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1. La dirección de la digitalización: encontrar la esencia de las cosas a partir de las diferencias digitales

En realidad, ¿cómo captamos los problemas a partir de las relaciones digitales? ¿Cómo se hace la evaluación? ¿Cómo gestionamos nuestro desempeño? ¿Cómo promover el crecimiento empresarial?

(1) Descubra el verdadero valor de una empresa: ganancias en efectivo

El verdadero valor de una empresa son las ganancias en efectivo, pero no basta con crear activos por sí solo, también debe hacerlo. generar ganancias, pero simplemente tener ganancias no es suficiente. Deberíamos dejar que genere donaciones en efectivo, y con esas donaciones en efectivo podemos generar valor para nuestros accionistas. Este es el diagrama del ciclo económico de la empresa, como se muestra a continuación (6-1):

1. Tres formas de ganancias empresariales

En realidad, existen tres expresiones diferentes de las ganancias empresariales:

El primero se llama beneficio contable, que son los ingresos menos los gastos, y es el beneficio que la empresa reporta oficialmente al mundo exterior. En cierto sentido, se trata de un informe del impuesto de sociedades basado en un sistema contable. Beneficio contable: beneficio = ingresos - gastos.

El segundo tipo se llama retorno de la inversión, que es el beneficio real generado por la inversión de la empresa. Su funcionamiento es que las ganancias se dividen entre el capital. En este sentido, los accionistas están más preocupados. Retorno de la inversión = beneficio/capital. EVA (valor económico agregado) = beneficio después de impuestos - costo de capital.

El tercero es el rendimiento real del capital, también llamado contribución al flujo de caja, que es la contribución a los ingresos antes de los costos fijos y los costos de capital.

2. Flujo de capital

El efectivo de una empresa se divide en dos partes. Una parte es el factor de flujo de caja positivo, es decir, el beneficio total producido. Parte de eso es el motivo del flujo de caja negativo, que son los costos fijos y las inversiones.

Figura 6-2 Comprensión correcta de la dinámica de las ganancias

El efectivo negativo significa que la empresa invierte en el mercado de desarrollo de activos. La empresa necesita un número fijo de personas, por lo que el dinero tiene que ser. gastado La empresa gasta dinero en producción. El estado no ideal es que el período de entrada sea demasiado largo y la salida demasiado lenta o demasiado corta. Por ejemplo, en el sector sanitario, las ventas caen repentinamente en cuanto cesa la publicidad. Empresas como ésta no tienen futuro. La empresa ideal tiene gestión del flujo de efectivo (como se muestra en la Figura 6-2 arriba), un período de inversión corto, bajo consumo de efectivo, pero un crecimiento futuro sostenido y estable. Por ejemplo, algunos de los llamados productos de alta tecnología consumen mucho dinero en la etapa inicial, pero el ciclo de vida del producto es muy corto y el ciclo de vida del producto es muy largo. En tan sólo uno o dos años, o incluso unos pocos meses, la facturación de un proyecto puede aumentar en cientos o incluso miles. Sería bueno que los beneficios en efectivo pudieran retirarse rápidamente.

Zhang Zhongmou es el padrino de la industria de TI de Taiwán. Hace unos años conversé con el taiwanés Zhang Zhongmou. Me dijo que si inviertes en empresas de alta tecnología, no podrás ganar dinero si no puedes recuperar tu inversión dentro de dos años, y no podrás obtener una ganancia bruta superior al 70%. Entonces, si quieres lanzarte a esta industria, debes hacerlo rápidamente. Desde ganancias en efectivo positivas hasta ganancias en efectivo negativas, la proporción depende de cómo se generan sus ganancias.

Algunos jefes nunca ganan dinero después de trabajar toda su vida. Sigue ganando dinero e invirtiendo, por eso no tiene dinero. Hay dos etapas en la industria de la restauración. Una es vender productos con un consumo per cápita de más de 200 yuanes, vendiendo calidades, y con un consumo per cápita de menos de 50 yuanes, vendiendo productos de bienestar. El peor en el medio es el consumo per cápita de 70 a 80 yuanes. Tiene que ser de alta calidad, el medio ambiente no debe ser malo y la comida no debe ser tan mala. Así que come bien y decora bien. Su modelo de rentabilidad es renovarse cada año, por lo que cuando ganas dinero, sales.

