¿Cómo lleva a cabo una empresa la gestión de evaluación comparativa?

La gestión de benchmarking fue iniciada por la American Xerox Company en 1979. Se considera uno de los métodos de gestión más importantes en las actividades de gestión corporativa de los países desarrollados occidentales modernos para apoyar a las empresas en la mejora continua y la obtención de ventajas competitivas. En los círculos gerenciales occidentales, la gestión comparativa, la reingeniería corporativa y las alianzas estratégicas se consideran colectivamente los tres principales métodos de gestión de los años noventa. A continuación se muestra un resumen de cómo las empresas llevan a cabo la gestión de evaluación comparativa. Puede leerlo, espero que le guste.

La gestión de "evaluación comparativa" se originó en los Estados Unidos en la década de 1970. Inicialmente, la gente utilizaba la "evaluación comparativa" para encontrar la brecha con otras empresas y la utilizaba como método de referencia para investigación y comparación. La gestión de "evaluación comparativa" es un método para encontrar y aprender los mejores casos de gestión y métodos operativos. Actualmente se ha convertido en el tercer método de gestión estratégica más popular entre las empresas. "Evaluación comparativa" significa comparar con puntos de referencia para encontrar brechas. La implementación de la gestión de "evaluación comparativa" significa que los objetivos de la empresa deben centrarse estrechamente en el mejor nivel de la industria y se debe aclarar la brecha entre ella y la industria, señalando así la dirección general del trabajo. Además del mejor nivel de la industria, la evaluación comparativa también puede utilizar el mejor nivel de la empresa como punto de referencia interno. Al compararse consigo misma, puede mejorar la confianza en uno mismo y superarse constantemente, promoviendo así de manera más efectiva que la empresa se alinee con la empresa. el mejor nivel de la industria.

La idea básica de la gestión de evaluación comparativa se puede resumir en diez palabras, a saber, "establecer estándares, establecer estándares, realizar evaluaciones comparativas, lograr estándares y crear estándares".

Clasificación de la gestión "benchmarking"

La gestión "benchmarking" se suele dividir en cuatro tipos. El primer tipo es el benchmarking interno. Diferentes departamentos dentro de muchas grandes empresas tienen funciones similares. Comparar estos departamentos ayuda a conocer los estándares operativos del negocio interno. El segundo tipo es el benchmarking competitivo. Para las empresas, los objetivos más obvios de la evaluación comparativa son los competidores directos porque tienen productos y mercados similares. El tercer tipo es el benchmarking industrial o funcional. Es decir, la empresa se compara con empresas de la misma industria pero no del mismo mercado. El cuarto es comparar un determinado procedimiento de trabajo con una empresa no relacionada. Es decir, benchmarking genérico o de programa.

Pasos para implementar la gestión de "benchmarking"

El primer paso es formular un plan de benchmarking para garantizar que el plan de benchmarking sea consistente con la estrategia de la empresa.

El segundo paso es establecer un equipo de evaluación comparativa. La estructura de evaluación comparativa depende de factores como el tamaño del alcance de la evaluación comparativa, el tamaño de la empresa, el presupuesto de evaluación comparativa, los procedimientos de evaluación comparativa y el entorno.

El tercer paso es recopilar los datos necesarios. En primer lugar, recopilar información relacionada con la empresa para realizar un autoanálisis. En segundo lugar, encuentre objetos de imitación adecuados y seleccione de 3 a 5 empresas como socios para el intercambio de información y la evaluación comparativa.

El cuarto paso es analizar los datos de la brecha de desempeño y medir la brecha de desempeño entre usted y los demás basándose en la comprensión de la mejor manera de comparar el objetivo.

El quinto paso es realizar continuamente una gestión de evaluación comparativa. Cuando las empresas reducen la brecha con los mejores casos, necesitan utilizar estándares de medición para monitorear la efectividad de la implementación. Además, continuará desarrollándose, por lo que la gestión de evaluación comparativa de "encontrar e implementar el mejor método" también es un proceso que nunca terminará una vez que comience.

