¿Cuál es el modelo de operación del mercado?
Desde una perspectiva global, el posicionamiento de mercado de GEM es básicamente el mismo: atiende a pequeñas y medianas empresas de alto crecimiento y proporciona canales de salida para el capital de riesgo. Sin embargo, debido a los diferentes modelos de operación del mercado, el desempeño también es diferente.
Los tres modelos operativos tienen diferentes estilos
Basado en la dependencia entre el GEM y la placa principal, el modelo básico del mercado global GEM se puede subdividir en tres modelos: mercado independiente modelo, modelo de mercado subsidiario Modelo de mercado y nuevo modelo de mercado representado por la europea EURO-NM.
Modo de funcionamiento independiente. El llamado modelo de operación independiente significa que el mercado GEM tiene un sistema de negociación, un sistema regulatorio y estándares de cotización que son independientes del mercado principal. Es un mercado completamente diferente. Nasdaq en Estados Unidos, EASDAQ en Europa, JASDAQ en Japón y el mercado OTC de Taiwán adoptan este modelo. Por ejemplo, el mercado Nasdaq, creado en 1971, se ha desarrollado y crecido en competencia con el mercado principal. A finales de diciembre de 1999, había más de 4.800 empresas cotizadas en Nasdaq, con un valor de mercado de más de 5,2 billones de dólares estadounidenses. . Entre todas las empresas de alta tecnología de Estados Unidos, el 94% de la categoría de software, el 87% de la categoría biomédica, el 81,9% de la categoría de componentes electrónicos, el 88,88% de la categoría de equipos informáticos y periféricos y el 86,8% de los equipos de comunicación. categoría se cotizaron en Nasdaq.
Modelo de mercado asociado. Este modelo significa que el mercado GEM está adscrito al mercado principal y tiene el mismo sistema de negociación, estándares regulatorios y equipo de supervisión que el mercado principal. La única diferencia es que los estándares de cotización son diferentes. AIM del Reino Unido, SSEDAQ de Singapur y GEM de Hong Kong han adoptado este modelo. Por ejemplo, el Mercado Empresarial en Crecimiento de Hong Kong es un mercado subsidiario establecido por la Bolsa de Valores de Hong Kong fuera del mercado principal. Ambos mercados son operados por la Bolsa de Valores y tienen los mismos procedimientos operativos. Sin embargo, existe una falta de competencia entre los dos mercados, especialmente cuando las empresas de tecnología amplían su escala, pueden trasladarse al mercado de placas principales, lo que afecta el desarrollo del mercado GEM. Por ejemplo, Haolun Agriculture Technology Group, una de las primeras empresas que cotizan en el GEM de Hong Kong, está solicitando transferir sus acciones del GEM al mercado principal de tableros.
Nuevo modelo de mercado. Este tipo de mercado es una combinación de algunos sistemas originales de negociación de acciones de pequeña capitalización. Sus mercados miembros acuerdan estándares operativos mínimos, tienen cotizaciones de mercado en tiempo real y reconocen la membresía de cada uno. El más típico de ellos es el mercado europeo EURO-NM, que se creó el 1 de marzo de 1996. Se trata de una red bursátil única diseñada específicamente para empresas de alto crecimiento y que consta de cinco nuevos mercados en Francia, Países Bajos, Alemania y Bélgica. y Suiza consta de un mercado de valores. A finales de 1998, había 165 empresas cotizadas en *** con una capitalización de mercado de 36.900 millones de dólares EE.UU. El objetivo de New Markets Europe es crear una red paneuropea totalmente unificada de mercados de valores de alto crecimiento donde se pueda obtener información y operaciones en toda Europa desde cualquier punto de la red. Entre ellos, el Nuevo Mercado Alemán, creado por la Bolsa de Frankfurt el 10 de marzo de 1997, es el mercado secundario operado con mayor éxito en Europa. En abril de 1999 cotizaban en bolsa 80 empresas con un valor de mercado de más de 40 mil millones de dólares estadounidenses*. ** .