3. El modelo correcto de crecimiento de beneficios

De hecho, todavía existe una brecha entre beneficio y efectivo. Una empresa dice que está ganando. Si vale la pena ganar es el crecimiento del flujo de caja neto generado. Empezar todo desde cero es lo más caro. Si su primer paso es apoderarse del mercado, invertir diversos recursos en servicios y pagar directamente una gran cantidad de efectivo para captar grandes clientes, entonces su resultado es la ganancia en efectivo que le pagan directamente estos grandes clientes, que debe ser mayor que la ganancia. En otras palabras, el valor en efectivo que se necesita generar nuevamente es para conseguir estos grandes clientes. A diferencia de algunas industrias de atención médica, hay que generar nuevos clientes nuevamente y hay que hacer publicidad nuevamente. Siempre es un insumo y un resultado. Por ejemplo, al principio anunció 654,38+0 millones, lo que resultó en una facturación de 654,38+0 millones, y luego anunció a continuación. Gastar otros 500.000 puede generar 20 millones y gastar otros 200.000 en publicidad puede generar una facturación de más de 65.438 millones. Este tipo de inversión será mejor.

Hoy en día, algunas empresas anuncian por 654,38+0 millones de RMB, generando una facturación de 654,38+0 millones de RMB, y luego anuncian por 2 millones de RMB, de modo que el precio puede subir a 20 millones y el precio baja. más y más. Este modelo de ganancias es terrible. Como se muestra a continuación (6-3).

6-3 El modelo correcto de crecimiento de las ganancias en efectivo

Por lo tanto, costará una cantidad enorme. Este tipo de ganancia no vale la pena, pero hará que la empresa consuma más activos. . Decimos que en la guerra no podemos matar a mil enemigos y herir a novecientos nosotros mismos. No es rentable. Si quieres pensar en cómo escapar antes de luchar y conservar tus fuerzas para regresar, entonces librar una guerra de desgaste es la peor opción.

4. Dinámica de beneficios

En resumen, independientemente de si vale la pena ganar o no, un modelo de dinámica de beneficios correcto es que el efectivo positivo del beneficio total sea mayor que el negativo. dinero en efectivo. Es decir, la inversión es mayor que el coste fijo y la sostenibilidad. En este caso, el beneficio en efectivo merece la pena. Como se muestra a continuación.

(2) Tres palancas para promover el crecimiento empresarial

Que la dinámica positiva de una empresa valga la pena depende de su ratio insumo-producto. Esta relación insumo-producto se denomina rendimiento para el accionista. Para explicar mejor la tasa de rendimiento para los accionistas, se comparan juntos los siguientes indicadores de algunas empresas que cotizan en el mercado de acciones A, como se muestra en la siguiente tabla (6-1).

Empresas cotizadas en China con acciones tipo A en 2007

Empresas cotizadas en bolsa

Huevos de pescado

Beneficios/ventas

Ingresos por ventas

Ingresos por ventas/activos totales

Activos totales/activos netos

Beneficio neto del negocio principal (diez millones)

Ingresos por ventas de bienes

(10 millones)

Activos totales

(10 millones)

Activos netos

( Diez millones)

Banco de China

13,24%

31,12%

0,0301

14,1150

5623

18067

599555

42477

Vanke Real Estate

16,55%

p>

1.36%

3.5493

3.4187

484

35527

10009

p>

2928

Nuevo Público de Hebei

13.00%

11.89%

0.4129

2.6483

600

5043

12214

4612

China Eastern Airlines

20,49 %

1,35 %

0,6483

23,4526

59

4353

6714

286

Corporación Nacional del Petróleo de China

19,87%

16,12%

0,8400

1,4676

13457

83504

99409

67737

Acciones de Shanshan

7.21%

5.16%

0.5572

2.5064

11

218

392

156

TCL Group Co., Ltd. (abreviatura de TCL Corporation)

