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Las operaciones comerciales del departamento parecen no tener idea, pero en realidad hay huellas a seguir. Muchos directores de departamento creen que sin expansión del mercado, sólo necesitan organizar los escritorios y esperar a que los pacientes vengan a ver al médico. No les importan los llamados planes de promoción empresarial. Sólo cuando los ingresos del departamento caigan significativamente empezarán a sospechar y discutirán con la columna vertebral del departamento lo que salió mal.
Cómo ganar la competencia comercial de las instituciones médicas en la región y cómo romper y remodelar las impresiones inherentes de los pacientes sobre las instituciones médicas son los factores impulsores de la revitalización comercial general de las instituciones médicas y el mejor momento para departamentos para elevar su perfil. Con la profundización de la reforma de los servicios médicos orientada a la oferta, la tendencia despectiva del término "operación comercial" de los hospitales se ha ido desvaneciendo gradualmente. Los directores se dieron cuenta gradualmente de que la promoción de los negocios del departamento no sólo debe "construir un nido para atraer a Phoenix" y brindar a los pacientes servicios médicos de alta calidad y "boca a boca", sino que, lo que es más importante, tomar la iniciativa de salir y permitir Los grupos objetivo tendrán la oportunidad de comprender el hospital y el departamento. En primer lugar, ganarse la confianza y la elección de los pacientes, ampliar la fuente de pacientes en el departamento, mejorar la adherencia de los pacientes al tratamiento médico y mejorar los servicios especializados.
Cuando se trata de operaciones departamentales, muchos gerentes creen que es demasiado difícil comprender los patrones de desarrollo del negocio de especialidades clínicas. Pero si ha trabajado en el departamento de pacientes ambulatorios y en la estación de enfermería para pacientes hospitalizados durante un período de tiempo, o ha sido responsable de comunicarse y coordinar con un director especialista durante mucho tiempo, resumirá cuándo el departamento está ocupado, cuándo lo hará el director. tiene tiempo para firmar y cuándo y dónde encontrar a la jefa de enfermería. ¿Cuándo encuentra a varios miembros del personal en el departamento para almorzar? Se trata de manifestaciones específicas provocadas por las reglas comerciales de los departamentos clínicos. Los pacientes de cada departamento tienen hábitos de tratamiento diferentes a los de otros departamentos, como el período pico para que los padres salgan del trabajo, el período pico para las cesáreas en el departamento de obstetricia a fines de agosto y el período pico para las cirugías electivas en otoño. . Solo comprendiendo las necesidades reales de los pacientes, como el origen del paciente, las ideas de tratamiento, los hábitos de tratamiento, las costumbres, etc., podremos guiar mejor al mercado para ajustar el ciclo de tratamiento fuera de las horas pico, asignar racionalmente los recursos del departamento y mejorar la cantidad de producción. y calidad de los servicios médicos.
Tomemos el caso del departamento de obstetricia, que es el más fácil de entender en el contexto empresarial del hospital. Su lógica operativa a nivel de servicio médico es realmente muy clara. El origen de los clientes de obstetricia se remonta a los exámenes ginecológicos prematrimoniales. En los últimos años, se han eliminado del registro de matrimonios los exámenes prematrimoniales obligatorios. Algunos recién casados que conocen la gestión sanitaria y la atención prenatal elegirán hospitales con buena reputación y buenos servicios para los controles de salud prematrimoniales. Esto no es solo un examen físico, sino también una ceremonia nupcial. Este vínculo se puede tratar en una futura introducción comercial de obstetricia y gestión de clientes. Por supuesto, el mantenimiento de la relación entre el departamento de obstetricia del hospital y el registro de matrimonios también es una entrada comercial muy dedicada. Ya sea que se trate de un registro sin embarazo, un registro de embarazo o una preparación para la planificación del embarazo después del registro, es un punto de activación natural para que el departamento de obstetricia del hospital se conecte con los clientes. Las consultas sobre embarazos posmatrimoniales y la atención durante el embarazo siguen siendo servicios ginecológicos y también son imprescindibles para las clínicas regionales de salud materna y los departamentos de obstetricia y ginecología de los principales hospitales. Los clientes también inspeccionan el entorno hospitalario y los servicios médicos durante los exámenes o consultas ginecológicas, por lo que garantizar la orientación inicial de los servicios ginecológicos y mantener la satisfacción del cliente son las tareas básicas de código abierto para el desarrollo del negocio de obstetricia.