Comparación de desempeño de diferentes modelos
Desde la perspectiva del desempeño operativo de los mercados secundarios en diferentes modelos, los mercados secundarios más exitosos suelen ser mercados independientes, mientras que los mercados secundarios afiliados la mayoría de son insatisfactorios, el tamaño del mercado es pequeño y las transacciones no son activas. Como se muestra en la tabla adjunta, utilizamos los tres modelos de Nasdaq, Hong Kong GEM y Europe-NM como representantes, respectivamente, de los cinco indicadores del número de empresas que cotizan en bolsa, valor total de mercado, relación precio-beneficio promedio, promedio volumen de negociación diario y número de miembros formales. Comparar el desempeño operativo de los tres modos. No es difícil ver que el modelo de mercado independiente representado por Nasdaq es el más exitoso, mientras que el modelo de mercado afiliado tiene el peor desempeño.
Las razones de las grandes diferencias en el desempeño operativo entre los diferentes modelos del mercado GEM son multifacéticas:
El GEM y los mercados principales tienen diferentes ordenes, acuerdos institucionales y reglas de competencia. Bajo el modelo de mercado independiente, el mecanismo de competencia puede llevarse a cabo bajo un orden y reglas justos y equitativos.
En comparación con el mercado principal de tableros, aunque el mercado GEM comenzó tarde y tiene una escala inicial pequeña, su ventaja es que está orientado a industrias emergentes y pequeñas y medianas empresas, con un umbral más bajo y un gran potencial de desarrollo futuro. Por lo tanto, en condiciones de competencia justa, el mercado GEM tiende a desarrollarse rápidamente y a ampliar las ventajas de los recién llegados mediante la innovación continua. Sin embargo, bajo el modelo de mercado subsidiario, el crecimiento del mercado de segundos tableros es más utilizado por el mercado de tableros principales. Por ejemplo, según el modelo de mercado subsidiario, las empresas de tecnología en el mercado de segunda placa pueden transferirse al mercado de segunda placa para realizar transacciones en cualquier momento a medida que su escala se expande y aumenta la rentabilidad, lo que hasta cierto punto debilita la vitalidad del mercado de segunda placa.
Las economías donde se ubican los mercados GEM tienen diferentes estructuras industriales y fortalezas tecnológicas. El Nasdaq de Estados Unidos es el mercado de segundas tablas operado con mayor éxito, y el mercado de Nuevas Terceras Juntas en Alemania también ha tenido un buen desempeño, mientras que los mercados GEM en el Reino Unido, Japón y Hong Kong se han mostrado lentos. Esto está estrechamente relacionado con el nivel de desarrollo económico, estructura industrial y fortaleza científica y tecnológica del país o región donde se ubica. Estados Unidos tiene fuertes empresas de alta tecnología y su velocidad de modernización industrial es mucho más rápida que la del Reino Unido y Japón. Ha proporcionado al mercado Nasdaq un gran número de empresas de primera clase de alta tecnología y ha promovido el mercado. prosperidad del mercado GEM. El nivel tecnológico y la fortaleza económica de Alemania son insuperables en Europa, lo que respalda la prosperidad del mercado de segundo nivel del país. Sin embargo, el ritmo de modernización industrial en el Reino Unido y Japón es relativamente lento. De manera similar, Hong Kong, China, también carece de recursos empresariales suficientes para las empresas que cotizan en bolsa.
El grado de internacionalización de cada mercado GEM es diferente. El mercado Nasdaq en Estados Unidos está altamente internacionalizado y ha atraído a muchas empresas extranjeras de alta tecnología para unirse, fortaleciendo su propia fuerza. Sin embargo, los mercados GEM en el Reino Unido, Japón y Hong Kong enfrentan la ardua tarea de mejorar aún más. su internacionalización.