11,38%

1,01%

1.8908

5.9419

40

3906

2066

348

Autopista Ninghu

10,19%

30,15%

0,2047

1,6512

160

531

2594

1571

Siete Lobos

8.55%

10.12%

0,6022

1,4022

Nueve

88

146

104

p>

Electrodomésticos Suning

31,69%

3,65%

2,4740

3,5102

147

4015

1623

462

Aucma

-129,12%

- 33,91 %

0,6235

6,1078

-56

164

263

43

Como se puede ver en esta tabla, algunos accionistas tienen altos rendimientos, como Suning Appliances 31,69%. Por supuesto, también hay bajos rendimientos, como Shanshan Shares, solo 7,21%. Aucma, que es -129%.

1. Volante: tasa de retorno para los accionistas

La tasa de retorno para los accionistas es el volante de una empresa.

Entonces, ¿qué determina el rendimiento para los accionistas? La rentabilidad para los accionistas depende ante todo de la competencia. Cuanto mayor es el grado de competencia, menor es el rendimiento para los accionistas. La competencia está relacionada con la industria y, en segundo lugar, con los medios de la empresa.

La rentabilidad para los accionistas también depende de factores como el beneficio neto y los indicadores del mercado. Hay tres palancas que pueden ayudar a que su empresa crezca. Por ejemplo, conducir no es difícil, siempre que una persona bien entrenada sepa conducir. Pero a las personas que no saben conducir les resultará difícil hacerlo. De hecho, conducir un coche es tan fácil como conducir un avión. Siempre están determinadas por tres palancas: el coche es el freno, el acelerador, el embrague y luego el volante, llamado retorno al accionista, y las otras tres cosas son las palancas de manipulación.

2. Tres palancas

Que un coche se conduzca bien o no depende de la perfecta conexión entre estas tres. Un conductor novato quedó atónito mientras conducía porque el embrague y el acelerador no coincidían y se calaban en cada curva. Lo mismo ocurre con pilotar un avión y lo mismo ocurre con hacer negocios. El retorno para los accionistas es la dirección, y las combinaciones infinitas de las tres palancas son la clave.

De estas tres palancas, la primera es el apalancamiento de mercado, que es el margen de beneficio de las ventas netas, también conocido comúnmente como acelerador. Cuanto mayor sea el acelerador, mayor será el impulso. La segunda palanca se llama rotación total de activos, también llamada embrague. La tercera palanca se llama apalancamiento financiero, que utiliza menos capital para controlar más activos, también llamado freno.

Un volante es la tasa de rendimiento del accionista. Donde quiera que vaya, el propósito de conducir está en el volante. El acelerador de la conducción es el margen de beneficio de las ventas. es el acelerador y el beneficio neto por ventas de la empresa. El auto salió corriendo tan pronto como pisé el acelerador. Esta es una buena combinación de productos de la empresa. El principio de conducir negocios es ver en qué tipo de camino está conduciendo, cómo está conduciendo y en qué tipo de camino está conduciendo, ya sea sobre hielo y nieve, grava, barro o sobre montañas y crestas. Esto es lo mismo que administrar un negocio. ¿Puedes manejarlo? Cuanto más grande es la empresa, más crítica es la rotación total de activos. Por ejemplo, en la fabricación tradicional, la utilización de activos es la clave. Que puedas ganar dinero depende de si puedes utilizar tus activos.

3. Tasa de rotación de capital

Cuanto mayor sea el apalancamiento financiero de una empresa, más atención debe prestar a la tasa de rotación de activos (Figura 6-5). Por ejemplo, en una empresa inmobiliaria la habilidad de frenar es muy importante. Algunas personas pisan el acelerador, aplican los frenos a fondo y luego se detienen. Pero cada pie tiene un costo. Frena ligeramente para no sentir los frenos y así te detienes. Eso se llama nivelar. ¿Por qué tantas empresas fracasan fácilmente? Su tentación radica en el beneficio neto de las ventas, que supera el 25%, y su vida radica en la tasa de rotación total de los activos. El proyecto de una empresa inmobiliaria tarda al menos dos años en completarse. Si se trata de bienes raíces comerciales, necesita madurar y hay una etapa, pero la forma en que muere es a través del apalancamiento financiero. Recaudó mucho dinero y muchas pequeñas empresas inmobiliarias murieron porque no tenían nuevos canales de financiación.

