La tercera innovación: la innovación impulsada por el diseño
En respuesta a las preguntas anteriores, el siguiente contenido puede brindarle algo de inspiración y reflexión.
Como consultor de innovación empresarial, mi trabajo es comprender, analizar y resolver diversos problemas de innovación a los que se enfrentan las empresas.
Me he reunido con gerentes de innovación de las industrias médica, manufacturera, financiera, cultural y creativa, y del turismo cultural en el pasado, y trabajé con ellos para utilizar el pensamiento de diseño para resolver los siguientes desafíos de innovación, como como:
"¿Cómo crear productos populares de electrodomésticos inteligentes?"
"Cómo comprender en detalle las necesidades y los puntos débiles de los turistas y diseñar productos que los turistas realmente puedan disfrutar para las seis principales líneas de productos de alimentación, alojamiento, transporte, viajes, compras y entretenimiento "Cómo construir un sistema de innovación, dotar al equipo de I+D de capacidades de innovación más sólidas y seguir liderando la transformación de la industria cultural y creativa de los metales preciosos". ?"
"¿Cómo utilizar la inteligencia artificial? Integrar de forma inteligente los retratos y conocimientos de médicos de renombre en el campo de la oncología para, en última instancia, proporcionar productos y servicios valiosos a los pacientes”
Nuestros clientes participan en diferentes industrias y modelos de negocio y ofrecen diferentes productos y servicios. Pero, de hecho, todos tienen un tema de preocupación común, que es:
"¿Cómo podemos ser más competitivos en China e incluso en el mercado internacional a través de una innovación sistemática, eficiente y productiva?"
¿Es fácil encontrar el océano azul? Clay M. Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard que falleció hace algún tiempo, menciona en su libro que cada año se lanzan 30.000 nuevos productos en todo el mundo, pero el 90% de ellos finalmente fracasan. que se han lanzado con éxito.
Veamos otro dato. Este es el análisis de CB Insight de las causas de muerte de 101 startups. Ninguna demanda del mercado ocupa el primer lugar, con una proporción de hasta el 42%.
Por lo tanto, teniendo en cuenta los productos no cotizados y los productos cotizados, se puede ver en los datos que la tasa de éxito de la innovación corporativa es de aproximadamente el 5%, incluida la innovación incremental (microinnovación) y la innovación disruptiva.
Si sólo nos fijamos en la innovación disruptiva, su tasa de fracaso es altísima. 3.000 ideas = un éxito empresarial. Se puede ver que la innovación es algo muy arriesgado. Sólo unas pocas empresas pueden descubrir verdaderamente los océanos azules.
Cuatro brechas de innovación
Basado en mis muchos años de experiencia práctica en proyectos de innovación, las razones de este fenómeno se pueden resumir en cuatro brechas de innovación insalvables.
El impacto de esta epidemia es global. También quiero hablarles sobre casos clásicos de fracaso de la innovación en todo el mundo. Primero debemos estudiar el fracaso para evitarlo.
Brecha 1
La brecha entre productos y necesidades
Muchas veces, la aparición de esta brecha no es un problema de diseño de producto en sí, sino un problema de "Usuarios" Si quieren comer sandía, la empresa vende manzanas. “El producto realmente no satisface las necesidades de los usuarios.
En 2003, no todos jugábamos en nuestros teléfonos. Todavía se necesitan dos dispositivos diferentes: uno para jugar y otro para hacer llamadas telefónicas.
El N-Gage de Nokia intentó combinar teléfonos móviles con juegos, pero los usuarios no lo compraron: primero, aunque era feo, el precio no era bajo, 300 dólares el juego cuando se quería cambiar de juego; , los usuarios necesitan quitar la tapa trasera y sacar la batería.
Para poder integrar múltiples funciones, N-Gage tuvo que equilibrarlas todas, para que cada función no fuera tan extrema y el producto no satisficiera las necesidades del usuario. Este producto innovador, que en aquel momento suscitaba grandes esperanzas, fue cancelado por Nokia unos años más tarde.
Su producto competidor, la videoconsola de Nintendo, es muy elogiado por los usuarios. En junio de 2006, Nintendo lanzó la serie de consolas de juegos Wii. Esta consola de juegos tiene un funcionamiento somatosensorial único y los jugadores pueden realizar operaciones en juegos virtuales a través de movimientos corporales. Por ejemplo, puedes jugar al tenis agitando los brazos durante el juego. Esta experiencia inmersiva satisface las necesidades de los usuarios y es muy popular.
