Herramientas de contabilidad de gestión y expedientes de casos de aplicación

En el estudio y el trabajo, todo el mundo está más familiarizado con los documentos, que son un medio para estudiar algunas cuestiones académicas. Hay muchas cosas a tener en cuenta al escribir un artículo. ¿Estás seguro de que puedes escribirlo? Las siguientes son herramientas de contabilidad de gestión y documentos de casos de solicitud que he recopilado para todos, solo como referencia. Echemos un vistazo.

Herramientas de contabilidad de gestión y caso de aplicación Documento 1 La toma de decisiones de inversión en un proyecto es una toma de decisiones integral para una empresa, que involucra muchos aspectos del proyecto. Los métodos habituales de toma de decisiones de proyectos se centran más en el método de flujo de efectivo descontado representado por el método del valor actual neto, pero este método tiene muchas limitaciones y no puede analizar de manera integral la situación del proyecto. Por lo tanto, este artículo intenta integrar herramientas de contabilidad de gestión para realizar una evaluación integral de las decisiones del proyecto.

1. Marco integral de herramientas de contabilidad de gestión para la toma de decisiones de inversión en proyectos.

El propósito de la contabilidad de gestión es servir a la creación de valor corporativo. En comparación con la contabilidad financiera tradicional, la contabilidad de gestión es más prospectiva y global, y sus métodos son más flexibles. Según las características básicas de la contabilidad de gestión, existen muchas herramientas de contabilidad de gestión. En "Las terceras siete herramientas de la contabilidad de gestión" publicado por Ahmed 2065 438+00, se enumeran 37 herramientas de contabilidad de gestión, como el cuadro de mando integral, el presupuesto flexible, el análisis de costo-volumen-beneficio, seis desviaciones estándar y el cálculo de costos basado en actividades. Espera[1]. Al tomar decisiones de inversión del proyecto, el método de análisis tradicional es evaluar los beneficios de la inversión del proyecto. Las herramientas de contabilidad de gestión más utilizadas incluyen el VAN y la TIR. Sin embargo, el valor actual neto y la tasa interna de rendimiento son métodos para analizar los beneficios de la inversión del proyecto y no pueden evaluar de manera integral todo el proceso del proyecto. Desde todo el proceso hasta la planificación de costos, riesgos, recursos, etc., el proyecto en sí requiere una combinación de múltiples herramientas analíticas, especialmente el desarrollo y la integración de herramientas de contabilidad de gestión con características locales basadas en las condiciones reales de China [2].

En la actualidad, la aplicación de herramientas de contabilidad de gestión en muchas empresas todavía se encuentra en un estado de herramienta única y divide y vencerás. La mayoría de ellas carecen de una guía teórica sistemática e indicadores cuantitativos detallados, descomponibles y efectivos, lo que resulta en. el sistema de contabilidad financiera se convierte en un sistema de contabilidad de gestión. Los costos de transformación son altos y la eficiencia es baja. Con base en las características de la empresa A, el autor seleccionó las herramientas centrales de contabilidad de gestión combinando las características respectivas de las 37 herramientas de contabilidad de gestión, la estrategia de desarrollo corporativo, el proceso de inversión del proyecto teatral, el nivel de gestión y las capacidades.

Las herramientas de contabilidad de gestión integrada se muestran en la Figura 1.

2. Requisitos previos para que las empresas apliquen herramientas de contabilidad de gestión

Desde el establecimiento de una filial en 2009, la empresa A se ha centrado en construir una plataforma terminal para ampliar los cines y es responsable de la Gestionamos la selección del sitio del proyecto, construcción y operación de salas de cine. La estrategia de desarrollo de la empresa A en terminales de teatro es "base en Jiangsu, profundizar en el este de China y apuntar a todo el país". En 2011, la Compañía A combinó las tendencias de desarrollo y las condiciones reales de las pantallas de terminales de cine en el país y en el extranjero para formular un objetivo gradual de "mil pantallas" para terminales de cine durante el período del "Duodécimo Plan Quinquenal". Por lo tanto, basándose en una gestión eficiente, la Compañía A hizo pleno uso de las herramientas de contabilidad de gestión en vínculos clave como la toma de decisiones de inversión de proyectos, la construcción de proyectos y la gestión de operaciones, formando un sistema de aplicación integrado de herramientas centrales de contabilidad de gestión "antes, durante y después de la inversión." En 2009, la Empresa A comenzó a construir una plataforma terminal y a ampliar los cines. Hasta 2012, sobre la base de cuatro años de exploración, se formó un mecanismo para la selección, planificación y toma de decisiones, diseño y construcción, gestión de operaciones y planificación de marketing del sitio de construcción del teatro. Para resumir la experiencia de la empresa A en la aplicación de herramientas de contabilidad de gestión, su aplicación requiere al menos tres requisitos previos.