La clave para la gestión del "benchmarking"

La clave para la gestión del benchmarking es seleccionar y determinar los objetos y estándares que se deben aprender y referenciar, y "seleccionar lo mejor de lo mejor". "En términos de práctica de gestión empresarial, es necesario alcanzar el modelo y los estándares óptimos, es decir, centrarse en el nivel avanzado del mundo. Sólo centrándose en el nivel avanzado del mundo se puede transmitir la presión y la motivación para el desarrollo empresarial a los empleados y directivos de todos los niveles de la empresa, mejorando así la cohesión y la competitividad generales de la empresa.

El efecto de implementar la gestión de "evaluación comparativa" en las empresas

Para las empresas, a través de la gestión de evaluación comparativa, se integran el proceso de producción, el proceso de gestión, los métodos de gestión y la infraestructura de la empresa. de arriba a abajo, para que las empresas puedan tener un sistema de indicadores completo, métodos de evaluación científica y modelos de distribución equilibrados, poder evaluar objetivamente el trabajo e implementar métodos razonables y eficaces de gestión y control. A través de la gestión comparativa, las empresas pueden perfeccionar su gestión. gestión y mejorar continuamente sus modelos de producción y operación para permitirles tener una competitividad central.

Cuestiones a las que se debe prestar atención en la gestión de "evaluación comparativa"

Cuando las empresas llevan a cabo una gestión de "evaluación comparativa", deben distinguir prioridades y proceder paso a paso.

El propósito de la evaluación comparativa es hacer que todos los aspectos del trabajo de una empresa se esfuercen por ser de primera clase, pero esto no significa que todos los aspectos deban ser evaluados. Los modelos de negocios empresariales, las culturas, los conceptos de gestión, etc. tienen sus propias particularidades Al establecer indicadores de evaluación comparativa, debemos prestar atención a distinguir prioridades y resaltar los puntos clave sobre la base de comprender de manera integral los factores que mejoran la competitividad de las empresas. Cómo se puede entender el trabajo de benchmarking La clave es ser metódico y mejorar paso a paso.

Establecer y mejorar un sistema de “evaluación comparativa” es un proyecto sistemático a largo plazo que no se puede lograr de la noche a la mañana.

Todavía existe una brecha considerable entre el nivel de gestión básico de las empresas chinas y el de las empresas de los países desarrollados, especialmente en la gestión de evaluación comparativa. Para reducir estas brechas, sólo podemos confiar en una o dos capacitaciones y una. o dos reuniones de movilización, es difícil de lograr mediante el sprint deportivo. La gestión de evaluación comparativa utiliza los conceptos y métodos de gestión avanzados de empresas exitosas de clase mundial para guiar a las empresas chinas a mejorar y buscar la excelencia continuamente. Sin embargo, para convertirse verdaderamente en una empresa sobresaliente, las empresas deben integrarse, innovar continuamente y mejorar continuamente en la práctica. El benchmarking señala la dirección de "qué hacer" con su connotación amplia y profunda. Es compatible con una variedad de herramientas de gestión modernas, como la gestión de objetivos, la gestión presupuestaria, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, etc., y guía y ayuda a sobresalir. Empresas con sus potentes funciones. Hacia la excelencia.

Información ampliada: Aplicación de la gestión del benchmarking en la gestión de costes del área operativa