El modelo independiente es la mejor opción
Los preparativos para el GEM de mi país llevan más de un año en marcha. A juzgar por la práctica operativa del GEM global, cómo garantizar el desarrollo saludable del mercado GEM mientras se hace crecer continuamente el mercado principal de placas de mi país será un desafío importante que enfrentará la gerencia en el diseño del sistema. De la comparación anterior, el modo de operación independiente es la mejor opción.
Por lo tanto, el mercado GEM de mi país debería aprender de las prácticas del mercado Nasdaq de EE. UU. y adoptar un modelo de operación independiente para que la placa principal y GEM puedan competir, cooperar y desarrollarse juntos. Se espera que el mercado GEM pronto alcance una cierta escala después de su lanzamiento. Al fortalecer la competencia, romperá el monopolio del mercado principal de tableros, reducirá costos, mejorará la calidad del servicio y mejorará la eficiencia del mercado de valores. ¿La competencia significa que en el mercado primario, el GEM y la junta principal compartirán recursos de cotización? En el mercado secundario, GEM desviará recursos financieros del tablero principal. Pero al mismo tiempo, como mercado altamente regulado que opera de acuerdo con las prácticas internacionales, el GEM tendrá un efecto de demostración y difusión en el mercado de tableros principales, promoverá el mercado de tableros principales para resolver problemas históricos y lo guiará para acelerar la reforma estructural. y construcción del sistema, y promover la comercialización y desarrollo del proceso de escalamiento del mercado de tableros principales. ¡También existe el siguiente contenido para su referencia! Modelos de operación del mercado logístico extranjero y su inspiración
1. Tipos básicos de proveedores de servicios logísticos
1. Proveedor de servicios enfocado
Los proveedores de servicios de especialización brindan transporte o almacenamiento estándar servicios a usuarios de diversas industrias, generalmente sobre la base de activos. Las empresas que no sienten la presión del mercado o que no están preparadas para integrar o cambiar la estructura de su cadena de suministro pueden utilizar proveedores de servicios enfocados para resolver problemas funcionales.
Según su negocio principal, dichas empresas incluyen
l proveedores de servicios de almacenamiento (Warehouse-Based), como EXEL, USCO, TIBBETamp
l; Proveedores de servicios de transporte (basados en transportistas), como MAERSK, APL, RYDER
l Proveedores de servicios de corretaje/reenvío, como BAX, MASA, AEI, EMERY, SCHENKER
l Paquetería Transportistas como UPS, FEDEX, TNT, etc.
FEDEX, TNT
l Proveedores de servicios basados en información (Information-Based), como ACCENTURE, IBM
2. Proveedor de soluciones (Solution Deliverer)
Solución. Los proveedores están formados en su mayoría por proveedores de servicios profesionales tradicionales que amplían su alcance comercial y agregan contenido de servicio. Los proveedores de servicios profesionales tradicionales formados agregando alcance comercial y contenido de servicio siguen siendo ramas de logística integrada tradicionales que operan sin activos. Proporcionan principalmente a los clientes soluciones inteligentes de transporte, distribución y almacenamiento a través de medios técnicos agregando subempaquetado y funciones como clasificación y etiquetado. proporcionar servicios de valor agregado a los clientes. En la década de 1970, esta nueva forma de servicio logístico fue tomando forma paulatinamente en Estados Unidos y se denominó logística de terceros (3PL). La denominada logística de terceros (3PL) se refiere a la relación tripartita entre proveedores de servicios logísticos, demandantes y clientes finales. Los proveedores de soluciones se especializan en determinadas industrias, tienen un conocimiento profundo del conocimiento de la industria y una rica experiencia en servicios industriales. Pueden gestionar algunos de sus propios proveedores de servicios profesionales como parte de la solución.