(1) Un sistema de gestión empresarial moderno relativamente completo

Establecer un sistema empresarial moderno bajo el sistema de economía de mercado requiere que las empresas dejen en claro que el objetivo de la empresa es realizar el valor empresarial bajo maximizar la acción del mecanismo del mercado. Estos pueden permitir a las empresas pensar en su propia supervivencia y desarrollo, formar un sistema de gestión empresarial moderno relativamente completo, mejorar la estructura organizativa y aclarar las funciones y responsabilidades de cada departamento.

(2) Experiencia de aplicación inicial de la gestión de big data

En el proceso de formación gradual de la economía de la aldea global, la información del mercado está cambiando rápidamente. Sólo cuando los macrodatos se utilicen adecuadamente en la toma de decisiones corporativas podrán adaptarse a las tendencias de desarrollo del mercado y evitar los obstáculos al desarrollo causados ​​por el retraso de la información. La naturaleza prospectiva de la contabilidad de gestión determina que las empresas deben tener cierta experiencia en la gestión y aplicación de big data y buscar activamente métodos de aplicación de big data que sean beneficiosos para la toma de decisiones. Sólo así podrán emitir juicios más científicos sobre el futuro desarrollo industrial y el desarrollo ampliado de la empresa.

(3) Aclarar los objetivos estratégicos del desarrollo empresarial

Existen muchas oportunidades de inversión para el desarrollo empresarial, pero los fondos para el desarrollo empresarial siempre son limitados y las capacidades de gestión y los niveles del personal empresarial son siempre limitados. Debería ser un axioma para el desarrollo empresarial concentrar fondos limitados, tiempo y energía limitados en áreas clave de desarrollo. Sobre la premisa de la estrategia de desarrollo corporativo y el juicio científico del mercado, es necesario aclarar los objetivos de desarrollo de los últimos años, reunir ventajas corporativas para abrirse paso rápidamente en el entorno competitivo feroz y completar rápida y eficazmente los objetivos de desarrollo por fases, completando así los objetivos estratégicos del desarrollo empresarial.

En tercer lugar, las herramientas centrales de contabilidad de gestión y sus aplicaciones seleccionadas por la Empresa A

La inversión en el proyecto teatral basada en la Empresa A tiene las características de una toma de decisiones homogénea, procesos replicables y claridad enlaces de gestión. La empresa A primero dividió todo el proceso de inversión del proyecto en tres eslabones clave: toma de decisiones de inversión, construcción del proyecto y gestión de operaciones. En segundo lugar, las responsabilidades clave de cada enlace son analizadas e implementadas por diferentes departamentos y unidades, y se fomenta un método de toma de decisiones de "combinación de cuantitativo y cualitativo, con enfoque cuantitativo", en última instancia, un sistema de aplicación de herramientas centrales de contabilidad de gestión relativamente completo; está formado.

(1) Las herramientas y aplicaciones centrales de la contabilidad de gestión en la toma de decisiones de inversión

La demostración científica y los procesos efectivos pueden prevenir riesgos de manera efectiva, asignar racionalmente los recursos corporativos y proporcionar una estrategia de futuro. Vista panorámica de la empresa El diseño y el desarrollo sexual son de gran importancia. Por tanto, la empresa A concede gran importancia a las decisiones de inversión. Después de más de cuatro años de exploración, desde 2012 se adoptó el marco de toma de decisiones del Comité Profesional de Toma de Decisiones de Inversión en Cine dependiente del Comité de Toma de Decisiones de la Junta Directiva. Los principales componentes del órgano de toma de decisiones y del personal se muestran en la Tabla 1.

A través de investigación de campo, análisis de big data, análisis de viabilidad y análisis FODA, el equipo de revisión de inversiones en cine utiliza principalmente dos indicadores de contabilidad de gestión: tendencia cualitativa y tendencia cuantitativa.

1. Herramientas de contabilidad de gestión cualitativa para juzgar la competencia del mercado y las tendencias de desarrollo.

Las principales herramientas de contabilidad de gestión incluyen la teoría de restricciones, la planificación de recursos empresariales, los modelos de riesgo, la gestión de procesos, la gestión de valor y ingeniería de valor.