1. Estado actual de la gestión de costes del área operativa

Actual Es una etapa crítica en el desarrollo estratégico de los yacimientos petrolíferos. Para aprovechar plenamente el papel central de la gestión financiera en la producción y operación de las empresas, debemos emancipar nuestras mentes, hacer avanzar el punto de control de la gestión de los indicadores de costos y promover la extensión de la economía. operaciones hasta la producción, y mejorar la orientación del trabajo desde la fuente de ocurrencia de costos, seguridad y efectividad, y responder activamente a diversos riesgos y desafíos. Al examinar objetivamente la situación actual del área de operación, con el fin de lograr el desarrollo científico y armonioso del área de operación, se plantean nuevos y mayores requisitos para la gestión financiera, que se reflejan principalmente en: Por un lado, el desarrollo y los cambios. de la situación de producción y operación restringen el control de costos del área de operación. El área de operación ha estado en funcionamiento durante casi 50 años. Algunas de las instalaciones y equipos terrestres se han utilizado durante períodos prolongados y están operando con cargas elevadas, lo que hace que los problemas de corrosión y envejecimiento de estas instalaciones y equipos sean cada vez más prominentes. Actualmente, en la zona de operación se encuentran más de 300 contenedores de diversos tipos, y el 43,8% de ellos tienen más de 20 años de uso. Hay más de 2.000 kilómetros de oleoductos, gas y agua de diversos tipos, y el 24% de ellos llevan más de 20 años en funcionamiento. Especialmente para el sistema de calefacción de Nanba Union Station, desde que se puso en funcionamiento en 1985, solo se han reemplazado algunas de las tuberías severamente corroídas. Actualmente, toda la red de tuberías y válvulas de la estación están severamente envejecidas y corroídas, lo que afecta seriamente la producción. seguridad en invierno y necesitan una actualización urgente. No solo aumenta la dificultad de la gestión diaria de la producción, sino que también es un tema que no se puede ignorar y que restringe el control de costos en el área operativa. Por otro lado, el profundo impacto de los factores ambientales circundantes ha dificultado el control de costos. El entorno geográfico del área de operación es complejo y hay muchos hogares individuales en las aldeas circundantes. El robo de petróleo, el robo de electricidad, el robo de agua, el robo de suelo, el robo de gas, el robo de accesorios de estaciones de pozos y la destrucción de instalaciones petroleras son rampantes. Es la zona más afectada por los daños a las instalaciones de producción de yacimientos petrolíferos. Debido a daños externos, robo de petróleo, robo de electricidad y otras razones, se quemaron transformadores, se dañaron cables y se robaron equipos de pozos de petróleo y agua, lo que dificulta el control de los costos de mantenimiento.

2. La importancia de la gestión del benchmarking en la gestión de costes del área operativa

(1) La connotación y alcance de la gestión del benchmarking

La gestión del benchmarking se originó en empresas estadounidenses de La década de 1970 se refiere a empresas que utilizan empresas de primera clase dentro o fuera de la industria como puntos de referencia, comparan, analizan y juzgan con empresas de referencia en todos los aspectos y mejoran sus propias deficiencias aprendiendo de la experiencia avanzada de otros, poniéndose así al día. Una empresa que supera los puntos de referencia busca constantemente un círculo virtuoso de excelente desempeño. El llamado "benchmarking" significa comparar el punto de referencia para encontrar la brecha. La implementación de la gestión de benchmarking significa que la empresa debe mantener sus ojos fijos en el mejor nivel de la industria, aclarar la brecha entre ella y los mejores de la industria y así indicar la dirección general del trabajo.

Además del mejor nivel de la industria, el punto de referencia también se puede utilizar como punto de referencia interno. Al compararse consigo mismo, puede mejorar su confianza y superarse constantemente, promoviendo así de manera más efectiva a la empresa al mejor nivel de la industria. Alinear. La gestión de evaluación comparativa de las áreas operativas se refiere al trabajo de evaluación comparativa horizontal entre áreas operativas, y también se puede extender al trabajo de evaluación comparativa vertical entre equipos y equipos. Para mejorar el nivel de gestión fina, el área de operación realiza análisis comparativos de los costos de control de la unidad sobre la base de la profundización, refinamiento y concreción frente a los requisitos para promover el desarrollo económico de la unidad y la experiencia avanzada de cada unidad, determina puntos de referencia, y mejora los sistemas regulatorios relevantes y las actividades prácticas para fortalecer la gestión interna y alcanzar o superar los puntos de referencia.

(2) El papel de la gestión de evaluación comparativa

En los últimos años, el área de operaciones se ha enfrentado a una situación en la que los gastos de costos rígidos han aumentado año tras año y los costos controlables se han vuelto cada vez más tensos. Es necesario superar dificultades y profundizar el análisis de la producción y las operaciones, aprovechar el potencial del control de costos, fortalecer el control de elementos clave, buscar beneficios de la gestión interna, innovar en la gestión e implementar un sistema de gestión de benchmarking integral y tridimensional. Con el tema "evaluación comparativa científica, gestión detallada, búsqueda en profundidad, comparación y aprendizaje, y mejora continua", promoveremos integralmente la gestión de evaluación comparativa basada en los principios de participación plena, promoción de evaluación comparativa, organización coordinada y gestión a largo plazo. . Mediante el establecimiento de unidades de referencia y la promoción de experiencia de gestión avanzada, podemos comparar las brechas para identificar deficiencias en la operación y la gestión, identificar deficiencias y llenar las brechas, formular medidas de control efectivas que sean consistentes con las condiciones de producción reales y perfeccionar la gestión. , lo que favorece el funcionamiento del área de operación. Mejora integral de la gestión. La determinación de los indicadores básicos de la gestión de benchmarking ayudará a revisar y mejorar los datos básicos de los indicadores presupuestarios y proporcionará una fuente de datos confiable para la preparación, ejecución, análisis y ajuste del presupuesto. Promover integralmente la gestión de benchmarking, establecer un sistema de benchmarking completo desde la estructura organizacional, el sistema, el proceso, la evaluación y la evaluación, e integrar efectivamente la evaluación de benchmarking en la evaluación del desempeño de la empresa, lo que puede motivar efectivamente la iniciativa de los empleados.