Tomemos como ejemplo la historia de United Parcel Service (UPS). Fundada en 1907, la empresa se centró inicialmente en el transporte por carretera y en 1975 completó servicios de transporte terrestre y de superficie en todas las regiones de los Estados Unidos. En 1978, FedEx ingresó al mercado emergente de transporte aéreo expreso, ingresando así al negocio de transporte aéreo expreso de Estados Unidos y compitiendo directamente con FedEx. Ese mismo año, para expandir el negocio global, la empresa tomó como guía el mercado europeo y gradualmente expandió sus servicios a más de 200 países de todo el mundo. En 1993, la empresa estableció formalmente una filial de logística profesional para promover activamente la gestión de almacenamiento y la planificación logística. En el año 2000, la empresa invirtió activamente en comercio electrónico, integrando logística física, flujo de capital, flujo de información y gestión de planificación para lograr un servicio cinco en uno. Para integrar activamente el transporte aéreo, terrestre y marítimo y ofrecer a los propietarios de carga una variedad de servicios urgentes, en 2001 adquirió el contratista de envíos FRITZ para formar un proveedor global de soluciones de servicios integrales.
3. Innovadores de la cadena de suministro
Los innovadores de la cadena de suministro se basan en la teoría de la cadena de suministro y el conocimiento de la industria, así como en la capacidad de transformar este conocimiento en soluciones, para brindar soluciones personalizadas, impactantes y revolucionarias. soluciones. Las empresas consultoras son un tipo de innovadores en la cadena de suministro y las empresas de logística de terceros son otro, pero actualmente sólo unas pocas empresas tienen esta capacidad.
A finales del siglo XX, algunos grandes fabricantes comenzaron a darse cuenta de que mayores mejoras en el rendimiento requerían un enfoque más eficaz para toda la cadena de suministro, en lugar de simplemente una optimización gradual del transporte, la distribución y el almacenamiento. . Al mismo tiempo, los proveedores de software como I2, MANUGISTICS y DESCARTES también pueden proporcionar software avanzado para gestionar la información de la cadena de suministro y optimizar de manera integral funciones previamente aisladas, como la producción, la gestión de las relaciones con los clientes, el almacenamiento y el transporte. En este contexto, surgieron innovadores de la cadena de suministro que brindaban servicios de gestión de la cadena de suministro, como ACCENTURE, SCHNEIDER, RYDER, PENSKE, a los que Bob-Evans denominó 4PL bajo la marca ACCENTURE. En Europa se le conoce como Proveedor Líder de Logística (LLP) o Gerente Líder de Logística (LLM).
Los proveedores de 4PL son integradores de la cadena de suministro que brindan soluciones integrales de la cadena de suministro mediante la integración y la gestión de recursos, capacidades y tecnologías complementarias de ellos mismos y de otros proveedores de servicios. Las soluciones integrales que ofrecen los 4PL van mucho más allá de las áreas de subcontratación de los 3PL y abarcan la previsión y la planificación de la demanda, la gestión de inventario, los paquetes de servicios, la gestión de adquisiciones y pedidos, y la gestión del servicio al cliente. La clave del éxito de un 4PL es brindar el mejor servicio posible a sus clientes. 4PL se basa en las capacidades de empresas de logística de terceros, proveedores de servicios de tecnología y gerentes de procesos comerciales para desarrollar soluciones que brinden a los clientes mayores capacidades de integración multifuncional y una autonomía operativa más amplia.
Un 4PL tiene dos características principales que lo diferencian de otros proveedores de servicios: primero, proporciona una solución integral de la cadena de suministro, segundo, lo hace influyendo en toda la cadena de suministro; 4PL ofrece valor a través de la capacidad de influir en toda la cadena de suministro.
Métodos y contenidos de los servicios logísticos
1. Métodos de los servicios logísticos
(1) Firmar un acuerdo de cooperación a largo plazo: comenzar con algunas regiones y empresas. o productos, ofrecer gradualmente a los clientes una gama completa de servicios de logística. Este es el modelo de servicio más común. Por ejemplo, la cooperación entre MENLO Logistics e IBM ha pasado de los servicios de transporte en el centro logístico central de EE. UU. al aumento de los servicios de gestión en el centro logístico central, al aumento de los servicios logísticos en el mercado europeo y. finalmente a proporcionar servicios de logística global. Los servicios de logística integrada establecen asociaciones a largo plazo.
