gestión laxa, lo que ha provocado el declive de empresas centenarias.
La llamada enfermedad de las grandes empresas se refiere al hecho de que después de que una empresa se desarrolla a cierta escala, sin saberlo, surgen varias crisis que obstaculizan el desarrollo continuo de la empresa en varios aspectos, como el mecanismo de gestión empresarial y funciones de gestión, lo que hace que la empresa decaiga gradualmente. Un síndrome crónico que conduce a la regresión o incluso al declive.
Los síntomas de la enfermedad de las grandes empresas generalmente incluyen: información deficiente, cuerpo rígido y "obesidad" con organizaciones enormes; responsabilidades poco claras, toma de decisiones compleja, mala gestión, acción lenta, aumento de conflictos y dificultad para actuar. Coordinación: contentarse con el status quo y respetar las reglas. La enfermedad de las grandes empresas ha afectado a muchas empresas, como Wang An, Iridium Star, Daewoo, etc.
General Motors sufre una enfermedad típica de las grandes empresas.
1. Burocracia administrativa, instituciones infladas, demasiadas capas, toma de decisiones lenta y administración fuera de su alcance
Las grandes empresas, especialmente las multinacionales, son propensas al caos administrativo. La estructura de gobierno corporativo no es sólida, la relación entre la empresa matriz y sus filiales no se maneja bien y los superiores no pueden transmitirse. Este es un factor importante que conduce al fracaso empresarial. General Optical tiene más de 50 vicepresidentes globales. Es difícil para un equipo directivo complejo formar una cohesión clara y es fácil generar burocracia. Todo el mundo sabe que un barco pequeño puede dar la vuelta fácilmente. Un equipo de gestión tan complejo hace que todo el GM carezca de la capacidad de responder a las crisis.
2. Expansión ciega, adquisiciones y fusiones, con malos resultados
GM gastó mucho dinero en una expansión ciega y, a veces, incluso lo perdió todo. Un ejemplo típico es la adquisición de Saab. en 1989. Después de gastar 3 mil millones de dólares, todo estaba perdido. A finales de 2008, Saab finalmente se enfrentó a la quiebra. Este alboroto inevitablemente reducirá la inversión en investigación y desarrollo de productos, lo que conducirá a una disminución de la competitividad de los productos y a la división del mercado entre los competidores.
3. Posición de monopolio, falta de ambición
En la cima del desarrollo de GM, poseía Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Hummer, Opel y Pontia. Una docena de marcas, incluidas Gram, Saab, Saturn y Vauxhall, tienen filiales en todo el mundo. De hecho, la continua expansión le ha permitido probar la dulzura de tener más gente y fuerza, y rápidamente se ha convertido en el mayor imperio automovilístico. Pero este proceso también le planteaba profundos peligros ocultos. En primer lugar, las marcas son caóticas y están ampliamente distribuidas. Las diferencias en la cultura regional entre las marcas no se pueden integrar entre sí y la gestión es caótica e independiente.
4. No prestar atención a los cambios en la demanda del mercado
Antes de la década de 1970, la industria automotriz estadounidense era única en el mundo. Toda la industria acumulaba enormes ventajas. La industria automotriz estadounidense se sintió atraída por esto. Este tipo de ventaja se les sube a la cabeza y piensan erróneamente que si continúan manteniendo las viejas ventajas, podrán seguir dominando el mundo. Esto conduce a malas decisiones sobre opciones estratégicas.
La segunda crisis del petróleo que comenzó en 1978 abrió el mercado para los automóviles de pequeña cilindrada. Sin embargo, los gigantes automotrices estadounidenses se apegaron a la fabricación de automóviles de gran cilindrada, en cambio, rivales como Japón, Alemania y Corea del Sur se adelantaron a los tiempos. y se llevó el mercado americano gran parte de los mercados nacionales e internacionales.
Los automóviles estadounidenses siempre han dado a la gente la impresión de que son voluminosos y famosos por consumir combustible. Antes de la crisis del petróleo, nadie pensaría que esto tenía algo de malo. Sin embargo, a medida que la energía se vuelve cada vez más escasa, los conceptos de consumo de la gente comienzan a cambiar y es más probable que los modelos de bajo consumo con cilindradas pequeñas atraigan a los consumidores. Como empresa con características tradicionales estadounidenses, los modelos de GM no tienen ninguna ventaja en eficiencia de combustible. Sin embargo, GM no prestó atención a la investigación y el desarrollo de tecnología de ahorro de combustible y motores de pequeña cilindrada en los primeros días, sino que continuó expandiéndose. El mercado de camionetas pickup y SUV grandes, como Hummer, producto de este período, el resultado final es que la participación de mercado de GM en Estados Unidos ha pasado de más del 50% en su apogeo a menos del 20% en la actualidad. Han sido aprovechados por competidores japoneses y coreanos con carrocerías compactas y consumo económico de combustible. Los fabricantes de automóviles japoneses y algunos europeos están haciendo la transición hacia la producción de automóviles de pequeña cilindrada. Mientras que los automóviles de pequeña cilindrada de Toyota están ocupando rápidamente el mercado interno de Estados Unidos, General Motors todavía se aferra con exceso de confianza a su propia producción de automóviles de gran cilindrada. Aunque General Motors es consciente de la gravedad de este problema y está dispuesta a tomar las medidas correctoras correspondientes, su modo de pensar inherente limita su ritmo de innovación y le resulta difícil dedicar suficiente entusiasmo a vehículos de pequeña cilindrada que satisfagan mejor las necesidades del mercado. Al mismo tiempo, se perdió la mejor oportunidad y el estallido de la crisis financiera finalmente puso a GM en problemas.