3. Aplicación de la gestión del benchmarking en la gestión de costes de las áreas operativas

(1) Establecimiento de una estructura organizativa para la gestión del benchmarking de las áreas operativas

Implementación de la gestión del benchmarking It Se divide en cuatro niveles para el control:

(1) Nivel de toma de decisiones. Establecer un grupo líder de gestión de benchmarking para llevar a cabo las garantías de responsabilidad de acuerdo con el principio de "responsabilidad nivel por nivel y garantías jerárquicas" y el alcance de las responsabilidades. Es específicamente responsable de la organización, liderazgo, coordinación, supervisión y evaluación de. la gestión del benchmarking de este negocio.

(2) Capa de ejecución. Incluyendo al personal de gestión de la agencia, al personal de gestión relevante del equipo de trabajo de campo y a los capitanes del equipo de base, con base en las reglas de operación de costos y la situación real en el proceso de producción, completar la descomposición de indicadores de cada costo individual, identificar deficiencias a través del análisis comparativo, formular medidas correctivas, y comprender todo el proceso y todos los aspectos de la implementación específica.

(3) Capa de operación. Desglosar los indicadores de gestión en puestos e individuos, e implementar estrictamente las reglas y regulaciones para la gestión de evaluación comparativa.

(4) Nivel de supervisión. Está compuesto por líderes del área de operaciones y personal financiero, material, de inspección disciplinaria y otro personal, y es el principal responsable de la supervisión e inspección del trabajo de gestión de benchmarking.

(2) Mejorar el sistema de gestión y formular científicamente valores de referencia.

El área de operación parte de los aspectos de desarrollo eficiente, gestión precisa y potencial de ahorro de energía, y mejora el " Gestión de evaluación comparativa del primer área de operación "Reglas de implementación", los estándares de evaluación comparativa se determinan de acuerdo con diferentes posiciones, y siete puntos de referencia de evaluación comparativa se dividen en gestión de producción, gestión de seguridad, desarrollo de campos petroleros, gestión de operaciones, reparación y eficiencia, trabajo en grupo y en masa. y cada punto de referencia de evaluación comparativa también se subdivide en sistema de producción de petróleo, sistema de recolección y transporte y sistema de apoyo. *** Se determinan 21 pequeños indicadores de evaluación comparativa en la categoría de eficiencia y la categoría de gestión. De acuerdo con la escala de producción de cada estación y equipo de base, se determina la asignación de cuotas y diversos elementos. La vida útil del equipo, combinada con factores relevantes no relacionados con la gestión, se utiliza para establecer valores de referencia para varios indicadores. Establecer cuatro líneas de evaluación comparativa horizontal, a saber, evaluación comparativa con los mejores resultados de años anteriores, evaluación comparativa con otras áreas de trabajo, evaluación comparativa entre equipos de base y evaluación comparativa entre equipos. Se ha creado una buena atmósfera en la que se utiliza como punto de referencia el índice integral de descomposición de costos presupuestarios del área operativa y la evaluación comparativa se lleva a cabo de manera justa e imparcial en función de la proporción del índice de descomposición completado.

El benchmarking vertical establece un sistema de descomposición de indicadores de gestión en cuatro niveles, es decir, los líderes del área de trabajo lo descomponen en los gerentes individuales de la agencia, la agencia lo descompone en los equipos de base, los equipos de base lo descomponen al equipo, y el equipo lo desglosa al personal de la posición. Al controlar estrictamente los puntos clave del consumo de materiales en todos los niveles del proceso de producción, el cuerpo principal del control de costos se implementa en cada empleado en la línea de producción, formando un sistema de gestión de evaluación comparativa "integral" que transmite la presión capa por capa y descompone los indicadores capa por capa.