(2) Adquisición del sistema: comprar el sistema logístico del cliente en su totalidad, hacerse cargo y poseer los vehículos, estaciones y equipos, y aceptar a los empleados de la empresa original. Después de la adquisición, el sistema aún puede servir a la empresa por sí solo o puede integrarse con otras empresas para aumentar la utilización y compartir los costos de gestión. Esta forma de subcontratación aparece principalmente en la subcontratación logística tradicional de grandes empresas, como la adquisición por parte de USCO Logistics System del Centro Logístico de Calgary de Northern Telecom (NORTEL).
(3) Empresa conjunta: el cliente conserva la propiedad parcial de las instalaciones de distribución y tiene una participación en la operación logística. Para los clientes, las empresas conjuntas con empresas de logística de terceros proporcionan una forma de inyectar capital y experiencia manteniendo al mismo tiempo un control efectivo sobre el proceso logístico. Esta forma es más común en industrias de alto valor agregado como la automotriz y la electrónica, como la asociación de RYDER Logistics con General Motors (GM).
(4) Firma de contrato de gestión: prestación de servicios de gestión logística a clientes que quieran ser propietarios de sus propias instalaciones logísticas (activos). Esta forma de servicio logístico es relativamente común entre las empresas comerciales. Por ejemplo, la empresa británica TIBBET & BRITTAN Logistics Company, que se especializa en brindar servicios logísticos a la industria minorista de bienes de consumo diario, es buena en brindar servicios de gestión logística.
2. Contenido de los servicios logísticos
En la actualidad, la mayoría de las empresas de logística están posicionadas para brindar soluciones logísticas integradas según los requerimientos del cliente. Su contenido de servicios es muy extenso y puede cubrir las necesidades de. empresas. Todo el backend del negocio. En resumen, incluye principalmente los siguientes aspectos:
(1) Cumplimiento de pedidos: incluida la selección y organización del modo de transporte, recogida, transferencia, distribución y otros servicios caracterizados por el almacenamiento
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(2) Gestión de la información: incluido el procesamiento de pedidos y la consulta de seguimiento, la consulta del estado del inventario y la toma de decisiones, el seguimiento de mercancías en tránsito, el seguimiento del rendimiento operativo (KPI), informes de gestión, etc.
(2)
(3) Interacción con el cliente: incluidos servicios de centro de llamadas, procesamiento de devoluciones del cliente final, instalación, puesta en marcha, mantenimiento y otros servicios de soporte de ventas.
(4) Servicios relacionados: incluido el diseño del sistema logístico, declaración de aduanas, pago, liquidación de tarifas, previsión de ventas de clientes, promoción de productos de clientes y otros servicios.
(3)
En los últimos años, los proveedores de servicios logísticos han prestado cada vez más atención a las funciones de servicio en los niveles de planificación, gestión y consultoría logística para mejorar los beneficios económicos del cliente. , niveles de servicio y empresa Tres grandes misiones de la competitividad. El desempeño de los clientes que utilizan empresas de logística profesionales también ha pasado de centrarse en el flujo razonable de objetos físicos a centrarse en obtener beneficios de los servicios de información, gestión y planificación del sistema logístico. Además, grandes empresas de logística como UPS y Deutsche Post (DPWN) han comenzado a ofrecer a sus clientes servicios financieros como el cobro de pagos, materializando así los "tres flujos en uno" de logística física, flujo de información y flujo de capital en el suministro al cliente. cadena.
3. Establecimiento y Gestión de Relaciones de Servicios Logísticos
1. Establecimiento de Relaciones de Servicios Logísticos
La subcontratación de servicios logísticos por parte de propietarios extranjeros generalmente pasa por los siguientes pasos:
(1) Emitir una solicitud de propuesta (RFP): con base en la estrategia general de la empresa, determinar las necesidades específicas y los indicadores de medición del proyecto de subcontratación y emitir una solicitud de propuesta a los proveedores de servicios logísticos candidatos.