Brecha 2
La brecha entre servicio y experiencia real
Hoy en día, las empresas prestan cada vez más atención al valor de los servicios intangibles, pero el diseño del servicio es un campo profesional. Una vez que el diseño no esté implementado, habrá una desviación entre los servicios brindados por la empresa y la experiencia real de los clientes, y los clientes no lo comprarán.
El consumo de vídeo es el plato fuerte del consumo cultural y de entretenimiento. El Blu-ray DVD, liderado por Sony, y el HD DVD, liderado por Toshiba, han vivido una prolongada batalla en este enorme mercado.
En una serie de batallas, el campo de Blu-ray finalmente ganó el apoyo de más productores de contenido y obtuvo una ventaja. Para salvar la caída de los discos de alta definición, Toshiba anunció una reducción significativa de sus precios minoristas, de hasta un 50%, debilitando aún más la rentabilidad de la nueva generación de productos DVD.
Cuando finalmente gane el Blu-ray Disc liderado por Sony, lo que le espera a Sony no son ganancias excesivas sino oportunidades de negocios perdidas.
Debido a que los usuarios todavía necesitan tantos pasos para reproducir películas en DVD Blu-ray, al final votarán por una mejor experiencia de servicio. Cuando VOD abandona por completo las acciones innecesarias de sacar e insertar discos, el servicio de reproducción se convierte en VOD con un solo clic.
Así que VOD ha subvertido por completo la industria de reproducción de vídeo al simplificar el proceso de servicio, y el líder de la subversión es Netflix, el sitio web de vídeo pago más grande del mundo.
En un corto período de tiempo, los CD que alguna vez fueron populares, ya sean DVD o DVD Blu-ray ganadores, tienen cada vez menos usuarios. Hoy en día, muchos fabricantes de ordenadores portátiles ya no incluyen unidades ópticas como configuración estándar. Entonces, cuando los dos grupos luchaban por la próxima generación de estándares de DVD, nunca imaginaron que el ganador final no estaría en absoluto en el campo del almacenamiento de DVD.
Solo cruzando la brecha entre el servicio y la experiencia real podremos captar verdaderamente la dirección de la innovación.
Brecha tres
La brecha entre tecnología y mercado
En los primeros tiempos de Google Glass, había miles de usuarios como "exploradores", lo que parecía muy Frío. Pero, por un lado, los usuarios no pueden encontrar escenarios de uso adecuados para este producto y, por otro, puede generar fácilmente críticas de quienes los rodean.
Robert Scoble, un conocido blogger de tecnología estadounidense, enumeró una vez 9 razones por las que Google Glass estaba condenado al fracaso después de una prueba de 8 meses. La mayor parte de la razón no es la tecnología Glass en sí, sino la falta de experiencia del usuario y los canales limitados de distribución, prueba y compra de aplicaciones.
Lo más destacado es que puede invadir la privacidad personal. Viene con una cámara. Con dispositivos como este, es más fácil que nunca tomar fotografías secretas, lo que incomoda a mucha gente.
Además, su experiencia de usuario en China también es muy mala. Debido a importantes restricciones, los servicios principales de Google, como la navegación y Google Now, no están disponibles en China. No se trata de pensar en el problema completamente desde la perspectiva del usuario. La tecnología está fuera de contacto con el mercado.
Brecha 4
La brecha entre la visión y la práctica organizacional
La brecha entre la visión y la práctica organizacional, para decirlo sin rodeos, significa que las ideas de la gestión y La gente de base y de nivel medio no puede ser unánime, todos dicen una cosa y piensan otra.
Cada departamento de una gran empresa tiene sus propios KPI y es difícil derribar los muros entre departamentos. Muchas grandes empresas fracasan no porque fueron aplastadas por sus oponentes, sino por la insularidad de sus propias organizaciones y la pereza de su personal. Ver sus edificios levantarse del suelo, ver sus altos edificios derrumbarse.
Kodak Company, nombre completo Eastman Kodak Company, fue alguna vez el mayor fabricante y proveedor de productos de imágenes cinematográficas y servicios relacionados del mundo. Debido a la caída de sus resultados, el gigante multinacional tuvo que declararse en quiebra en 2012 para reestructurar su deuda y su negocio.
En las décadas de 1980 y 1990, cuando la gente hablaba de "película", pensaba en Kodak. Fue la era más gloriosa de Kodak. La marca Kodak casi monopolizó todo el mercado de la fotografía y fue calificada como la marca comercial más valiosa del mundo. En cualquier caso, noticias como la quiebra no parecen asociarse con Kodak.
¿Kodak fracasó porque no era bueno en innovación?