(3) Implementar evaluaciones comparativas dinámicas y fortalecer el control de procesos

El área de operaciones comprende firmemente los indicadores y factores clave que afectan los costos, se adhiere a las evaluaciones comparativas de costos clave y opera el costo por tonelada. de petróleo, pozo único, consumibles de la estación, tasa de inspección de bombas, consumo de energía por tonelada de líquido, consumo de gas por tonelada de líquido, consumo unitario de inyección de polímero y otros indicadores de evaluación comparativa para aumentar la puntuación proporcional e intensificar los esfuerzos de evaluación. Establecer un sistema dinámico de control de evaluación comparativa de "evaluación comparativa mensual, seguimiento trimestral y evaluación de fin de año". Mensualmente se realiza una reunión de análisis de gestión de benchmarking para analizar los motivos de mejora, estudiar contramedidas e implementar medidas. Realizar un seguimiento oportuno y evaluar trimestralmente las medidas de mejora, probar los resultados del trabajo y mejorar gradualmente el mecanismo de gestión de evaluación comparativa. Cada año se llevan a cabo análisis de clasificación, evaluaciones integrales y valoraciones de recompensas de acuerdo con los principios de productos comparables y avanzados en la misma categoría, lo que garantiza el progreso fluido de la gestión de la evaluación comparativa de costos.

IV.Métodos específicos y resultados de la gestión de evaluación comparativa en el área operativa

(1) Evaluación comparativa de la gestión del sistema

Existen muchos tipos de materiales de estaciones de pozos que cubren Una amplia gama de áreas con el fin de comparar exhaustivamente los puntos de gasto, analizar las razones, encontrar deficiencias y rectificar y mejorar, el área de operaciones lleva a cabo una gestión de evaluación comparativa para seis categorías que incluyen piezas de consumo, materiales mecánicos para pozos de producción y accesorios para bombas mecánicas. Durante el proceso de gestión de evaluación comparativa, el área de operación se dio cuenta claramente de que las principales razones del aumento en los costos de materiales de la estación de pozos son los cuatro aspectos: materiales mecánicos del pozo, accesorios de bombas, materiales eléctricos y construcción del backfield. Adherirse al principio de "tres garantías y un control", es decir, garantizar una producción segura, garantizar un funcionamiento sin problemas, garantizar la construcción del equipo de tres marcas y controlar otros gastos ajenos a la producción. Garantizar una producción segura. Principalmente se realizaron mantenimientos y reemplazos de autopartes y problemas eléctricos (como roturas de cables y cajas de control) que afectaron la seguridad de la producción. Garantizar un funcionamiento fluido. Las inversiones se realizaron principalmente en materiales para pozos mineros, accesorios para bombas y colgadores de deshidratadores de Nanbalian que afectaron las operaciones de producción. Construcción del equipo Baosanpai. Para crear el equipo de tres marcas de la empresa petrolera y fortalecer el trabajo de las tres bases, se incrementó la inversión y se solucionó el almacén de bicicletas y el cobertizo de materiales del equipo de base.

