Estrategia del canal de distribución caso 4
Estrategia del canal de distribución Caso 1:
Philips Electronics es una de las empresas de electrónica más grandes del mundo, con unas ventas de 29.000 millones de euros en 2003. Se especializa en imágenes de diagnóstico médico y monitores de pacientes. , televisores en color, afeitadoras eléctricas, soluciones de sistemas de iluminación y silicio y otros campos son líderes mundiales. Philips tiene 166.800 empleados en más de 60 países y está activo en tres áreas: atención médica, estilo de vida y tecnologías centrales. Philips entró en el mercado chino ya en 1920. Desde el establecimiento de la primera empresa conjunta en 1985, Philips ha cumplido su compromiso a largo plazo de echar raíces en China, introduciendo en China los cinco principales negocios de iluminación, electrónica de consumo, electrodomésticos, semiconductores y sistemas médicos, y simultáneamente introduciendo las principales tecnologías, productos y servicios del mundo al mercado chino. En la actualidad, Philips se ha convertido en uno de los mayores socios inversores en la industria electrónica de China, con una inversión total de más de 3.400 millones de dólares estadounidenses, 35 empresas conjuntas y empresas de propiedad absoluta en China, más de 60 oficinas en todo el país y más. de 20.000 empleados.
El modelo de canales de Philips en China ha atravesado un camino lleno de baches durante mucho tiempo. Antes de 1997, Philips siempre había adoptado el enfoque de construcción directa, controlando los canales principales y luego la distribución de terminales en el mercado del sur de China. Las ventas anuales siempre habían rondado los 7 millones de dólares. Debido a la popularidad y el éxito general del sistema de agencia de Philips en el extranjero, a partir de finales de 1997, Philips decidió implementar un sistema de agencia general regional en el mercado del sur de China.
De 1997 a 1999, debido a que Philips proporcionó a los agentes políticas de agencia preferenciales, las ventas en las áreas de agentes de Philips aumentaron considerablemente, duplicándose año tras año, alcanzando los 230 millones de yuanes en 1999. ¿Philips Guangdong, Guangxi? ? La cuota de mercado aumentó hasta 10. El sistema de agentes generales en esta etapa ha logrado resultados fructíferos para Philips y debería decirse que es una etapa en la que todos ganan.
Sin embargo, a medida que se intensificó la competencia en el mercado nacional de televisores en color, el precio general cayó drásticamente y la rentabilidad de Philips comenzó a disminuir. En 2001, Philips comenzó a planificar la recuperación de canales y actualizaciones de productos con el objetivo de aprovechar las bajas ganancias brutas de los agentes, reducir los costos de los canales y mejorar la competitividad de los precios minoristas.
En 2002, Philips reemplazó a los agentes y ambas partes administraron conjuntamente el mercado. Sin embargo, como empresa con financiación extranjera, los costos de personal y de gestión del mercado de Philips seguían siendo altos y aún no podía revertir su magro. situación de ganancias. Al final, Philips decidió confiar a TCL como agente de canal regional para siete provincias del sur de China. En agosto de 2003, Philips Electronics y TCL Group anunciaron que las dos marcas cooperarían en canales de venta de televisores en color en cinco mercados provinciales y municipales de China. Esto significa que los televisores en color de Philips utilizarán la red de ventas de TCL para lograr aún más el objetivo de cubrir el mercado secundario de gama baja.
A principios de 2004, la oficina de productos audiovisuales de Philips en el sur de China en Guangzhou se disolvió oficialmente y el negocio de ventas de televisores en color de Philips en las siete provincias del sur de China se transfirió por completo al gigante nacional de televisores en color. TCL. Philips se ha fusionado con el fabricante original y su gestión de canales se ha integrado en la gestión de ventas y canales independientes de TCL. Está en marcha una cooperación de canales más amplia y profunda entre las dos partes.
En una entrevista exclusiva con un periodista, Zhang Dehua, director general de Guangzhou Extreme Marketing Consulting Co., Ltd., que ha estado realizando una investigación de seguimiento sobre la gestión de canales de Philips en el sur de China, dijo: La gestión de canales de Philips en el sur de China es la misma que la gestión de canales de TCL. En una entrevista exclusiva con el Financial Times, Zhang Dehua creía que el talón de Aquiles de Philips es la velocidad. Los mecanismos del canal se reemplazan con frecuencia y los agentes se reemplazan demasiado rápido, lo que provoca que los factores del canal causen turbulencias en el mercado. Por otro lado, la velocidad de ejecución de las actualizaciones de marca y tecnología es demasiado lenta y la velocidad de actualización no puede seguir el ritmo de la mejora natural; de canales y mercados, lo que resultó en? ¿Las consecuencias adversas de que el toro tire del carro? Al final, las deficiencias en la ejecución del canal hicieron que Philips cayera en el dilema del canal en el sur de China.