Para resolver el problema de la velocidad de desarrollo, la Empresa A aplicó la teoría de las restricciones e implementó cuatro pasos principales: El primer paso fue descubrir las restricciones en el diseño rápido del teatro, es decir, la información del desarrollo empresarial. Dado que la empresa A ingresó tarde al mercado de los teatros y tiene pocas relaciones comerciales de bienes raíces, no puede captar la información sobre el desarrollo comercial una por una y fácilmente pasa por alto buenas direcciones de desarrollo de teatros. El segundo paso es explotar el potencial de las restricciones. Después de identificar las limitaciones, la Compañía A amplió el número de empleados y los niveles de desarrollo de los empleados en el equipo de expansión de la subsidiaria, tomó la decisión de aumentar los salarios de los empleados y los niveles más altos que los de las empresas del mismo nivel, e intensificó los esfuerzos para introducir talentos. Se calcula que una nueva persona contratada traerá dos proyectos potenciales, y bajo la premisa de contratar 20 nuevas personas, habrá 40 proyectos potenciales, y la información de reserva de proyectos aumentará considerablemente de inmediato. Además, nos comunicamos plenamente con los diez principales desarrolladores comerciales nacionales para establecer intenciones de cooperación. El tercer paso es relajar las restricciones. Por un lado, la Compañía A optimiza sus reservas de proyectos existentes y compara los valores internos de los proyectos, de modo que los proyectos de teatro que cumplan con el juicio de valor básico de la compañía puedan ingresar rápidamente al proceso de toma de decisiones; Los diez principales desarrolladores comerciales de China harán algunas concesiones en términos de rendimiento de la inversión y condiciones operativas para garantizar la continuidad de la cooperación. El cuarto paso es confirmar las restricciones nuevamente. Según la velocidad de desarrollo y la calidad del proyecto, la Compañía A resumirá y discutirá el desarrollo del teatro cada seis meses, confirmará constantemente las limitaciones de desarrollo y volverá al paso 1.

En el proceso de aplicación de la teoría de restricciones, la Empresa A combina naturalmente la gestión de procesos, la planificación de recursos empresariales y la gestión de valor, y considera el teatro como un proyecto de valor. En la aplicación de la gestión de procesos, la Empresa A cambió el proceso de reuniones de demostración de toma de decisiones de la demostración centralizada original a una hora fija a una demostración irregular bajo demanda. El departamento de selección de sitios informa sobre la reunión de demostración para la toma de decisiones en función del número real de proyectos y el grado de urgencia. La hora y el lugar de la reunión se determinan mediante la comunicación con el comité de toma de decisiones y el uso de conferencias telefónicas. Mejora enormemente el efecto de la reunión de demostración de toma de decisiones. Optimice el proceso interno de comparación del valor del proyecto, demuestre plenamente los problemas controvertidos al ingresar al proceso de toma de decisiones de inversión, reduzca los argumentos repetidos después de ingresar al proceso de toma de decisiones de inversión y acorte el tiempo de toma de decisiones.

En la aplicación de la planificación de recursos empresariales, la Empresa A invierte conscientemente recursos financieros y mano de obra en la plataforma terminal del teatro y permite que la plataforma terminal del teatro tenga ciertas pérdidas limitadas en la etapa inicial de operación. Para cultivar talentos y familiarizarse con el teatro, las leyes del funcionamiento del mercado proporcionan una cierta cantidad de tiempo y sientan las bases para la construcción de una cultura corporativa. En la aplicación de la gestión del valor, se utiliza principalmente para evaluar decisiones importantes, como decisiones de inversión, decisiones de desinversión, decisiones estratégicas importantes, etc. El principal medio de gestión del valor es la gestión del desempeño.

Este artículo resume completamente las experiencias exitosas y las lecciones de fracaso de la inversión en teatros mediante la aplicación del modelo de riesgo y la ingeniería de valor, se centra en el entorno externo y las tendencias de desarrollo de la inversión en teatros y establece un modelo de correlación de caja regional. Expectativas de la oficina Ordenar según factores relevantes para la toma de decisiones: nivel de consumo per cápita, población y tasa de crecimiento poblacional en el área donde se ubica el teatro, competidores actuales y potenciales, ventajas competitivas y orientación de inversión de la entidad comercial donde se encuentra el teatro. situado. Basado en datos de la industria del arte, este artículo estudia la correlación entre la tendencia de desarrollo de las salas abiertas en áreas históricas y la taquilla en el área, utiliza los valores extremos de la taquilla de las salas recién abiertas para probar la saturación del área. , y luego infiere que las inversiones pueden sufrir pérdidas causadas por los riesgos.

2. Utilizar herramientas de contabilidad de gestión cuantitativa para juzgar el valor de inversión del propio proyecto teatral.