(2) Puntos de referencia de mejora técnica

El área de operación se centra en sistemas de inyección de agua y sistemas de recolección y transporte que consumen grandes cantidades de electricidad. A través de una combinación de medios técnicos e indicadores de gestión. Benchmarking científico organizacional. Al comparar y aprender de los puntos de referencia, los aditivos de aceite lubricante de alta eficiencia y ahorro de energía JPLUS-2000 se aplican a cuatro estaciones de inyección de agua, y el ahorro de energía acumulado anual alcanzará los 775.000 kilovatios-hora. Las dos unidades de inyección de agua en las dos estaciones de inyección de agua utilizan tecnología de bomba de prealimentación, que reduce el consumo de la unidad en 0,8 kWh/metro cúbico y ahorra 6.336 kWh de electricidad al día. La tecnología de reducción de tamaño de la bomba de inyección de agua se aplicó a las tres bombas de inyección de agua de la Estación de Inyección de Agua No. 8 de Xinnan para reducir el consumo de energía de las bombas de inyección de agua, ahorrando 3.600 kWh de electricidad por día y un ahorro de energía anual acumulado de 1.314 millones de kWh. . Al utilizar acoplamientos de goma en lugar de acoplamientos de hierro, se reducen el ruido y las vibraciones, se reduce el impacto mecánico en la bomba, se prolonga la vida útil de la motobomba y se ahorran 43.800 kilovatios-hora de electricidad al año. Optimice el funcionamiento para reducir el consumo de energía. Mediante el método de transporte a temperatura normal en verano y transporte de refrigeración en invierno, la operación anual de las bombas mezcladoras de agua en la estación de transferencia se reduce en 6 unidades, ahorrando 352.000 kilovatios-hora de electricidad al año. Priorizar el funcionamiento de bombas de inyección de agua con buen rendimiento para reducir el consumo unitario. Tomar medidas de respaldo para bombas de inyección de agua con consumo unitario relativamente alto. Optimizar el funcionamiento de 3 bombas de inyección de agua, ahorrando 336.700 kilovatios hora de electricidad al año. Optimice los parámetros operativos de la bomba de inyección de agua, monitoree los datos relevantes, dibuje una curva de rendimiento de una sola unidad y explore el punto de operación óptimo del rendimiento de la bomba, para lograr el propósito de ahorrar electricidad. Tomando como ejemplo la bomba de inyección de agua número 2 (modelo DF220-160×11) del Octavo Puesto de Inyección de Agua de Xinnan, el consumo unitario de inyección de agua se redujo en 0,4 kWh/metro cúbico y el ahorro diario de electricidad fue de 4852 kWh.

(3) La eficiencia de la gestión supera los puntos de referencia

El área de operación sigue estrictamente el plan de uso del agua, lo prepara científicamente, lo opera racionalmente, lo mide por medidor y realiza evaluaciones mensuales para lograr objetivos de conservación y control del agua.

Se controló la cantidad de agua limpia utilizada en las inundaciones de polímeros y se cambiaron 85 pozos de inyección de polímeros en la Zona de Desarrollo de Erdong Sur para utilizar aguas residuales diluidas en aguas residuales, garantizando al mismo tiempo la producción, de modo que la cantidad de agua limpia utilizada en las inundaciones de polímeros se redujo a 2,484,3 millones. montones. Controlar el consumo de agua de refrigeración e insistir en asignar indicadores mensuales de acuerdo con la temperatura del ambiente. En invierno, el agua de refrigeración solo se repone pero no se reemplaza. En verano, se deben operar las torres de enfriamiento y se reemplaza parcialmente el agua de refrigeración, reduciendo el consumo de agua de refrigeración. 5.120 toneladas. Controlar el uso del agua doméstica, insistir en la distribución según el número de empleados del equipo y estandarizar la gestión. Para controlar fugas y filtraciones, la red de tuberías subterráneas debe dividirse en tramos según equipos e inspeccionarse periódicamente para evitar desperdicios provocados por una gestión inadecuada. Controlar el robo de agua potable, implementar una gestión territorial y gestionar a quienes la utilizan, para prevenir la ocurrencia de robo de agua. Gracias a las medidas anteriores se logró un ahorro anual de 60.000 toneladas de agua potable.

(4) La innovación independiente supera los puntos de referencia

Dos estaciones de inundación de agua en el área de operación implementan recolección y transporte a baja temperatura en verano e implementan 150 pozos, ahorrando 550.000 metros cúbicos de agua natural. gas anualmente. El transporte de refrigeración se realiza en invierno y se implementa la gestión de "una estación, un sistema" para la temperatura de mezcla del agua de salida de las 11 estaciones de transferencia en el área de operación. La temperatura del aceite de retorno de un solo pozo se gestiona mediante "one". Bueno, método "un sistema". Se adoptan diferentes medidas para diferentes situaciones. temperatura, reduciendo así el consumo de gas natural y ahorrando 200.000 metros cúbicos de gas natural. Basado en el principio de "bien fundamentado, ordenado, eficaz y responsable", implementamos el método de gestión de "promover la calidad mediante la inspección y el mantenimiento de los límites de calidad", optimizamos el ciclo de lavado en caliente, mejoramos la eficiencia de la gestión y operación de la producción, y amplió el ciclo promedio de lavado en caliente en 18 días. Pruebe el método de limpieza continua de pozos durante todo el día para reducir la cantidad de arranques de la bomba de lavado en caliente, controlar el tiempo ineficaz de aumento de temperatura, reducir el consumo de energía térmica del horno de lavado en caliente y ahorrar 320.000 metros cúbicos de consumo de gas natural al año. Gracias a los tres métodos de gestión mencionados anteriormente, se ha ahorrado un total de 1,07 millones de metros cúbicos de energía solar.