Los clientes generalmente eligen hospitales de planificación familiar para recibir exámenes de grandes marcas, por lo que es muy importante analizar los motivos de la pérdida de clientes que cambian de tarjeta durante la etapa de grandes marcas. Ya sea que se trate de satisfacción con el servicio o de transferencia de tratamiento de embarazos de alto riesgo, todos ellos implican la verdadera connotación central de los servicios obstétricos. La fluidez del servicio y la experiencia de los controles prenatales rutinarios durante el período de Dakar son los "cuellos de botella" de toda clínica obstétrica. Problemas como clientes que esperan para controles prenatales, procesos de trabajo confusos, exámenes de ultrasonido "atascados", largas filas en movimiento y espacio de espera insuficiente son dificultades comunes en las clínicas obstétricas. Por lo tanto, al considerar la promoción de los servicios obstétricos, la relación proporcional entre el número de exámenes y el número de partos debe considerarse en la asignación de recursos para asegurar la construcción de instalaciones ambientales de apoyo para los servicios de producción.
Hay tres aspectos principales a considerar cuando una mujer embarazada da a luz en un hospital: el nivel técnico del médico parturista, el entorno hospitalario y los servicios posparto. El efecto médico estrella y la seguridad médica son los factores principales para mejorar el negocio de obstetricia. Al mismo tiempo, tras la introducción de la política de los dos hijos, el entorno hospitalario tiene un impacto cada vez mayor en las opciones de parto de las mujeres embarazadas. En el diseño y renovación de las salas de maternidad, los hospitales deben tener una mentalidad abierta y cumplir con la psicología del cliente del mercado actual. Para garantizar la seguridad médica, deben reducir la sensación de frío de la hospitalización y aumentar la atmósfera cálida de la familia. . El número de salas generales, LDR, salas de espera, salas de parto y quirófanos debe configurarse en función de las costumbres y hábitos locales, el número de exámenes ambulatorios, las tasas de parto vaginal de pacientes hospitalizadas, las tasas de cesáreas, etc.
En el segmento de "alto valor" de la reputación del parto y la hospitalización de mujeres embarazadas, adherirse a la calidad médica y mejorar la experiencia del cliente son los mayores secretos para la participación de mercado regional del departamento de obstetricia.
La apertura de políticas de servicios especiales en los hospitales públicos ha liberado totalmente el espacio de mercado para la obstetricia. Ya sea que se trate de la selección de sala durante el período de hospitalización, la atención de internamiento o los servicios de rehabilitación posparto, los hospitales y departamentos deben discutir sus planes de desarrollo comercial. Actualmente, la gestión de los centros de internamiento pertenece al departamento de asuntos civiles y la mayoría de los hospitales públicos no pueden ofrecer este servicio. Sin embargo, después de 30 a 42 días de servicios de atención posparto, el hospital puede aceptar servicios de rehabilitación posparto para mujeres embarazadas, lo que implica una relación flexible entre el hospital y sus clientes. Mientras se atiende a mujeres embarazadas, la orientación para padres y los servicios para recién nacidos se han convertido en la entrada a futuros negocios en paternidad y pediatría. A nivel de desarrollo hospitalario general, el diseño de desarrollo de un mismo negocio de ginecología, obstetricia, pediatría e incluso cirugía requiere un pensamiento global y un pensamiento estratégico.