Las herramientas de contabilidad de gestión utilizadas principalmente por la empresa A incluyen contabilidad de producción, análisis de costo-volumen-beneficio, cálculo de costos estándar, análisis de costo-beneficio, cálculo de costos objetivo, contabilidad de costos unificada y contabilidad de riesgos de gestión. Partiendo de la premisa básica de juzgar la competencia del mercado y las tendencias de desarrollo, analice el posible valor del proyecto teatral en sí.

La viabilidad del proyecto en sí es principalmente una comparación del valor del proyecto en sí y el valor de los objetivos estratégicos de la empresa. Con base en el juicio básico del mercado, la Compañía A llevó a cabo un análisis integral de algunos indicadores relevantes al utilizar herramientas de contabilidad de gestión, enfocándose en los objetivos simplificados de un período de recuperación estático de 5 años y un período de recuperación dinámico de 8 años para un solo estudio. . En principio, el valor de un único estudio no puede ser inferior al valor objetivo. Esta simplificación conduce a un juicio más rápido del valor de inversión de los teatros y se centra en resolver el problema de coordinación de varios indicadores en el proceso de inversión.

El período de retorno de la inversión se basa en la previsión de los ingresos, costes y flujo de caja propios del teatro. Por tanto, la inversión en teatro se basa en la tabla de cálculo de ingresos del 15, con previsiones detalladas de ingresos y costes.

Primero, analizar la composición de costos y gastos y formar una base de cálculo estandarizada.

El costo de un cine se compone de los costos de proyección de películas, el alquiler de la casa, los salarios del personal, la depreciación del equipo, la depreciación de la decoración y los gastos operativos diarios. Entre ellos, el costo de la proyección de películas es el costo asignado a los cines y representa aproximadamente el 50% de los ingresos de taquilla; los salarios del personal y los gastos operativos diarios se calculan en función del número promedio de personal, los niveles salariales y el consumo promedio de los estudios abiertos. El valor calculado generalmente se revisa en aproximadamente un año. Si la desviación supera el 20%, el valor calculado se ajustará adecuadamente. El equipamiento y la decoración son inversiones integrales realizadas por la empresa al inicio de la inversión para satisfacer las necesidades de visualización de películas, competencia en el mercado y desarrollo sostenible. Como inversión inicial de un teatro, esta inversión es un indicador de inversión personalizado; el alquiler es la tarifa de alquiler pagada al propietario. Generalmente, el período de alquiler quedará bloqueado durante 15 años en la etapa inicial de la inversión. La tarifa de alquiler está relacionada con el área de alquiler, posicionamiento comercial, ubicación geográfica, fortaleza del desarrollador, etc. , y es un factor externo que tiene una gran influencia en las decisiones de inversión. Generalmente, los propietarios compararán cotizaciones invitando a pujar y ganará el que tenga el precio más alto.

En resumen, los indicadores clave que afectan los beneficios y el flujo de caja del teatro son la inversión en equipamiento y decoración y el alquiler de la vivienda.

En segundo lugar, analizar y medir los ingresos de las cadenas de cines. A través del análisis de datos de una gran cantidad de salas de cine existentes en el mercado, la Compañía A determinó la tasa de crecimiento promedio de cinco años de las salas de cine como principio general para demostrar el crecimiento de la taquilla de los proyectos de inversión en salas de cine. Es difícil determinar los ingresos de taquilla del primer año de forma estandarizada. Debido a las diferentes ubicaciones geográficas y condiciones operativas de cada sala, para mejorar la precisión del pronóstico, se utilizaron tres métodos para estimar la taquilla en el primer año: el método de referencia, el método de análisis integral de datos y la estimación empírica. método. Los tres métodos se confirman entre sí y el valor de desviación adopta el valor de taquilla más bajo dentro de un cierto rango. Ninguna predicción puede ser completamente precisa, pero al comparar los ingresos de taquilla después de las operaciones reales con los datos de pronóstico en ese momento, se puede mejorar mejor la precisión del modelo de pronóstico, lo que requiere una implementación continua a largo plazo. Además, los ingresos por ventas y los ingresos por publicidad están estrechamente relacionados con el número de espectadores de taquilla, por lo que se estiman como una determinada proporción de los ingresos de taquilla.

Finalmente, después de estimar o cotizar todos los ingresos, costos y gastos, con base en la utilidad neta y el flujo de caja generado por un solo teatro, y asumiendo una tasa de descuento integral del 12%, se concluye que Static y períodos de recuperación dinámicos para los cines.