(5) La gestión meticulosa supera los puntos de referencia

En los últimos años, la carga de trabajo de la subdivisión de pozos de inyección de agua ha aumentado año tras año, de 18 por año en 2008 a 58 en la actualidad. El área de operación organiza y ajusta razonablemente la carga de trabajo. Este año, los pozos de inyección de agua de operación de mantenimiento se subdividieron directamente y se ajustaron a 16 pozos, evitando los gastos causados ​​por operaciones secundarias y ahorrando 400.000 yuanes. Se implementaron medidas de pozos petroleros en 55 pozos menos, lo que resultó en una reducción de 2,2 toneladas de petróleo. Mediante ajustes finos y fortalecimiento de la gestión, el volumen de inyección de agua en el área operativa se redujo en 783.700 metros cúbicos y el volumen de producción de líquido se redujo en 55 pozos menos. 528.600 toneladas. En comparación con la sobreproducción prevista, la sobreproducción de petróleo crudo se logró durante 11 años consecutivos. La sobreproducción acumulada de petróleo crudo fue de 219.000 toneladas. Varios indicadores de desarrollo ocupan un lugar destacado en la evaluación comparativa de toda la fábrica. El área de operaciones ha implementado el método de gestión jerárquico de "cuatro limpiezas, tres en el lugar y cuatro verificaciones" para aclarar el contenido y las responsabilidades de los puestos de supervisión en todos los niveles. Al aumentar la supervisión de los pozos de inspección de bombas durante el período de garantía, se recuperó la pérdida económica de 1 millón de yuanes. Se fortaleció la supervisión in situ de reparaciones menores de pozos, lo que ahorró 150 000 RMB en costos operativos.

(6) Deficiencias e ideas en la gestión de evaluación comparativa de las áreas operativas

A través de una gestión de evaluación comparativa en profundidad de las áreas operativas, se ha controlado la tendencia creciente de los costos y se han profundizado los problemas existentes. identificadas y se han consolidado ventajas, suplir deficiencias, profundizar el análisis de producción y operaciones, fortalecer el control de factores clave, promover el aprovechamiento integral de beneficios, lograr resultados notables en el control de costos variables y aliviar efectivamente la tendencia alcista. de los costos de desarrollo.

(1) Es necesario mejorar la precisión y exhaustividad de los indicadores de gestión de evaluación comparativa. En la actualidad, el trabajo de gestión de benchmarking en el área operativa aún se encuentra en sus primeras etapas, es necesario explorar continuamente la experiencia, ajustar gradualmente la racionalidad, exactitud, precisión y amplitud de los indicadores de gestión de benchmarking e implementar la gestión de benchmarking en toda la producción. y alcance de la operación Aprovechar al máximo el análisis de los indicadores de evaluación comparativa para conocer las brechas de gestión al mismo nivel, antes de las recompensas y castigos, y llevar a cabo un trabajo de gestión de evaluación comparativa en lo profundo de la producción y a nivel de base.

(2) Es necesario mejorar la precisión de los datos de comparación horizontal de los indicadores de gestión de evaluación comparativa.

En este proceso, se ha desarrollado gradualmente hacia los siguientes métodos de gestión:

Primero, promover la gestión de benchmarking interno. El enfoque de gestión de una empresa es gestionar varios departamentos y empresas internos. En cuanto a la gestión interna, muchos departamentos de gestión también tienen características similares, por lo que las empresas pueden optimizar y establecer estándares internos mediante el método de gestión más eficaz y científico para lograr una buena gestión interna.

En segundo lugar, realizar una competencia efectiva y lograr la gestión. La competencia dentro de la industria es omnipresente en el proceso de desarrollo empresarial. En este proceso, debemos analizar a los competidores relevantes. Este es un punto de referencia importante para el desarrollo y la gestión empresarial. Al compararnos con los competidores, podemos aclarar cuáles son los defectos existentes. ¿Ventajas competitivas? Este tipo de análisis y comparación desempeñan un papel importante en la mejora de la eficiencia de la gestión.