La clave de este paso es analizar cuidadosamente los objetivos de la subcontratación logística, incluyendo:
l Qué problemas deben resolverse mediante la subcontratación
l Qué efectos se espera lograr mediante la subcontratación
l ¿La subcontratación es coherente con los objetivos estratégicos generales de la empresa?
l ¿Puede la subcontratación permitir a la empresa centrarse en su competitividad central?
l ¿Cuáles son las necesidades? del cliente final? Qué
l El impacto de la subcontratación en el servicio al cliente
l El riesgo y la tolerancia de la subcontratación
(2) Evaluación de las empresas de logística: Según el candidato a logística Comentarios del proveedor de servicios, combinados con la lista de verificación para evaluar exhaustivamente sus capacidades y seleccionar socios. La inspección de proveedores de servicios logísticos incluye principalmente los siguientes aspectos:
l Capacidades de planificación: planificación del sistema logístico, diseño de soluciones, optimización de la cadena de suministro;
l Red logística: áreas razonablemente distribuidas Centro logístico y centro de distribución urbano;
l Capacidad de transporte: múltiples modos de transporte como paquetería, LTL y vehículo, ferrocarril, carretera, aéreo, etc., negociación de tarifas y relación con los transportistas, Poder de negociación con los transportistas. Negociaciones y relaciones con transportistas, consolidación y expedición de carga;
l Capacidades de almacenamiento: entrada, salida, instalaciones de almacenamiento y operaciones, equipos, personal, servicios de valor agregado como códigos de barras, etiquetado, embalaje, ensamblaje, devolución. procesamiento;
l Nivel de información: computadoras, equipos y aplicaciones de red, software de logística, centros de llamadas, servicios de información;
l Nivel de gestión: nivel de gestión, proceso de negocio estándar (SOP)) y nivel de gestión.
l Nivel de servicio: sistema de evaluación del desempeño (KPI), base de clientes, evaluación de clientes.
(3) Negociar y firmar un contrato de encomienda: desarrollar la naturaleza y el alcance de los servicios en detalle con el proveedor de servicios logísticos seleccionado, establecer un sistema de evaluación del desempeño (KPI) y determinar el método de cobro, como modo de fijación de precios rentable (Cost Plus), etc. Según estadísticas de encuestas relevantes en los Estados Unidos, los indicadores KPI comúnmente utilizados actualmente incluyen principalmente tasa de finalización de pedidos, tasa de puntualidad de entrega, tasa de integridad de la carga, reducción de costos logísticos, acortamiento del ciclo de entrega, reducción del nivel de inventario, satisfacción del cliente final, etc. Las cuestiones que más necesitan abordarse en las negociaciones de contratos incluyen indicadores clave de desempeño y sus puntos de referencia, tarifas de servicio, mecanismos de resolución de problemas, seguros y responsabilidad, participación en los beneficios, etc.
l
(4) Traspaso del negocio de logística: después de firmar el contrato, las partes de oferta y demanda del servicio de logística deben realizar cuidadosamente el traspaso del negocio. La clave es determinar el personal adecuado. y establecer canales de comunicación efectivos Desarrollar planes de implementación detallados y ser capaz de identificar y resolver rápidamente los problemas a medida que surjan. Cuando sea necesario, organice al personal relevante para realizar capacitación empresarial para cumplir con los requisitos del servicio.