La unión entre Philips y TCL también ha atraído una gran atención porque es otro canal de ventas de cooperación entre empresas de electrodomésticos y empresas multinacionales después de Haier y Sanyo, TCL y Panasonic, Hisense y Sumitomo. Para Philips, esta es una nueva decisión después de experimentar muchas turbulencias en los canales. En cuanto a si los resultados serán duraderos, todavía es difícil sacar conclusiones. Después de todo, productos similares de ambas partes se colocan en este canal y TCL también coopera con otros fabricantes. Cómo resolver la situación de productos homogéneos que compiten en el mismo escenario probablemente sea un problema difícil para ambas partes.
En una entrevista exclusiva con un periodista del Financial Times, Liu Yongju, una persona muy conocida en la planificación práctica de marketing en China, cree: ¿Cuáles son las deficiencias de los canales para empresas multinacionales como Philips en China? ? Está relacionado con la incompatibilidad del entorno competitivo en el mercado chino. La gente siempre es supersticiosa con respecto a las empresas multinacionales. De hecho, frente a un entorno tan especial como el mercado chino, las empresas multinacionales no son muy buenas jugando, porque lo que conocen y lo que hacen bien es operar en un mercado ya maduro, como es China. El mercado no está maduro desde la década de 1990 hasta la actualidad, el mercado chino todavía se encuentra en la etapa de satisfacer la demanda, y la característica de esta etapa es que el poder de ventas es mayor que el poder de mercado, lo que significa que los canales pueden desempeñar un papel más importante. Por lo tanto, cuanto mayor es la demanda, mayor es la ventaja de los canales. Aunque algunos tipos de productos pueden estar saturados en algunas grandes ciudades, la demanda todavía existe en las grandes ciudades pequeñas y medianas de China. ciudades de gran tamaño y mercados rurales, el presidente de Panasonic dijo una vez: Cuando llueve, también necesitamos paraguas. Esto demuestra que algunas empresas multinacionales se han dado cuenta de que deben preparar estrategias de marketing correspondientes para el entorno especial del mercado chino.
Liu Yongju también señaló: Desde una perspectiva de mercado, los pros y los contras de que Philips tome prestados canales TCL aún no están claros en el corto plazo. Es difícil decir si es más fácil lograr el éxito en el mercado. En esta atmósfera, centrarse únicamente en la construcción de canales e ignorar a otros solo mantendrá el éxito del mercado a corto plazo. Cuando el mercado madure aún más y los consumidores tengan una fuerte demanda de productos personalizados y de marca, las ventajas de los canales actuales se debilitarán. La situación actual sólo se debe a la inercia de la fuerte demanda a largo plazo en el mercado de consumo de China. ¿La competencia futura estará determinada por los cambios pasivos en el mercado de electrodomésticos como ejemplo? , los canales han formado una fuerte fuerza independiente. En la mayor expansión de las empresas de canales, el control de las empresas de producción ha permitido a las empresas de canales bloquear ciertas marcas. Las noticias que aparecen con frecuencia en los medios son, sin duda, para que las empresas de fabricación evalúen a los distribuidores y canales. , pero en el mercado chino de electrodomésticos, los canales se han convertido en parte de la evaluación de las empresas fabricantes. Si bien las empresas de electrodomésticos no pueden hacer nada con la realidad, también están preocupadas por lo que sucederá algún día, además del valor de un producto. Debe estar compuesto por el valor del producto más el valor de la marca. Cuando los canales controlan el mercado, el valor de la marca se deja de lado y las empresas manufactureras compiten por el precio. Las empresas manufactureras han comenzado a construir sus propios canales, como el sistema de distribución conjunta de Gree, pero si un fabricante sin fuerza rompe con el canal, significará la destrucción. Tanto Changhong como Konka han sufrido problemas de canal. Caso 2 de estrategia de canal de distribución:
Caso: estrategia de mejora del canal de marketing de aerolíneas
Estadísticas que muestran que en el mercado de ventas de transporte aéreo actual, la relación entre las ventas propias de las aerolíneas y las ventas de los agentes. Está cerca de 2: 8, y los honorarios de agencia de ventas pagados se han convertido en el mayor costo de ventas para las aerolíneas nacionales. Si decimos que hace cinco años, las aerolíneas desarrollaron vigorosamente agentes de ventas. Es una medida eficaz para ampliar la red de ventas. Los cambios actuales en la situación del mercado y la presión de desarrollo que supone la reestructuración del negocio principal del grupo de aviación deben hacernos considerar ajustar este patrón y mejorar los canales de comercialización. Una mejor estrategia de mejora es ampliar las ventas directas de la empresa y al mismo tiempo reducir la red de ventas de agentes.