En el proceso de medir cuantitativamente el valor de la inversión de los cines, se requiere una gran cantidad de cálculo, análisis e investigación de datos. Se requiere el apoyo de big data de la industria y profesionales para proporcionar datos profesionales desde su propia perspectiva. . Por lo tanto, el proceso de medición del valor de la inversión cinematográfica es un proyecto sistemático de la empresa, que la propia empresa no puede completar. Requiere un trabajo de gestión multidimensional, como el diseño del proceso, el disfrute del valor y la definición estandarizada.

(2) Herramientas y aplicaciones principales de la contabilidad de gestión de la construcción de ingeniería

Las principales herramientas de contabilidad de gestión incluyen planificación de recursos empresariales justo a tiempo, cálculo de costos paso a paso, costos y procesos Administrar y consolidar la contabilidad de costos.

Los proyectos de cine dependen principalmente de entidades comerciales. Todavía pasa mucho tiempo desde la toma de decisiones de inversión hasta la aceptación del proyecto, y se ve más afectado por el progreso de la construcción de las entidades comerciales. Por lo tanto, la Compañía A necesita reevaluar las condiciones de inversión desde la decisión de inversión hasta el proyecto donde se espera que el teatro dure 65,438+0 años para garantizar que los supuestos de inversión del teatro no hayan cambiado significativamente. Si ocurren cambios importantes, las decisiones deben tomarse de acuerdo con el proceso y las reglas de toma de decisiones de inversión antes de ingresar a la etapa de construcción del proyecto. A través de demostraciones previas a la comercialización y sobre la base de la reingeniería de procesos, se demuestran plenamente los riesgos del mercado y se proporciona una guía de datos razonable para las operaciones posteriores a la finalización. La principal herramienta de contabilidad de gestión es la herramienta de gestión en tiempo real.

La inversión del proyecto ha entrado en la etapa de preparación y el proceso específico se muestra en la Figura 2.

Una vez finalizada la construcción, el proyecto del estudio entra en la etapa de construcción. El proceso específico se muestra en la Figura 3.

La empresa A ha completado inicialmente la etapa de toma de decisiones de inversión de fondos de inversión, selección de equipos, estándares técnicos y otros factores importantes. En esta etapa, el objetivo comercial de la Compañía A es controlar razonablemente los costos del proyecto y mejorar la calidad del proyecto. Los costos de construcción del proyecto se dividen principalmente en costos de decoración, aire acondicionado, electricidad fuerte y débil, equipos, etc. , principalmente a través de adquisiciones centralizadas a gran escala y licitaciones públicas para mejorar el poder de negociación.

(3) Herramientas y aplicaciones principales de la contabilidad de gestión en la gestión empresarial

Las principales herramientas de contabilidad de gestión incluyen el justo a tiempo, la planificación de recursos empresariales, la gestión de procesos, la gestión del valor y la gestión de costos. -Análisis volumen-beneficio, costeo variable, costeo estándar, costeo objetivo y contabilidad de costes uniforme.

Dado que la Compañía A formuló objetivos estratégicos graduales, consideró el camino de desarrollo a largo plazo en la etapa de toma de decisiones de inversión y solidificó proyectos de taquilla de alto costo, como alquiler de cines, depreciación de equipos y amortización de decoración. en la etapa de construcción del proyecto, en En la etapa de operación y gestión, la Compañía A está más orientada a las ganancias anuales a corto plazo y tiene como objetivo mejorar las capacidades operativas y la calidad operativa a corto plazo.

Para lograr una contabilidad de costos unificada, la estructura organizativa financiera de la Compañía A se cambió de la configuración original de un cine, un cajero y un gerente financiero a un centro de contabilidad financiera. Todo el trabajo de contabilidad financiera es administrado directamente por. el centro financiero de la empresa operadora de la cadena de teatros para garantizar Ha mejorado la coherencia de los estándares de contabilidad de costos y el procesamiento contable, optimizó el proceso de contabilidad financiera y promovió la integración de diversos software de información comercial para garantizar una comprensión y seguimiento oportunos, precisos y completos de actividades comerciales, al tiempo que proporciona una comparación de los efectos operativos de diferentes teatros.

Esta etapa es una etapa en la que la contabilidad de gestión y la contabilidad financiera están estrechamente integradas, y también es una etapa de avance muy importante para la innovación financiera.

La tabla de cálculo de ingresos del informe del estudio de viabilidad se utilizará como base básica para determinar los objetivos comerciales del teatro, la gestión del presupuesto y la evaluación del desempeño, haciéndose eco de las dos etapas de inversión y construcción, y formando un importante punto de partida para el control posterior a la inversión.