2. Gestión de relaciones de servicios de logística
Para garantizar el éxito de la subcontratación de servicios de logística, los proveedores y compradores de servicios de logística extranjeros no solo otorgan gran importancia al establecimiento de una buena relación de servicios de logística, pero también concede gran importancia a la relación general de servicios, que incluye:
(1) Establecer un sistema de seguimiento y evaluación del desempeño: para garantizar la calidad de los servicios logísticos, se debe cooperar con los socios logísticos. llevado a cabo. *Hacer la asociación transparente con un sistema de seguimiento y evaluación del desempeño acordado. Generalmente ambas partes deben mantener comunicación diaria a nivel operativo, evaluaciones mensuales de desempeño a nivel gerencial, inspecciones irregulares y evaluaciones anuales.
(2) Mecanismo de incentivos para la mejora continua: Para mantener una relación de cooperación a largo plazo, se debe establecer un mecanismo de incentivos para la mejora continua, como el uso del modelo de ganancia compartida. En términos generales, la cooperación entre los proveedores de servicios logísticos y los clientes debe pasar por un proceso de desarrollo desde la cooperación táctica hasta la interacción estratégica, que incluya:
l Satisfacer las necesidades del cliente: al comienzo de la cooperación, los proveedores de servicios logísticos deberían poder Responder bien a los requisitos de servicio de los clientes, hacer que se sientan cómodos para trabajar con ellos y mantener la calidad del servicio al cliente;
l Superar las expectativas del cliente: a medida que se profundiza la cooperación.
Los proveedores de servicios logísticos deben fortalecer la comunicación con los clientes, mejorar la iniciativa de servicio, especialmente mejorar las capacidades de los sistemas de información y esforzarse por hacer que los servicios logísticos superen las expectativas del cliente;
l Participar y satisfacer las necesidades del cliente: en Después de familiarizarse con las operaciones logísticas del cliente, el proveedor de servicios logísticos debe comprender de manera proactiva las nuevas necesidades logísticas del cliente, participar en el descubrimiento de oportunidades para mejorar la logística del cliente y realizar la transformación de la cooperación táctica a la interacción estratégica;
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lGanar la confianza del cliente: los proveedores de servicios logísticos se esfuerzan por crear valor con los clientes y, en última instancia, ganarse la confianza de los clientes, y ambas partes establecen una asociación estratégica a largo plazo.
IV. Algunas aclaraciones
1. El mercado de la logística tiene un enorme potencial de crecimiento
Desde su auge en los países desarrollados en la década de 1980, la logística de terceros se ha ido desarrollando. Desarrollo constante. Según estimaciones, la logística de terceros en los Estados Unidos ascendió a 56,4 mil millones de dólares en 2000, con un crecimiento anual del 24. En 1998, el valor total del mercado logístico europeo fue de 146 mil millones de dólares, de los cuales la logística de terceros fue de 38 dólares. mil millones, lo que representa 26. De 2000 a 2004, el mercado global y electrónico de logística relacionado con los negocios aumentará de 42 mil millones de dólares a 274 mil millones de dólares, de los cuales la participación subcontratada a logística de terceros será de 11 mil millones de dólares y 10 mil millones de dólares. mil millones respectivamente, con una tasa de crecimiento anual mixta del 70%. Al mismo tiempo, la logística de terceros extranjeros está cada vez más centrada en el cliente, brindando soluciones logísticas integrales personalizadas, creando constantemente nuevos servicios de valor agregado y han surgido nuevas formas de servicios como la logística electrónica y la logística de terceros. Por el contrario, el mercado de logística de terceros de China acaba de comenzar. Por un lado, las empresas propietarias deben fortalecer su conocimiento de la logística moderna y mejorar el nivel de las operaciones logísticas; por otro, los proveedores de servicios logísticos deben adoptar servicios flexibles; formularios y ampliar el contenido del servicio logístico. De esta forma, las perspectivas de desarrollo del mercado logístico de mi país son muy amplias.