De hecho, Kodak es una de las empresas más innovadoras y pioneras. Kodak alguna vez tuvo más de 10.000 patentes, incluidas películas, películas en color, cámaras portátiles de película y cámaras de "apuntar y disparar". Incluso muchos análisis sobre Kodak informan que la primera cámara digital del mundo fue inventada por Kodak, pero finalmente fracasó en la transición de la tecnología cinematográfica a la digital.
Más tarde, cuando la fotografía digital se convirtió en una tecnología popular, Kodak finalmente ajustó su estructura organizativa y estableció un departamento de cámaras digitales independiente. Kodak quiere dejar que su división de cámaras digitales opere de forma independiente en un esfuerzo por restaurar su gloria de la era cinematográfica.
Sin embargo, cualquier organización tiene inercia organizacional y las evaluaciones departamentales inherentes obstaculizarán nuevas reformas del sistema.
Por ejemplo, la división de cámaras digitales de Kodak intentó controlar los canales de venta de productos digitales, pero estos esfuerzos crearon tensiones entre la división de cámaras digitales y las organizaciones de canales originales y el ecosistema original, incluidos distribuidores y minoristas.
Esta inercia es enorme, porque Kodak tenía alrededor de 8.000 tiendas minoristas de lavandería en el mercado continental de China alrededor de 2002. Este es un ecosistema enorme. Como defensores y partidarios de la tecnología cinematográfica, estas tiendas ecológicas desempeñan un importante papel de acompañamiento. Cualquier intento de subvertir dicho ecosistema seguramente encontrará resistencia. ?
En resumen, existen cuatro brechas principales en innovación: productos y servicios en el front office, y organizaciones y tecnologías en el middle y back office. La aparición de estas cuatro grandes brechas se debe principalmente a los dos puntos siguientes:
No se puede "hacer lo correcto"
Esto surge de una comprensión profunda de las deficiencias de las necesidades humanas. Y la innovación es superficial.
No existe “hacer las cosas bien”
Esto se debe a la falta de buenos métodos para una cooperación efectiva en el equipo de innovación, lo que dificulta la implementación de la innovación.
¿Cómo cerrar la brecha de innovación?
Hablemos primero de los diferentes métodos de innovación.
Tradicionalmente, la innovación proviene principalmente de dos formas: una es la innovación disruptiva que utiliza avances tecnológicos para lograr avances en el rendimiento del producto.
La segunda es la innovación incremental basada en análisis de mercado y diversas microinnovaciones. El primer tipo de innovación disruptiva es en realidad la abreviatura de innovación "tecnológica" disruptiva.
Estas dos innovaciones se centran más en la practicidad, la participación de mercado y las ventas de productos, pero carecen de innovación que realmente apunte al significado intrínseco y la experiencia de usuario de enlace completo de los productos y servicios.
Durante mucho tiempo, parecía que estos dos modelos de innovación se habían convertido en todo en la innovación corporativa. Pero con el advenimiento de la era de la economía de la experiencia, la brecha de innovación comienza a aparecer.
El tercer modelo de innovación del que hablo hoy: la innovación basada en el diseño. La esencia del diseño es crear un nuevo lenguaje de diseño (significado), promoviendo así la innovación de productos.
¿Cuál es su valor?
DMI (Design Management Institute International) publicó un informe de investigación sobre el valor del diseño en 2013. El informe mostró que el desempeño operativo de las empresas impulsadas por el diseño fue mayor que el promedio del índice S&P en el pasado. diez años las empresas son un 228% más altas.
Solo las empresas que consideran el diseño como su estrategia comercial y su principal competitividad pueden obtener retornos a largo plazo y demostrar un sólido desempeño comercial.
Después de liderar y participar en más de 50 proyectos de innovación de diferentes escalas en China durante los últimos ocho años, mi experiencia es que para cerrar eficazmente las cuatro principales brechas de innovación, no podemos confiar únicamente en la innovación incremental o disruptiva. La innovación requiere la implementación del tercer modelo de innovación en las empresas: la "innovación basada en el diseño".
La etimología de la palabra “diseño” significa “dar sentido a las cosas”.
Hace sesenta años, el buen diseño era más una pura estética del producto. Ahora, la evaluación de un diseño excelente se centra en si el producto o servicio puede lograr mejor un propósito y función específicos, y si puede generar un impacto duradero en la sociedad.