Cuarto, resumen

A partir de la práctica de las herramientas de contabilidad de gestión de inversiones de proyectos cinematográficos de una empresa, la aplicación empresarial de herramientas de contabilidad de gestión es esencial, pero la construcción de sistemas empresariales modernos y la experiencia de aplicación de gestión de big data en la industria y objetivos estratégicos de desarrollo claros son los principales requisitos previos para implementar un sistema de aplicación integrado de herramientas centrales de contabilidad de gestión. Además, la aplicación de las herramientas de contabilidad de gestión debe ser multidimensional y transversal, no limitarse a una sola herramienta, y su aplicación debe ser más flexible. Las herramientas de contabilidad de gestión deben optimizarse y mejorarse de acuerdo con las propias condiciones de la empresa para lograr sus propios objetivos de gestión.

Las herramientas de contabilidad de gestión para la inversión en proyectos cinematográficos de una empresa se ejecutan principalmente a través de la planificación de recursos empresariales, la gestión de procesos, el costo estándar y la contabilidad de costos unificada de todo el proceso de inversión del proyecto, y se combinan con otras herramientas de gestión de acuerdo con Las diferentes etapas de gestión de la inversión del proyecto. Las herramientas contables ayudan a resolver problemas relacionados y construyen un sistema para la aplicación integrada de herramientas contables básicas.

Referencias

[1] Ahmed A. Treinta y siete herramientas de contabilidad de gestión [J]. Ssrn Electronic Journal, 2010(7):17.

[2]Zhao Zhigang. Investigación sobre la localización del sistema de herramientas central de la contabilidad de gestión, tomando como ejemplo la localización de EVA [J]. Amigos de la Contabilidad, 2015(14):25-27.

Herramientas de contabilidad de gestión y documento de caso de aplicación 2 Resumen: Con el desarrollo profundo de la reforma médica nacional, el entorno operativo de los hospitales públicos ha experimentado cambios tremendos. Las características de las organizaciones gubernamentales y el bienestar público solo pueden. Se puede lograr cambiando sus propios métodos de gestión. Sólo aprovechando el potencial interno se pueden lograr mejoras, por lo que es particularmente importante desempeñar el papel de contabilidad de gestión hospitalaria. Este artículo analiza los problemas existentes en la reforma y operación de hospitales públicos en el entorno de "integración de industria y finanzas" y la aplicación práctica de la contabilidad de gestión en la gestión financiera del Hospital T.

Palabras clave: contabilidad de gestión; hospital público;

1. Antecedentes

Las continuas reformas de la política médica en los últimos años, como el cambio del pago del seguro médico. método, cancelando Las medidas de reforma médica integral, como el margen de beneficio de los medicamentos, tienen como objetivo guiar a las instituciones médicas a controlar los costos de manera proactiva y lograr los requisitos de la reforma médica de reducir los costos de diagnóstico y tratamiento de los pacientes asegurados, reflejar el valor laboral del personal médico y ajustar el funcionamiento del hospital. y mejorar la continuidad del poder adquisitivo de los fondos de seguro médico. Al mismo tiempo, la comercialización de los gastos hospitalarios no coincide con sus propios ingresos y gastos de bienestar público. La inversión del gobierno en hospitales públicos ha ido disminuyendo año tras año, y los hospitales públicos enfrentan una presión operativa cada vez mayor. Sólo aprovechando su propio potencial de gestión y cambiando sus métodos de gestión financiera podrán los hospitales públicos lograr un desarrollo sostenible.

2. Problemas en la aplicación práctica de la contabilidad de gestión hospitalaria

(1) Construcción de equipos de talento

En los hospitales públicos, la visibilidad y la influencia de la contabilidad de gestión No tan bueno como la contabilidad financiera. El trabajo principal de la contabilidad financiera aún se encuentra en la etapa de registro y contabilidad, y la comprensión y aplicación de la contabilidad de gestión no es lo suficientemente profunda. Hay muy pocos talentos que dominen el conocimiento y las herramientas de la contabilidad de gestión, y los talentos contables de alta dirección con más experiencia son aún más escasos.

(2) El objetivo de aplicación de la contabilidad de gestión no está claro.

El objetivo final de la contabilidad de gestión es mejorar la eficiencia económica, pero los hospitales públicos tienen características de bienestar público, que hasta cierto punto hace hospitales públicos El hospital no presta mucha atención a los beneficios económicos, lo que lleva a que el hospital preste poca atención a la gestión interna, lo que restringe en cierta medida la construcción del sistema de contabilidad de gestión del hospital y descuida el establecimiento de objetivos de contabilidad de gestión.