Es decir, cada compañía del grupo de aerolíneas ha establecido múltiples oficinas de boletos en sus respectivas ciudades base, de modo que los canales de marketing de cada aerolínea en la ciudad base se ajustarán gradualmente, desde depender de agentes hasta prestar la misma atención a las ventas por cuenta propia y por agencia. y lograr un desarrollo equilibrado. A través del cobranza, la ampliación de la red de agentes y la venta directa se logra la estrategia de mejora del canal de ventas de la empresa.
Caso: Transformación de Lowe's
En 2002, Lowe's llevó a cabo una transformación integral de sus canales de ventas existentes, reorganizó y eliminó más de 30 sucursales y oficinas, e implementó completamente el sistema de agencias. Al mismo tiempo, Lowe's también propuso requisitos más estrictos para los agentes: La empresa también propuso requisitos más estrictos para los agentes: el pago debe realizarse en el acto.
Según las estimaciones, un televisor en color necesita pasar por al menos cuatro enlaces desde la fábrica hasta la sucursal, el mayorista y luego el minorista. Si cada enlace consume el 3% de las ganancias, el total. El canal ha consumido el 12% de las ganancias, una enorme fuerza de ventas y canales de ventas multinivel han sobregirado el mayor margen de beneficio en la industria de la televisión en color.
El enfoque de Leroy esconde ciertos riesgos. Los productos de Lehua son principalmente televisores de gama baja y sus ventas se realizan principalmente en mercados urbanos de segundo y tercer nivel. Lehua cortó las ramas de un solo golpe, y el viento y la lluvia cambiaron repentinamente, como si hubiera cortado sus tentáculos por todas las terminales de venta. ¿Y hay que pagar contra entrega? Es realmente difícil que los comerciantes acepten este método. En los últimos meses, las ventas de televisores en color de Lehua no sólo se han desplomado, sino que también han desencadenado una serie de reacciones en cadena, como conflictos laborales y crisis de deuda.
Caso tres de estrategia de canal de distribución:
1. Análisis de caso: ¿Procter & Gamble y Wal-Mart pasaron de una relación hostil entre fabricantes y minoristas a una asociación beneficiosa para todos? ¿Qué importancia tiene este caso para las empresas chinas? (Comience desde el entorno de fondo y el proceso de tiempo, luego cómo cooperar, analice los efectos después de la cooperación y finalmente resuma sus propias opiniones).
Procter & Gamble y Wal-Mart: rivales convertidos en aliados
El acuerdo de alianza estratégica convierte a Wal-Mart y Procter & Gamble en socios en la cadena de suministro, poniendo fin a la hostilidad a largo plazo entre las dos partes.
Procter & Gamble es la empresa de productos de consumo líder en el mundo, y el gigante minorista Walmart es uno de sus mayores clientes. A mediados de la década de 1980, las relaciones entre las dos corporaciones gigantes se volvieron tensas. Procter & Gamble está promocionando fuertemente y ofreciendo a los minoristas grandes descuentos. Walmart aprovechó la situación y se abasteció de productos de P&G con compras superiores al promedio.
Esto causó muchos problemas a Procter & Gamble porque estaba produciendo demasiado, perjudicando el flujo de caja. Para mejorar el flujo de caja, P&G lanzó más promociones y Wal-Mart respondió comprando más productos, y el círculo vicioso entre las dos empresas continuó.
Jennifer M. Kemeny y Joel Yanowitz describieron esto en el libro "Reflexiones" de la siguiente manera:
Las diferencias entre las dos empresas La respuesta es hacer todo lo posible para destruir las las posibilidades de éxito de otra persona.