5. Beneficios rígidos, costos demasiado altos
El costo de la mano de obra es demasiado alto y la carga de los beneficios para los empleados jubilados es demasiado pesada, lo que empuja directamente a este gigante a una situación sin fondo. fosa. Durante mucho tiempo, el sindicato automovilístico estadounidense ha sido bastante fuerte y no ha hecho concesiones a los responsables de las decisiones corporativas en materia de beneficios para los empleados, jubilación y pensiones, etc. Esto ha supuesto una pesada carga para GM. Por ejemplo, después de la huelga de 1998, GM decidió hacer las paces. Atraído por las crecientes ganancias en la industria automotriz y las bonificaciones a los altos directivos, el sindicato de GM propuso negociaciones para aumentar los salarios. En 1999, después de aumentar las bonificaciones gerenciales a niveles récord, GM firmó el contrato más caro en la historia de la empresa. El nuevo contrato salarial incluye aumentos salariales, aumentos de bonificaciones, aumentos de pensiones, aumento del seguro médico y subsidios para que los hijos de los trabajadores asistan a la escuela. Esto puso la "bomba" de la quiebra actual. En otras palabras, las ganancias anuales de la empresa no son suficientes para pagar los salarios, las pensiones y otros beneficios de los empleados, y la quiebra de GM es una conclusión inevitable.
6. Errores estratégicos
En los últimos diez años, General Motors ha dedicado todos sus esfuerzos al desarrollo de vehículos de nuevas energías. Desde la década de 1990, la investigación y el desarrollo de vehículos eléctricos puros, vehículos híbridos enchufables y vehículos de pila de combustible de hidrógeno han sido intensos. Sin embargo, General Motors avanzó sola y desarrolló vehículos de nueva energía sin el apoyo de la transformación de la estructura energética global. En el mercado de productos tradicionales, a pesar de sus grandes esfuerzos en investigación y desarrollo, fracasó en la competencia con sus oponentes, su cuota de mercado. se redujo y se cortó su financiación.
En 2003, General Motors anunció su objetivo de convertirse en la primera empresa en vender un millón de vehículos de pila de combustible después de 2010. Sin embargo, debido a las limitaciones de la producción a gran escala de combustible de hidrógeno y al establecimiento de estaciones sociales de repostaje de hidrógeno, hasta la fecha sólo hay más de 100 vehículos de pila de combustible de hidrógeno en funcionamiento de demostración en todo el mundo, y no hay esperanzas de volver a hacerlo. sobre la inversión de decenas de miles de millones de dólares.
Como marcado contraste, las empresas automovilísticas europeas como Volkswagen y Fiat se centran en la optimización de la energía de los automóviles tradicionales. A través de la investigación y el desarrollo de motores pequeños y eficientes, tecnología diésel limpia, carrocerías livianas, cajas de cambios de doble embrague y otras tecnologías aplicables, sus productos responden a la tendencia generalizada de conservación de energía y reducción de emisiones en términos de miniaturización y bajo consumo de energía.
2. ¿Qué implicaciones trae la quiebra de GM para las empresas chinas?
¿Qué implicaciones trae la quiebra de GM para las empresas chinas?
1. Ahora tenemos un lema familiar para el desarrollo empresarial: debemos hacer que la empresa sea "más grande y más fuerte". En primer lugar, debemos afirmar que China necesita grandes empresas y que China necesita construir su propio portaaviones. Hacerse más grande y más fuerte puede mejorar la competitividad central y la fortaleza integral de las empresas, y hacerse más grande y más fuerte puede mejorar la competitividad internacional de China. Esperamos más empresas grandes. Pero debemos entender que las grandes empresas no son necesariamente empresas fuertes, y las empresas fuertes no son necesariamente grandes empresas.