(3) El nivel de informatización financiera del hospital no es alto.

La utilización de la información de gestión financiera por parte del hospital no es suficiente. Carece de recopilación, procesamiento y reutilización de información financiera básica. El uso de la información financiera es relativamente fijo y único, y existen problemas como la mala puntualidad de la gestión financiera y la incapacidad de gestionar de forma dinámica.

(4) Los líderes no prestan suficiente atención.

La actividad principal de los hospitales públicos es la de desarrollar actividades médicas. Los líderes de la mayoría de los hospitales son expertos y pilares con experiencia médica. No saben lo suficiente sobre gestión empresarial y conocimientos financieros, y no les prestan suficiente atención. Creen que las actividades financieras sólo son responsables del monótono trabajo de contabilidad y contabilidad, y existe un fenómeno de centrarse en los negocios y descuidar la gestión (finanzas), y es propenso a comportamientos a corto plazo en decisiones importantes o direcciones de desarrollo del hospital.

3. La necesidad de aplicar la contabilidad de gestión en los hospitales públicos

Requisitos de las políticas nacionales

2065 438+03 El Ministerio de Hacienda cataloga la contabilidad de gestión como. el futuro Las direcciones clave de la reforma contable de mi país. En noviembre de 2017, con el fin de promover que las empresas fortalezcan el trabajo de contabilidad de gestión y promuevan la transformación y mejora económicas, el Ministerio de Finanzas formuló 22 ​​guías de aplicación de contabilidad de gestión, incluida la "Guía de aplicación de contabilidad de gestión n.º 100 - Gestión estratégica" para promover la construcción de la gestión. La contabilidad y la orientación del personal financiero. Transformaciones en el campo de la contabilidad de gestión.

(2) La necesidad de desarrollar un entorno de "integración de la industria y las finanzas"

La integración de la industria y las finanzas significa que en la práctica de la operación hospitalaria, la gestión financiera y la clínica Los trabajos están interconectados para operar el proceso de gestión. Como punto de entrada, establecer un sistema de informes de contabilidad de gestión adecuado para que los gerentes de diferentes niveles realicen la transformación del análisis de la información financiera hospitalaria de un indicador único a un análisis multidimensional, desde centrarse en la información financiera hasta centrándose en la información comercial, y desde el registro de valor hasta la creación de valor, mejorando así El desempeño de los hospitales públicos mejora el valor de los hospitales públicos.

(3) La necesidad del desarrollo sostenible de los hospitales

La contabilidad de gestión ya no se ciñe al concepto de ahorro de costes, sino que aboga por la "valoración del dinero" y analiza desde una perspectiva estratégica Las actividades operativas del hospital implementarán los diversos gastos del hospital según los objetivos correspondientes. Mediante el seguimiento, la evaluación y la retroalimentación sobre estas actividades, se establecerá un sistema de gestión de riesgos para proporcionar diversas bases de referencia para la toma de decisiones y mejorar la creatividad de valor del hospital.

Cuatro. La aplicación específica de la contabilidad de gestión en hospitales públicos

Basada en las funciones de la contabilidad de gestión para analizar el pasado, controlar el presente y planificar el futuro, y combinada con el estado actual de implementación de la contabilidad de gestión en T Hospital, se analiza la aplicación de la contabilidad de gestión hospitalaria en los hospitales públicos: Discutir.

(1) Optimizar la gestión del desempeño y optimizar la calidad médica

Desde que T Hospital lanzó la reforma de la gestión del desempeño, ha combinado el desarrollo y las necesidades del hospital en diferentes períodos y se ha centrado en la larga trayectoria del hospital. Estrategia a largo plazo y objetivos de gestión, se ha implementado un mecanismo integral de evaluación del desempeño objetivo basado en la carga de trabajo y la calidad del trabajo para fortalecer la gestión de calidad y cantidad de los servicios médicos y reflejar las capacidades técnicas. El modelo de desempeño ha pasado de un equilibrio de ingresos y gastos a un modelo de evaluación que combina cantidad y calidad del trabajo. Se ha establecido un método de evaluación integral basado en pacientes ambulatorios, hospitalizados, hospitalizados, quirúrgicos, proporción de medicamentos y proporción de consumo. ha establecido un método de evaluación integral basado en el coeficiente de dificultad integral y el modelo contable en el que el valor CMI realiza un ajuste de dos niveles en el desempeño encarna plenamente el modelo de evaluación integral que se inclina hacia departamentos con altos riesgos, alta tecnología y grandes responsabilidades. Introducir el concepto de relación de valor relativo (PBRVS), comparar las diferencias en diversos costos, volumen de servicio, intensidad de trabajo, riesgo y contenido técnico invertido en actividades médicas, medir el desempeño contable de los puntos de carga de trabajo correspondientes y fomentar el desarrollo activo de alto nivel. Proyecto tecnológico y laboral de alto valor.