2. La escala de las empresas de logística continúa expandiéndose
Con el crecimiento del comercio internacional y la integración de los negocios de logística internacional de las empresas multinacionales, la logística de terceros continúa expandiéndose en el extranjero para Gestionar la logística en todo el mundo. Actualmente, alrededor de 1.000 empresas de logística de terceros serán eliminadas y fusionadas, y cada vez más empresas de logística de terceros formarán alianzas con empresas de software de logística. Sólo un puñado de grandes empresas de logística de terceros bien financiadas seguirán teniendo la tecnología, la experiencia y la creatividad para manejar los proyectos de cadena de suministro más grandes, complejos y totalmente integrados. Según estadísticas incompletas, el número de fusiones y adquisiciones de empresas de transporte estadounidenses llegó a 23 en 1999, por un valor total de 625 millones de dólares. De 1997 a 1999, Deutsche Post adquirió 8 empresas de logística europeas y americanas, convirtiéndose en el mayor proveedor global de servicios de logística integral en Europa. Por el contrario, las empresas de logística de mi país son demasiado pequeñas en escala y tienen capacidades de servicio insuficientes. Necesitan construir cuidadosamente un grupo de empresas con marcas confiables, extensas redes logísticas, logística avanzada y tecnología de la información, equipos de talentos de alta calidad y una rica experiencia operativa. Empresas líderes en logística, como principales entidades operadoras del mercado logístico de mi país.
3. Factores clave para el éxito de los servicios logísticos
La característica de los servicios logísticos de terceros es el establecimiento de relaciones de cooperación a largo plazo entre proveedores y compradores de servicios logísticos. Michael F. Corbett & Associates concluyó que los diez factores clave para que los proveedores de servicios logísticos establezcan relaciones exitosas con los clientes son:
l Comunicación: los proveedores de servicios logísticos deben establecer relaciones exitosas con los clientes. Comunicación: los proveedores de servicios logísticos deben establecer un buen mecanismo de comunicación con los clientes, mejorar el entendimiento mutuo y descubrir y resolver problemas rápidamente;
l Flexibilidad: los proveedores de servicios logísticos deben responder con flexibilidad a los cambios en las necesidades de los clientes;
l Flexibilidad: los proveedores de servicios logísticos deben responder con flexibilidad a los cambios en las necesidades de los clientes;
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l Innovación:
l Innovación: proveedores de servicios logísticos Debe continuar creando nuevos proyectos de servicios de valor agregado y mejorar la calidad del servicio.
Nuevos elementos de servicio de valor añadido para mejorar el servicio al cliente;
l Integridad: los proveedores de servicios de logística deben alcanzar objetivos beneficiosos para todos con los clientes y esforzarse por establecer relaciones de confianza mutua con los clientes;
l Servicio personal (Servicio personal) Los proveedores de servicios logísticos deben brindar a los clientes servicios personalizados personalizados;
l Productividad (Productividad): los proveedores de servicios logísticos deben esforzarse por mejorar la eficiencia de las operaciones logísticas, reducir los costos logísticos y acortar los ciclos de suministro;
l Gestión de relaciones: los proveedores de servicios logísticos deben comenzar desde el principio hasta el final, desde el establecimiento de relaciones hasta el mantenimiento y desarrollo de buenas relaciones de cooperación con los clientes;
l Capacidad de respuesta:
lCapacidades técnicas:
lValor: los proveedores de servicios logísticos deben adoptar logística avanzada y tecnología de la información para respaldar la mejora del servicio al cliente;
lValor:
Los proveedores de servicios logísticos deben explorar proactivamente el espacio para la logística racionalización con los clientes y crear continuamente nuevo valor para los clientes.
A juzgar por la situación actual en nuestro país, la mayoría de los propietarios de empresas no están dispuestos a elegir la subcontratación logística o no están dispuestos a establecer relaciones de cooperación a largo plazo con los proveedores de servicios logísticos. Una razón importante es que los proveedores de servicios logísticos existentes. Si no están satisfechos con sus servicios, esto requiere que los proveedores de servicios logísticos mejoren continuamente sus servicios en respuesta a los factores anteriores, se esfuercen por establecer asociaciones exitosas con los clientes y se ganen con éxito la confianza de los propietarios de negocios. La confianza de los empresarios.