El Banco Industrial y Comercial de China, el Banco de Construcción de China y otras empresas de nuestro país se han clasificado entre las mejores empresas financieras similares del mundo en términos de escala, activos y capitalización de mercado total después de su cotización, pero su clasificación general no es alta. Es decir, aunque ya es grande, no es lo suficientemente fuerte. La fortaleza integral de una empresa está determinada por factores como el capital, la calidad de los activos, la rentabilidad, la estructura de gobierno corporativo, la calidad y estructura del producto y la participación de mercado. En estos aspectos, la fortaleza integral de algunas grandes empresas chinas aún no es fuerte.
2. Cuando una empresa crece, debe prevenir los problemas causados por las enfermedades de las grandes empresas. Las empresas chinas todavía carecen de experiencia en la gestión de grandes empresas modernas y su nivel de gestión aún no es alto. Especialmente todavía necesitamos aprender sobre la gestión de grupos empresariales y sociedades holding. Tenemos muchas lecciones aprendidas en este sentido.
3. El 99% de todos los países del mundo son pequeñas y medianas empresas, mientras que sólo el 1% son grandes empresas. La primera consideración para muchas pequeñas y medianas empresas no es hacerla más grande, sino considerar cómo hacerla más fuerte. Las pequeñas y medianas empresas tienen sus propias ventajas para fortalecerse. Es decir, las pequeñas y medianas empresas tienen un negocio principal sólido, una gestión sencilla y productos y estructuras industriales fáciles de ajustar. Este es el llamado "barco pequeño que es fácil de cambiar". En el proceso de desarrollo, las pequeñas y medianas empresas deben prestar atención al desarrollo de la marca y tener cuidado de no expandirse, fusionarse y adquirir ciegamente, especialmente de no ingresar ciegamente a industrias e industrias desconocidas. Por ejemplo, el reciente incidente de la adquisición por parte de Tengzhong de Hummer, una filial de General Motors, implica grandes riesgos.
3. Cómo prevenir y tratar las enfermedades de las grandes empresas
Las “grandes empresas” de China deben prevenir las enfermedades de las grandes empresas. Entonces, ¿cómo prevenir y curar las enfermedades de las grandes empresas?
1. Las empresas modernas deben tener una estructura de gobierno corporativo sólida. Al aclarar las responsabilidades de los inversores, la junta directiva, la junta de supervisores, los gerentes y los empleados en general, se forma una relación en la que cada uno asume su propia responsabilidad, opera de manera coordinada y tiene controles y contrapesos efectivos dentro de la empresa. La razón por la que el Grupo "Sanjiu" tiene un gran problema es que la empresa del grupo no tiene una estructura de gobierno completa y no puede gestionar y controlar eficazmente sus empresas subordinadas.
2. Hay que destacar el papel de los emprendedores en la estructura de gobernanza. Welch, presidente de General Electric, propuso cuatro cualidades que deberían poseer los líderes empresariales: (1) energía abundante; (2) fuerte motivación (3) capacidad para tomar decisiones de forma independiente (4) tratar de utilizar todos los medios para tomar decisiones; la decisión se puso en práctica. Uno de los secretos de que los países occidentales puedan revitalizar sus empresas cambiando de líder es precisamente que los nuevos líderes tienen las cuatro cualidades anteriores en distintos grados. Algunas empresas occidentales han detenido de manera muy eficaz el declive de sus empresas cambiando a sus líderes de manera oportuna, como Ford, IBM, Chrysler, etc.
3. Transformar la estructura laboral, reducir el personal redundante y reducir la escala. En las grandes empresas enfermas, el fenómeno de "crear cosas basadas en las personas" es fácil de producir. El resultado es un aumento de los puestos oficiales, una estructura inflada, disputas mutuas y elusión de responsabilidades. La organización está llena de hábitos "burocráticos". , y la eficiencia y vitalidad de la organización empresarial se desploman. Este tipo de "organización burocrática" enfrenta grandes riesgos de mercado y riesgos operativos. Si no se le presta atención y no se "cura", eventualmente provocará lesiones fatales a la empresa. En Europa y Estados Unidos, la gerencia media de las empresas ha estado excesivamente sobredimensionada. Algunas grandes empresas en China tienen el mismo problema. Reducir la organización y el personal redundante son formas efectivas de eliminar la inflación. Hace varios años, después de que Chrysler contratara a Iacocca, para acelerar la transmisión de información y prevenir y curar eficazmente las enfermedades de las grandes empresas, primero despidió empleados. Entre los altos directivos de la empresa, despidió a 33 de los 35 vicepresidentes y reemplazó a 24 de los 28 gerentes en varios departamentos, dándole a la empresa una nueva apariencia.