Figura 6-5

4. La proporción de las tres palancas

Así que si una empresa está bien gestionada tiene mucho que ver con las tres palancas. La relación entre las tres palancas se convierte en la clave. Diferentes empresas tienen diferentes proporciones. Algunas empresas innovadoras, como la industria de la confección, hacen hincapié en el diseño, por lo que su primera palanca es muy importante. La segunda palanca es muy importante para las empresas que fabrican engranajes o equipos grandes. La tercera palanca para las empresas inmobiliarias es importante. Por tanto, los diferentes formatos de negocio tienen diferentes preocupaciones. Estas tres palancas determinan cómo debe operar una empresa. Como líder, al tomar decisiones, puedes ver si estos factores determinarán el crecimiento del negocio.

Estas tres palancas son la clave para manipular el modelo de ganancias corporativas y la clave para manipular el modelo corporativo. Pero, lamentablemente, la mayoría de la gente no es consciente y no sabe que las empresas todavía tienen modelos de beneficios. Hoy en día, el modelo de rentabilidad de las empresas es similar al de la formación de un equipo de fútbol. Algunas empresas quebraron debido a una mala combinación de modelos de beneficios. No reposta cuando llega el momento de repostar y no se ocupa de ello cuando llega el momento de repostar. Es difícil pisar el embrague y, a menudo, se detiene mientras se conduce. No se puede apagar el fuego dirigiendo un negocio. Puedes conducir más lento, pero no puedes apagar el motor. Un número considerable de productos empresariales básicamente no tienen ninguna innovación. En una era de industria a gran escala extremadamente desarrollada, las máquinas y los equipos son cada vez más eficientes energéticamente y los productos están cada vez más estandarizados. La capacidad de control de una empresa es la capacidad de gestión de la empresa, que también es el crecimiento de la empresa.

5. Factores que determinan las tres palancas

El factor que determina las tres palancas es la tasa de interés de las ventas netas. La tasa de interés de las ventas netas en realidad está relacionada con la estructura de su producto, los ingresos. margen de beneficio bruto, mercado y activos totales. Está relacionado con la tasa de rotación, incluida la tasa de rotación de inventario, la tasa de rotación de inventario, el período de cuentas por cobrar y el flujo de efectivo (Figura 6-6).

El apalancamiento financiero se relaciona con las cuentas por pagar, los activos de deuda, los pasivos corrientes y los pasivos netos en efectivo.

Figura 6-6

Por lo tanto, los líderes deben traducir estas tres palancas en acciones para controlar el modelo empresarial. Como todos sabemos, en un automóvil, estas tres palancas en realidad están entrelazadas con el sistema operativo de todo el vehículo. Las tres palancas deben estar conectadas a todos los sistemas de la empresa. La siguiente figura muestra la estructura completa de indicadores de desempeño a nivel de empresa (6-7).

Figura 6-7

Las empresas deberían utilizar dicho sistema de control para convertirse en el organismo de control del desempeño de toda la empresa. Muchas empresas cometen errores en la gestión del desempeño. Anotan lo que deben hacer en sus puestos y luego encuentran los indicadores correspondientes. Hoy tenemos demasiados gerentes profesionales que cortan la gestión de toda la empresa en pedazos de tofu, y demasiados expertos que convierten los pedazos de la empresa en pedazos muy afilados. Los expertos pueden encontrar fábricas de Qingdao a la venta, pero el problema es que las empresas no funcionan de forma independiente, sino como un sistema. La clave para operar este sistema es conectar una dirección a tres palancas y colocar las tres palancas juntas en varias posiciones.

6. La valoración de los empleados debe estar vinculada a la tasa de rentabilidad para los accionistas.

Dado que el retorno para los accionistas es nuestra dirección, entonces las tres palancas son el resultado de nuestra manipulación y deben profundizarse. Al evaluar cada departamento y puesto, no se trata de lo que estás haciendo, sino de lo que debes hacer. Esta es la dirección más importante de la empresa. Por ejemplo, un cajero debe llevar buenas cuentas. Este es el requisito más básico.