Como resultado, P&G, decidida a convertir a los enemigos en amigos, extendió una rama de olivo a Wal-Mart para una alianza estratégica.
?Kemeny y Janowitz dijeron: "El primer desafío fue cómo reunir un equipo de operaciones compuesto por ejecutivos de ambas partes. Realizaron varios días de talleres y, utilizando herramientas de pensamiento sistémico,** **Comprender Lo que las mismas actividades comerciales significarían para ambas partes****, los gerentes de P&G y Wal-Mart descubrieron que las acciones de la otra parte pueden ser más racionales que egoístas.
Después de comprender plenamente las necesidades de cada uno, Las dos empresas comenzaron a cooperar sobre la base de una estrategia beneficiosa para todos y P&G ya no necesitaba ofrecer descuentos a Wal-Mart. La implementación de esta estrategia fue tan exitosa que fue ampliamente promocionada y P&G incluso detuvo casi todas las ventas. recortes de precios, lo que casi enfureció a toda la industria minorista, pero el resultado fue que las ganancias de Procter & Gamble se dispararon.
Para que la cooperación funcionara sin problemas, las dos compañías vincularon sus respectivos sistemas de software. La información fue pirateada. Ahora, cuando el centro de distribución de Wal-Mart se entera de que los productos de P&G están agotados, su sistema de información integrado alerta automáticamente a P&G de que es hora de reabastecerlos.
El sistema también permite a P&G monitorear de forma remota las ventas de productos de P&G en las áreas de productos de P&G de las tiendas Wal-Mart a través de tecnología satelital y de red, y reflejar esta información a las fábricas de P&G en tiempo real a través de la red. Tan pronto como los productos de P&G sean escaneados en la caja, estas fábricas lo sabrán. Esta información en tiempo real permite a P&G programar con mayor precisión la producción, el envío y las promociones de productos para Walmart. El inventario ahorrado permite a P&G ofrecer productos de Wal-Mart a precios más bajos, lo que permite a Wal-Mart continuar con su estrategia de "precios bajos todos los días".
Lecciones de Procter & Gamble
Implicaciones para las empresas chinas
En la industria de distribución china actual, la cooperación y la competencia entre fabricantes y cadenas minoristas son feroces. A primera vista, esto se debe principalmente a diferencias en los precios de los productos y las políticas de marketing, pero en realidad surge de la lucha por el control de los canales y la consiguiente apropiación de recursos de productos, recursos de marketing y recursos humanos. Las cadenas minoristas ocupan los recursos de los fabricantes tanto como sea posible y trasladan los costos a los fabricantes al reducir los precios de compra, los pagos atrasados, el cobro de tarifas de entrada y tarifas de promoción navideña. Para evitar perder la iniciativa, los fabricantes deben continuar manteniendo los canales propios ineficientes originales para mantener los precios de los productos y controlar la dirección de los productos al máximo, a fin de proporcionar controles y equilibrios estratégicos a las empresas minoristas de la cadena. Como resultado, los costos para ambas partes naturalmente seguirán siendo altos y la rentabilidad y el crecimiento se verán severamente restringidos.
¿Qué más? ¿Modelo P&G-Walmart?
El modelo P&G-Walmart nos dice que para cambiar esta situación, los fabricantes y minoristas deben abandonar la "mentalidad de la Guerra Fría". El modelo P&G-Walmart nos dice que para cambiar esta situación, los fabricantes y minoristas deben abandonar la mentalidad de la Guerra Fría.
El modelo P&G-Walmart nos dice que para cambiar este status quo, los fabricantes y minoristas deben abandonar la "mentalidad de la Guerra Fría", establecer una relación de plena confianza y trasladar la prioridad de los recursos del canal a la reingeniería. y cadena de suministro Agregar valor.
2. Análisis de caso: encuentre un caso que crea que ha funcionado bien en la construcción de canales en China (puede ser un vínculo determinado o parte del canal, como la experiencia única de Gree en la construcción de canales, el éxito de Gome). experiencia, etc.), presente el proceso del caso y resuma el éxito del caso y sus propios puntos de vista, opiniones o sentimientos sobre el caso.
La aparición de Gome parece inevitable, impulsadas por la competencia entre fabricantes y los cambios, ambas partes en la autoridad buscan una posición y una voz más favorables. El éxito de Gome radica en su transformación de la búsqueda tradicional de márgenes de beneficio a la búsqueda de márgenes de beneficio. Tomar la iniciativa es el segundo avance audaz en la estrategia general de la empresa.