La llamada innovación impulsada por el diseño es el tercer modelo de innovación que utiliza la innovación disruptiva para crear una experiencia de usuario de enlace completo basada en el significado inherente que los usuarios dan a los productos y, en última instancia, logra el éxito comercial. La innovación impulsada por el diseño es la reconstrucción de productos, servicios, marcas, experiencias de usuario, modelos de negocio, operaciones organizativas, etc. De la connotación a la externalidad, ayudamos a las empresas a superar las cuatro principales brechas en innovación.
¿Cuál es el pensamiento subyacente del tercer tipo de innovación?
Lo llamamos pensamiento de diseño.
El pensamiento de diseño originado en la Universidad de Stanford es una metodología de innovación clásica. IBM, Airbnb, Huawei, JD.COM, Roche Pharmaceuticals, Coca-Cola, PepsiCo, Volkswagen, Osram, etc. , muchas de las personas con las que he trabajado antes están utilizando el pensamiento de diseño para innovar sus productos, servicios e incluso la cultura organizacional.
¿Qué es el pensamiento de diseño?
El modelo del doble diamante del pensamiento de diseño incluye varios pasos: * *Amar a los usuarios, comprender las necesidades, definir oportunidades, diseñar y desarrollar planes innovadores. Su núcleo fundamental es diseñar experiencias verdaderamente conmovedoras basadas en conocimientos y análisis de las personas para lograr un desarrollo empresarial sostenible.
Dos casos
Primero, hablemos de cómo cerrar la brecha entre productos y necesidades.
En 1980 se acababa de fundar IDEO, una empresa de diseño innovador de renombre mundial.
Al principio, sólo había seis personas en IDEO, todos recién graduados de la Universidad de Stanford. La oficina es una habitación muy pequeña.
Un día, de repente, un joven entró por la puerta: "Vi en Xerox que tenían un invento genial. Esta cosa puede controlar la posición del cursor en la pantalla de la computadora, y puede ser sostenido en la mano. Algo. El clima es muy fresco. ¿Puedes diseñar uno?"
"Por supuesto que podemos."
El hombre se fue feliz. Después de irnos, los seis nos miramos. ¿Qué es esto?
Ese joven es Steve Jobs. Más tarde, lo que IDEO diseñó para Jobs fue el primer mouse para computadora personal del mundo.
En aquella época, los ratones Xerox eran muy caros, costaban 500 dólares cada uno y la gente corriente no podía permitírselo.
Cuando IDEO diseñó por primera vez un mouse para Apple, abandonó la costosa tecnología mecánica utilizada en ratones anteriores. He realizado muchas innovaciones tecnológicas e inventado muchas tecnologías nuevas. Después de cientos de prototipos de mouse, Apple finalmente adoptó un mouse de un botón en lugar del diseño de tres botones de Xerox en ese momento.
La primera generación de rodillos desbastadores diseñados por IDEO en aquella época estaban fabricados en metal. Cuando Jobs lo probó, sintió que el sonido del metal era áspero y afectaba la experiencia del usuario. Por lo tanto, rápidamente partieron de las necesidades del usuario, superaron los problemas técnicos y crearon un rodillo con goma en la superficie, que todavía se utiliza hoy en día.
El resultado final demuestra que el ratón es mecánicamente estable, bonito y muy económico, y su diseño se ha convertido en un referente. Hasta el día de hoy, la mayoría de los ratones emplean este mecanismo.
Del mismo modo, el teléfono inteligente que Apple lanzó en 2007 no fue el primero en el mundo, pero se convirtió en el teléfono inteligente más exitoso del mundo y ayudó a Apple a convertirse en una de las empresas más grandes del mundo en la actualidad.
Para el segundo caso, me gustaría compartir con vosotros un caso de cómo cerrar la brecha entre el servicio y la experiencia real.
Junto con un excelente equipo empresarial, ideaPod, utilizamos el pensamiento de diseño para crear un nuevo club de élite en el Bund: Bund House. Abrió sus puertas en la segunda mitad del año pasado en el número 1 del Bund.
En la etapa de conocimiento de la demanda, nosotros y el equipo de ideaPod utilizamos la metodología del pensamiento de diseño para analizar los genes de la marca, investigar y obtener información sobre los estilos de vida y las preferencias de comportamiento de las personas en el nuevo espacio. Hay 113 muestras en total, el 46% de las cuales proceden de Beijing. El 36% son de Shanghai, pero también de otras ciudades. Lo principal es comprender las necesidades y los puntos débiles de las nuevas élites.
Hemos descubierto que la actitud actual de la nueva élite hacia el trabajo y la vida ha cambiado mucho. Persiguen la autorrealización y quieren tomar el control de sus vidas. Espero que el trabajo sea vida, y la vida misma sea trabajo, y buscar un trabajo, una vida y una interacción social de alta calidad.