Desde la perspectiva del contexto empresarial entrelazado de la obstetricia, su plan de marketing es más claro que el de otros departamentos clínicos. Con el tema de promoción de los rituales de boda y maternidad y el significado de la vida, el diseño de los paquetes de exámenes prematrimoniales ginecológicos y los paquetes de preparación para el embarazo se pueden diseñar con libros ilustrados de la vida y recuerdos especiales, y también se pueden relacionar con consultas de preparación para el embarazo sin obstetricia y embarazo. servicios de prueba. La conexión flexible de la etapa de la tarjeta pequeña se puede diseñar para incluir cursos de experiencia en escuelas para mujeres embarazadas o reducciones de tarifas para paquetes de parto, mientras que la etapa de la tarjeta grande se puede vincular a la producción de cajas de regalo conmemorativas del hospital y descuentos para la recuperación posparto. El plan de estudios de la escuela de maternidad está cuidadosamente diseñado para ser a la vez profesional e interesante, sin pasar por formalidades. Partiendo de las pistas del contexto empresarial, los clientes pueden obtener un paquete de tarifas completo para servicios de preembarazo, embarazo, parto y posparto en nuestro hospital, lo que tiene una ventaja absoluta sobre la selección segmentada de servicios de otros hospitales. Además, al diseñar el plan de marketing para el departamento de obstetricia, no olvide diseñar un plan preferencial para futuros servicios pediátricos para recién nacidos nacidos en nuestro hospital, porque retener a los clientes pediátricos probablemente mantendrá la elección de las familias pediátricas en nuestro hospital.
Los clientes obstétricos están más preocupados por los factores de selección de servicios. Si se clasifican los entornos de servicios del hospital y las estrategias de mercado regionales, se puede llevar a cabo el posicionamiento de precios y la contabilidad de costos en consecuencia. Los planes de seguro de maternidad en varias regiones son relativamente maduros y estables, y las vías clínicas para el parto natural y la cesárea son claras. La acumulación de estándares de cobro para diversos elementos de diagnóstico y tratamiento y el cálculo de los costos de las enfermedades no solo aclaran el espacio de pérdidas y ganancias del paquete de sala de partos LDR y los precios de los paquetes de salas de alta gama para una sola persona, sino que también se convierten en la base para descuentos en promociones de marketing. Al rastrear las tendencias y los puntos de referencia de los servicios obstétricos en otras instituciones de la región y mejorar continuamente la eficiencia y eficacia de los servicios obstétricos de nuestro hospital, podemos superar el cuello de botella del lento crecimiento de la producción neonatal.
Muchos directores sienten que sin dicha planificación y gestión, las operaciones clínicas parecen estables. De hecho, dichos planes de servicio no solo están relacionados con la fluctuación de los ingresos comerciales, sino también con la asignación de recursos y el control de costos del departamento. Por ejemplo, la evaluación de la demanda de equipos de monitoreo de la frecuencia cardíaca fetal en el centro de maternidad, el plan de expansión de camas de parto y de parto, y el plan de separación de camas prenatales y postparto implican respuestas comerciales entre la demanda de los clientes y la oferta de servicios. Sin una consideración tan exhaustiva, el director puede "apagar incendios" en cualquier lugar y en cualquier momento. Por ejemplo, el número de pacientes ambulatorios está en auge pero el número de pacientes hospitalizados es escaso; por ejemplo, el negocio está creciendo rápidamente, pero el personal del departamento no tiene el apoyo para trabajar horas extras durante mucho tiempo, por ejemplo, el número de cesáreas; ha aumentado considerablemente y los medicamentos y productos fungibles no están suficientemente preparados. Todas estas cuestiones de apoyo son "presionar la calabaza y levantar la calabaza". El funcionamiento del departamento es ayudar al director a formular planes de negocios y coordinar su implementación, eliminando la ansiedad del director y permitiéndole concentrarse en la calidad de la atención clínica y el desarrollo futuro del departamento.
A medida que la competencia en el mercado médico regional se vuelve cada vez más feroz, el director del departamento tiene la idea de tomar la iniciativa de salir. En el siguiente paso, el director debe ser "consciente" de la oferta de servicios dentro del hospital y del enfoque "orientado a las personas" de los clientes fuera del hospital, ser capaz de aceptar la inspección del mercado sobre la calidad médica y adaptarse al flujo de clientes requerido. por el mercado de servicios especializados, formular planes de negocios y asignar los recursos correspondientes. Implementar los objetivos de desarrollo del departamento con ideas, logrando así resultados ideales de aumento de ingresos y ahorro de costos al mismo tiempo.