En tercer lugar, gestión del benchmarking industrial o funcional. La gestión del benchmarking requiere información científica de benchmarking. Para la misma industria, es difícil encontrar información efectiva. Esto requiere que analicemos a los competidores de la misma industria pero que pertenecen a diferentes mercados para obtener los resultados correspondientes.

2. Análisis del importante papel y el impacto de la gestión del benchmarking en la gestión empresarial

Ya hemos analizado y elaborado sobre la gestión del benchmarking antes, entonces, ¿cómo implementar el benchmarking en las empresas? ¿Qué juego tiene el modelo de gestión? ¿Qué mejoras de gestión se pueden aportar a las empresas a través de este método de gestión? En comparación, el autor realizó un análisis relevante y encontró y resumió los siguientes puntos:

(1) ¿Ayudar a las empresas a determinar estrategias relevantes? planes y planes de objetivos específicos mediante una gestión de benchmarking científica y eficaz. Como modelo de gestión de análisis comparativo, la gestión de benchmarking puede proporcionar orientación para la formulación de estrategias futuras y la planificación de objetivos de desarrollo específicos mediante el análisis de los estándares de éxito dentro de la industria. Puede utilizarse como una herramienta importante en la planificación estratégica y la gestión específica. de las empresas. Una base eficaz hace que la gestión empresarial sea más específica y comparable.

(2) Aclarar los objetivos de gestión y estimular eficazmente el entusiasmo de los empleados. La gestión comparativa es un análisis y comparación macro y específico. En esta comparación, no solo podemos reconocer las brechas relevantes, sino también aclarar los objetivos de gestión y la dirección de desarrollo en actividades de gestión específicas, y luego, mediante el establecimiento de objetivos específicos y la educación de los empleados, les permite. avanzar en la dirección correcta y los estándares científicos, lograr mejoras y mejorarse a sí mismos.

(3) Proporcionar datos de referencia comparables o importantes para la gestión empresarial. La gestión del benchmarking requiere inevitablemente la recopilación de una gran cantidad de datos para el análisis. No se trata solo de la recopilación y el análisis de información de empresas externas, sino también de información relacionada de la empresa. A través de la información y los datos recopilados, es posible aclarar la situación. Estado de gestión y desarrollo de la industria y, al mismo tiempo, también aclara su posición y estado correspondiente. Esto proporciona información de datos científicos para la gestión de toda la empresa para la gestión científica.

(4) Proporcionar ideas y métodos de gestión más específicos. Además de la función de la gestión de evaluación comparativa para comparar y encontrar brechas, también proporciona una idea de gestión y un concepto de desarrollo para el desarrollo de las empresas. En otras palabras, el concepto de gestión de evaluación comparativa tiene una amplia importancia y no solo se puede utilizar en las empresas. Puede aplicarse eficazmente en las empresas y también en el proceso de gestión empresarial.

(5) Optimizar el proceso de gestión y mejorar la eficiencia de la gestión. La gestión comparativa puede proporcionar sugerencias para la gestión empresarial. A través del análisis de modelos y la comparación de datos, se pueden formular las políticas de gestión correspondientes mediante la comparación en la disposición de la estructura del personal, el diseño de los procesos de trabajo y la evaluación, supervisión y ajustes de la gestión. para lograr una gestión óptima y mejorar la eficiencia del trabajo de gestión.

En resumen, para el desarrollo de una empresa, no existe y se lleva a cabo de forma aislada, ella y el mundo exterior son un todo unificado y estrechamente integrado. Por lo tanto, una gestión eficaz de la evaluación comparativa puede ayudar a la empresa. aclarar la brecha de desarrollo y buscar métodos y estrategias de gestión de desarrollo tienen importancia importante y efectos positivos.

En este proceso, cuando implementamos la gestión de evaluación comparativa, también debemos prestar atención a un mayor refinamiento y análisis, en lugar de simples comparaciones y análisis de resumen macro. Lo importante es transformar estas brechas en objetivos de gestión reales, logrando así eficiencia y nivel de gestión. .mejorar y promover el desarrollo de las empresas.