Basándonos en la interpretación de los retratos de multitudes, definimos la etapa de oportunidad y queremos crear un proyecto innovador que se diferencie de los espacios de oficina y coworking tradicionales. Crea el cuarto espacio de la ciudad.
El sociólogo Ray Oldenburg propuso el concepto de "tercer espacio" desde la perspectiva de la investigación urbana y social. Al lugar donde vive lo llama "primer espacio", al lugar donde pasa mucho tiempo trabajando "segundo espacio", y el "tercer espacio" es el espacio informal fuera del lugar donde vive y trabaja. . El concepto de "tercer espacio" resalta las funciones sociales de lugares, como cafés, casas de té, bares, centros comunitarios, etc.
En la década de 1990, Starbucks introdujo el concepto de "tercer espacio", haciendo de la cafetería el mejor lugar para los consumidores fuera del hogar y el trabajo, y con su diseño de tienda, servicio y ambiente únicos se ha convertido en el líder marca de café recién molido en el mundo.
La Residencia Bund es un apartamento modelo para el “cuarto espacio” de la ciudad y un típico proyecto de innovación espacial. No es sólo un espacio, sino un club creativo de élite en el Bund. Aquí integramos perfectamente el trabajo, la vida, la creatividad y las redes sociales, nos conectamos en línea y fuera de línea y permitimos que las personas creativas se comuniquen, conecten y creen aquí.
Creemos que el buen diseño no se trata de personas y cosas, sino de la relación entre las personas, las personas y el medio ambiente, y las personas y la sociedad entera.
La etapa de diseño innovador, desde la escena hasta el contacto, atmósfera espacial innovadora, productos, servicios y UX. La integración en línea + fuera de línea crea un diseño integrado; proporciona una experiencia completa sin separarse de los usuarios.
Abra escenarios fuera de línea y finalmente implemente los escenarios en cuatro puntos de contacto principales: puntos de contacto espaciales, puntos de contacto de marca, puntos de contacto digitales y puntos de contacto de servicio.
En la atmósfera espacial, utilizamos el espacio como portador de experiencia y redefinimos la relación entre las personas, las marcas y el espacio desde la perspectiva de la experiencia.
Basado en las necesidades de los usuarios objetivo - "creadores", y basado en el vínculo completo del recorrido del usuario, planifica y diseña escenarios de experiencia, contactos de escenarios y emociones durante el proceso de experiencia.
La dimensión de comunicación de marca analiza los genes de la marca y difunde conceptos de marca a través de diversas actividades de innovación fuera de línea, comunidades en línea, cuentas oficiales de WeChat, comunicación de boca en boca y otros métodos. , formando un buen efecto de marca.
En términos de tecnología digital, los sistemas inteligentes de control de iluminación, los sistemas de reserva de salas de conferencias y otras tecnologías inteligentes se integran perfectamente con las experiencias offline.
Finalmente, en términos de servicios operativos, se formula un conjunto de estándares de servicios operativos con la "experiencia humana" como núcleo para permitir a los miembros sentir el cuidado humanista del espacio y mejorar su sentido de pertenencia.
La sala modelo está lista y ha entrado en la etapa de planificación de desarrollo, con operaciones, actualizaciones e iteraciones comenzando.
Tráfico procedente de eventos y reuniones de empresa desde su apertura.
9700 personas/aproximadamente medio año; más de 50 marcas, más de 20 comunidades de élite, 16 celebridades de negocios y de la moda tienen interacciones valiosas con Bund House.
"Experimente el poder que el diseño inspirador puede aportar a las personas mucho más allá de lo que ve."? Ahora ideaPod se vuelve a abrir y puedes jugar. Creo que te enamorarás de Bund House.
Nosotros y el equipo de ideaPod estamos planeando y pronto lanzaremos servicios de alto espacio. Esperamos llevar el cuarto espacio a más proyectos inmobiliarios comerciales, utilizar el pensamiento de diseño para crear espacios de los que la gente no quiera escapar. y ayudar a que más transformación e innovación de los bienes raíces comerciales den vida a más espacio.
Escrito al final
Una buena innovación no es necesariamente un buen diseño, pero un diseño que sopese plenamente la funcionalidad, la emoción y los atributos sociales será definitivamente una buena innovación. La epidemia que azota al mundo nos ha hecho recomprender el mundo. El tercer tipo de innovación impulsada por el diseño definitivamente traerá negocios de valor agregado y poder reconfortante a este "mundo frágil".