El director del departamento clínico no solo debe enfrentar la competencia comercial de todos los departamentos del hospital, sino también enfrentar la búsqueda de instituciones de referencia en la región, asumir la importante tarea de líder académico, estar limitado por los requisitos médicos. calidad y seguridad, y también debe Existe la ambición de competir por el primer lugar en el área de promoción empresarial. El camino para liderar el desarrollo de un departamento es largo y difícil, y lleva mucho tiempo administrar bien el departamento.
A la hora de diseñar un plan amplio, no olvidemos diseñar un plan preferencial para futuros servicios de tratamiento pediátrico de recién nacidos nacidos en nuestro hospital, porque si retenemos clientes pediátricos, lo más probable es que los retengamos de familia pediátrica. elección de tratamiento de los miembros en nuestro hospital.
Los clientes obstétricos están más preocupados por los factores de selección de servicios. Si se clasifican los entornos de servicios del hospital y las estrategias de mercado regionales, se puede llevar a cabo el posicionamiento de precios y la contabilidad de costos en consecuencia. Los planes de seguro de maternidad en varias regiones son relativamente maduros y estables, y las vías clínicas para el parto natural y la cesárea son claras. La acumulación de estándares de cobro para diversos elementos de diagnóstico y tratamiento y el cálculo de los costos de las enfermedades no solo aclaran el espacio de pérdidas y ganancias del paquete de sala de partos LDR y los precios de los paquetes de salas de alta gama para una sola persona, sino que también se convierten en la base para descuentos en promociones de marketing. Al rastrear las tendencias y los puntos de referencia de los servicios obstétricos en otras instituciones de la región y mejorar continuamente la eficiencia y eficacia de los servicios obstétricos de nuestro hospital, podemos superar el cuello de botella del lento crecimiento de la producción neonatal.
Muchos directores sienten que sin dicha planificación y gestión, las operaciones clínicas parecen estables. De hecho, dichos planes de servicio no solo están relacionados con la fluctuación de los ingresos comerciales, sino también con la asignación de recursos y el control de costos del departamento. Por ejemplo, la evaluación de la demanda de equipos de monitoreo de la frecuencia cardíaca fetal en el centro de maternidad, el plan de expansión de camas de parto y de parto, y el plan de separación de camas prenatales y postparto implican respuestas comerciales entre la demanda de los clientes y la oferta de servicios. Sin una consideración tan exhaustiva, el director puede "apagar incendios" en cualquier lugar y en cualquier momento. Por ejemplo, el número de pacientes ambulatorios está en auge pero el número de pacientes hospitalizados es escaso; por ejemplo, el negocio está creciendo rápidamente, pero el personal del departamento no tiene el apoyo para trabajar horas extras durante mucho tiempo, por ejemplo, el número de cesáreas; ha aumentado considerablemente y los medicamentos y productos fungibles no están suficientemente preparados. Todas estas cuestiones de apoyo son "presionar la calabaza y levantar la calabaza". El funcionamiento del departamento es ayudar al director a formular planes de negocios y coordinar su implementación, eliminando la ansiedad del director y permitiéndole concentrarse en la calidad de la atención clínica y el desarrollo futuro del departamento.
A medida que la competencia en el mercado médico regional se vuelve cada vez más feroz, el director del departamento tiene la idea de tomar la iniciativa de salir. En el siguiente paso, el director debe ser "consciente" de la oferta de servicios dentro del hospital y del enfoque "orientado a las personas" de los clientes fuera del hospital, ser capaz de aceptar la inspección del mercado sobre la calidad médica y adaptarse al flujo de clientes requerido. por el mercado de servicios especializados, formular planes de negocios y asignar los recursos correspondientes. Implementar los objetivos de desarrollo del departamento con ideas, logrando así resultados ideales de aumento de ingresos y ahorro de costos al mismo tiempo.
El director del departamento clínico no solo debe enfrentar la competencia comercial de todos los departamentos del hospital, sino también enfrentar la búsqueda de instituciones de referencia en la región, asumir la importante tarea de líder académico, estar limitado por los requisitos médicos. calidad y seguridad, y también debe Existe la ambición de competir por el primer lugar en la región de promoción empresarial. El camino para liderar el desarrollo de un departamento es largo y difícil, y lleva mucho tiempo administrar bien el departamento.