A medida que la escala del hospital y el número de pacientes continúan aumentando, el hospital ha desarrollado gradualmente un modelo de contabilidad para la gestión grupal de departamentos para movilizar completamente el entusiasmo del personal médico. Se fomentan las cirugías mínimamente invasivas, de tercer y cuarto nivel, se acelera la rotación de camas y se controla la proporción de medicamentos. Utilizar indicadores de evaluación individuales para reformar las estructuras de cobro de los hospitales, resaltar la proporción de ingresos médicos y mejorar la calidad médica.

(2) La gestión presupuestaria integral fortalece el control interno.

El hospital ha establecido un sistema integral de gestión presupuestaria. La gestión presupuestaria incluye tres niveles presupuestarios: presupuesto total de ingresos y gastos del hospital, presupuesto del departamento de gestión centralizada y presupuesto del departamento responsable. Elaborar, implementar, supervisar y evaluar presupuestos de acuerdo con los métodos de gestión presupuestaria de predicción pre-evento, control durante el evento y evaluación ex-post. Durante el proceso de preparación del presupuesto, se detallan los objetivos generales de desarrollo y los planes de desarrollo anuales del hospital, y se utilizan métodos científicos para predecir los ingresos y gastos del hospital y la composición de los gastos de cada departamento responsable. Durante el proceso de ejecución del presupuesto, el estado de ejecución del presupuesto de cada departamento centrado en el presupuesto se resume, analiza y supervisa en etapas, y el estado de ejecución del presupuesto se retroalimenta rápidamente al departamento. Se analiza y analiza el estado de ejecución del indicador presupuestario del departamento responsable. en comparación para ayudar al departamento responsable a descubrir la causa del problema, presentar sugerencias correctivas y, en última instancia, lograr el objetivo presupuestario. Durante la etapa de evaluación del presupuesto, se otorgarán recompensas y castigos en función de los objetivos presupuestarios y la implementación de cada departamento y departamento responsable para garantizar la eficiencia de la ejecución presupuestaria y el resumen presupuestario completo.

(3) Fortalecer la gestión de costes y mejorar la eficiencia operativa.

El control de costes es la función central de la contabilidad de gestión. La gestión de costos hospitalarios consiste en proponer medidas de control de costos que sean consistentes con el desarrollo hospitalario y reduzcan los costos médicos a través de la contabilidad y el análisis de costos científicos. En el proceso operativo del hospital, la función de control de la contabilidad de gestión penetra en todos los procesos comerciales. Al controlar los costos, es útil para los hospitales aumentar los ingresos y reducir los gastos, controlar los gastos al máximo y mejorar la eficiencia del servicio hospitalario. Para garantizar el desarrollo fluido de la contabilidad de costos, cada mes se generan informes de análisis de costos para proporcionar una base para la gestión del desempeño del departamento y las decisiones de desarrollo hospitalario.

Verbo (abreviatura de verbo) Conclusión

En resumen, la contabilidad de gestión es una parte importante de la gestión financiera. Bajo la premisa de mantener el bienestar público, para mejorar la competitividad, los hospitales públicos deben llevar a cabo una gestión presupuestaria integral basada en sus propias características, profundizar la reforma del desempeño y los sistemas de distribución, mejorar las capacidades de las aplicaciones de contabilidad de gestión hospitalaria, establecer un sistema completo de contabilidad de gestión y realizar la transición de la contabilidad al control de gestión, la transformación de los datos contables a la gestión del valor de los datos, de centrarse en costos controlables a centrarse en costos integrales, de la reflexión de datos a la creación de valor, y de proporcionar información financiera a proporcionar información para la toma de decisiones -makers, mejorando así los niveles de gestión financiera y garantizando la seguridad pública.

Referencia

[1] Lao Qian Ying Zhongwei. Margen cero en consumibles de hospitales públicos según la perspectiva de la contabilidad de gestión[J]. Finanzas (Edición académica) 2019(09):38-39.

[2]Xu Lixin, Feng Xin. Reflexiones sobre el establecimiento de un sistema de informes de contabilidad de gestión para hospitales públicos [J] Health Economics Research, 2019(6):68-71.

[3]Li Li. Reflexiones sobre la introducción del sistema de contabilidad de gestión en los hospitales [J]. El economista, 2018(01):237-239.

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