El éxito de Gome es también el resultado del liderazgo en costes del canal.
Los canales de Gome permiten a las productoras ahorrar costos de construcción de redes.
A medida que las empresas de Gome crecen gradualmente, las productoras descubren que depender de redes de canales estandarizados es más rentable que construir sus propias redes. Necesitan ahorrar costos, porque la red de productos individuales o series de productos que han dedicado grandes esfuerzos a construir es demasiado costosa cuando la empresa la amortiza, y una plataforma como Gome puede emprender múltiples productos en la misma etapa. Por ejemplo, Gome se ha expandido recientemente desde electrodomésticos hasta productos de TI y ahora también ha entrado en productos audiovisuales.
Desde este punto de vista, la racionalidad de la existencia y desarrollo actual de Gome radica en el hecho de que su red y plataforma tienen ciertas ventajas de costos. Aunque las empresas de producción no están dispuestas a hacerlo, deben afrontarlo.
Los canales de Gome permiten a los consumidores ahorrar costes de compra
Chen Huai señaló que el mercado ha vuelto a cambiar. No es una era de escasez ni una etapa de expansión de la demanda interna. ¿Jugar con el mercado en la palma de sus manos? El tiempo no espera a nadie? Los consumidores tienen la última palabra? De hecho, los fabricantes necesitan persuadir a los consumidores, y los fabricantes de alto nivel son responsables de la persuasión. Para los consumidores de nivel medio y bajo, son principalmente empresas como Gome las que realizan el trabajo de persuasión, como diversas actividades de promoción.
La importancia de Gome para los fabricantes es que puede atraer a muchos consumidores con un fuerte poder adquisitivo.
Pero ¿en qué se basa Gome para atraer consumidores? ¡nada mal! Es una ventaja de precio, pero no del todo. En realidad, hay dos razones por las que los consumidores eligen Gome: una es que el precio es económico y la otra es que Gome tiene una marca.
En otras palabras, los consumidores quieren encontrar un equilibrio entre lo económico y la tranquilidad. Gome le satisface, por eso elige Gome.
Por lo tanto, para los consumidores, Gome les ahorra el proceso de consulta y comparación de precios. Los consumidores pueden ser escépticos al principio, pero con la difusión de la comparación y el boca a boca, ahora muchos consumidores lo hacen. No dudes en ir a Gome para consumir. Desde este punto de vista, Gome permite a los consumidores ahorrar costes de compra.
Los canales de Gome le ahorran costos operativos
El éxito de Gome hoy no es un modelo. El modelo de Gome ya es raro en el extranjero. Los logros de Gome hoy se deben al éxito de la innovación continua, y una melodía muy importante de esta innovación es cómo minimizar los costos operativos propios de la empresa hasta un punto en el que otras empresas no puedan imitar.
Cuando Gome estaba turbulento al comienzo de su negocio, Huang Guangyu una vez se retiró detrás de escena, pero cuando se enfrentó al ataque de los competidores, Huang Guangyu una vez más reorganizó Gome, dividiendo su red de ventas en norte y sur; regiones y dividió sus compras y ventas. El negocio se separó por completo, la administración de la empresa se trasladó hacia abajo y el equipo de alta dirección original de Gome se descentralizó. El flujo descendente del personal a la organización redujo la organización de Gome. Se centró en el delta del río Yangtze y el delta del río Perla para lanzar el mercado secundario y abrir más sucursales en ciudades de segundo nivel.
Hay que decir que Gome está cambiando, y los cambios año tras año llenan a Gome de vitalidad y competitividad.
El liderazgo en costes no sólo se ha convertido en la competitividad central de las empresas de producción, sino también en la competitividad central de los canales. Gome ha logrado tal éxito, que me recuerda a un concepto de marketing actualmente popular, es decir, ¿qué se debe considerar para lograr grandes resultados en todos los aspectos del marketing? ¿Dejar que los clientes se beneficien? ¿Dejar que los clientes se beneficien?
Es hacer que su consumo real sea inferior a sus expectativas y hacerle sentir ganas de ganar dinero.
El autor cree que tanto las empresas de producción como las de circulación tienen atributos sociales. Puede que no aumenten directamente los ingresos de los ciudadanos, pero pueden hacer que el dinero en manos de los ciudadanos sea más valioso y proporcione más y mejor calidad. Productos. Producto excelente y barato! Este es el valor empresarial.