4. Manejar correctamente la relación entre centralización y descentralización. En particular, se debe gestionar adecuadamente la relación entre la sede del grupo empresarial y sus sucursales y filiales, y la relación entre las organizaciones de base dentro de la empresa. Cuando y en las áreas donde sea necesario enfatizar la centralización del poder, se debe garantizar que los procedimientos de toma de decisiones científicas y democráticas se implementen intactos; cuando y en las áreas donde sea necesario enfatizar la descentralización del poder, se deben mantener las conexiones orgánicas dentro de la empresa; y mantenido. IBM ha aprendido una profunda lección a este respecto. A mediados de la década de 1980, para cambiar la estructura burocrática, el entonces presidente de IBM, Ackers, decidió descentralizar el poder y dividir IBM en 13 divisiones para darle a cada división más autoridad para tomar decisiones.
Pero el resultado fue que los departamentos de ventas unificados de la empresa no podían comunicarse entre sí y cada departamento que producía nuevos productos carecía de comunicación horizontal, lo que llevó al declive de IBM. Sólo después de que Gerstner se convirtiera en presidente y director ejecutivo de IBM en abril de 1993 y propusiera una concentración apropiada de poder para "reconstruir IBM" la situación se revirtió.
5. Buscar siempre la innovación. La innovación es la vía fundamental para que las empresas crezcan. Las empresas que se apeguen a las viejas reglas inevitablemente tendrán dificultades para sobrevivir. Muchas empresas exitosas en el mundo han crecido de pequeñas a grandes, de débiles a fuertes, y se han convertido en grandes empresas y grandes grupos con vitalidad a largo plazo. Todo ello se ha logrado mediante la innovación continua. Hitachi Corporation de Japón siempre ha enfatizado "el coraje para desafiar nuevos campos" y la trinidad del "Espíritu Hitachi" de "armonía, sinceridad y espíritu pionero" ha penetrado en los corazones de cada empleado de la empresa, evitando efectivamente la propagación de grandes enfermedades empresariales. Por supuesto, la innovación no es sólo innovación tecnológica, sino también innovación en conceptos, sistemas, mecanismos y gestión.
6. Prevenir las enfermedades de las grandes empresas a través de una buena cultura corporativa. Una vez que se forme una buena cultura y valores corporativos, será difícil que las grandes enfermedades corporativas se oculten en la empresa durante mucho tiempo. En 1981, Welch, de 45 años, se convirtió en el octavo director general de General Electric Company. En 1983, propuso una estrategia empresarial que hizo época para prevenir las enfermedades de las grandes empresas: en primer lugar, debemos formar una cultura corporativa única: implementar un sistema de puntos de bonificación para la evaluación de los empleados y no hacer nada a quienes se atrevan a hacerlo. desafiar nuevos campos incluso si fallan la revisión negativa. En su opinión, "dar confianza a la gente es lo más importante. Si sientes que este lugar te limita, entonces sacúdelo, rómpelo, examina todo el sistema, porque puede ser demasiado anticuado y demasiado burocrático. "No me importa. Si GE no satisface sus necesidades, puede irse". Debido a esto, la empresa se ha llenado de un espíritu emprendedor que se atreve a desafiar nuevos ideales durante muchos años. Welch ha sido clasificada entre las 500 empresas más importantes del mundo. durante años consecutivos, y el propio Welch ha sido continuamente calificado como el directivo empresarial más destacado del mundo.
General Electric Company ha curado con éxito la enfermedad de las grandes empresas mediante el aplanamiento de su estructura organizativa. En los más de diez años transcurridos desde el inicio hasta la finalización del cambio, sus ventas aumentaron de 20 mil millones de dólares a 100,4 mil millones de dólares, sus ganancias también aumentaron significativamente y su fuerza ascendió al segundo lugar en el mundo, mientras que el número de empleados cayó de 410.000 a 293.000. La razón para lograr esta transformación eficiente se atribuye a la estrategia de aplanamiento organizacional implementada por el presidente Welch. Cuando Welch se convirtió en director ejecutivo en 1981, GM tenía entre 24 y 26 niveles de gestión, desde el presidente hasta los gerentes de campo. Mediante la implementación de la "Operación Sin Fronteras" y la "Gestión Cero", el nivel de gestión de la empresa se ha reducido a 5 o 6 niveles, desmantelando la burocracia que había estado profundamente arraigada en la organización de GE desde la década de 1960. No sólo salvó una gran cantidad de dinero. cantidad de gastos, pero también de manera efectiva Se ha mejorado la función de gestión y la eficiencia de la empresa también se ha mejorado considerablemente.
Algunas grandes empresas que anteriormente eran de propiedad estatal en China sufren graves enfermedades de las grandes empresas, y algunas pequeñas y medianas empresas privadas también han contraído las enfermedades de las grandes empresas, consciente o inconscientemente, en el proceso de crecer. Debemos aprender de las lecciones comunes y superar constantemente las enfermedades de las grandes empresas para que tengan una competitividad central y una fuerte adaptabilidad, lo que las ayudará a seguir siendo invencibles en la competencia nacional e internacional.