Caso 1

El cajero de cierta empresa puso cuatro cheques en un cajón y no los metió en el banco. Dijo que estaba demasiado cansado para caminar, por lo que no saldría mañana y podría cumplirlo pasado mañana. Sin embargo, la empresa no pudo pagar 200.000 yuanes ese día, lo que provocó un gran descontento entre los clientes.

Entonces la labor del cajero es muy importante y es la clave para mejorar la operativa de caja de la empresa. De hecho, está vinculado a la tasa de retorno final para los accionistas. Entonces algunas personas no tienen muy claro qué debe hacer y qué está haciendo. La mayoría de la gente escribe un objetivo para este cajero, es decir, las cuentas deben registrarse con claridad y de manera oportuna. De hecho, este es el requisito mínimo para él. Lo que debería hacer es garantizar la eficacia de todos los fondos de la empresa. Así pues, lo que se está haciendo y lo que se debería hacer son diferentes. Sólo partiendo de la perspectiva de lo que deben hacer los empleados podrán los directivos de las empresas evaluar y controlar mejor a los empleados. La evaluación no es el propósito, lo más importante es el control. El manejo del volante y la manipulación de las tres palancas deben extenderse a todas las partes de la empresa, de modo que se pueda controlar toda la empresa.

Hoy en día, tenemos demasiados profesionales y expertos que están destrozando toda la empresa. Cuando una parte se hace bien, a menudo se sacrifica la otra. Que una empresa funcione bien o no depende de qué tan bien esté funcionando todo su sistema, no de cuál sea. Por ejemplo, algunas empresas e industrias comercializan demasiado.

Caso 2

En la industria farmacéutica china, el margen de beneficio de las ventas brutas no es bajo, más del 40%, pero el beneficio neto es muy bajo, sólo menos del 10%. Con un beneficio neto tan bajo, no hay forma de apoyar la investigación y el desarrollo de nuevos medicamentos por parte de las empresas farmacéuticas, lo que da lugar a que la mayoría de las empresas farmacéuticas nacionales produzcan medicamentos genéricos. Es muy malo cambiar el número de lote, el nombre, el embalaje o un producto nuevo. Esto está relacionado con la orientación lucrativa de la industria. El margen de beneficio bruto promedio de la industria farmacéutica estadounidense es inferior al 25%, lo que puede respaldar el desarrollo a largo plazo de un nuevo fármaco. El desarrollo de sus nuevos fármacos tardará entre 10 y 15 años. Sin embargo, hoy en día existen problemas con este modelo de nuestra empresa. El problema del modelo determina el mecanismo de gestión de la empresa.

7. Establecer el concepto de gestión integral del beneficio.

En resumen, los indicadores de desempeño jerárquico de la empresa van desde el rendimiento para los accionistas hasta el rendimiento total del capital, las ganancias netas por ventas y luego su poder adquisitivo y sus capacidades de gestión financiera. La tasa de rotación total de activos determina la capacidad de la empresa. empresa para operar como un todo. La tasa de rotación de cuentas por cobrar, inventarios, activos fijos, el crecimiento de los ingresos operativos y el período de acumulación de fondos han comenzado a convertirse en indicadores. Otra palanca financiera es el ratio rápido. Una vez implementadas estas métricas, las métricas se pueden extender a varias funciones departamentales.

Hoy en día, a los directores de departamento les gusta pelear y la intersección entre dos departamentos a menudo se convierte en el foco de conflictos entre empresas. La intersección de los dos departamentos debe ser difícil de gestionar. El trasero de cada uno determina su cabeza. ¿Por qué sucede esto? Porque todos evaluamos lo que hacen los empleados y cada uno tiene su propia esfera de influencia. Si una empresa quiere tener éxito, no debe tener esta esfera de influencia, sino que debe descomponer funciones y fortalecer procesos. La orientación central del proceso es el cliente.

Por lo tanto, las empresas de hoy tienen dos problemas que deben resolverse: el primero es tener un sentido de superioridad y poder, porque siempre es correcto escuchar a los superiores, por lo que las empresas privadas son demasiado serviles; el segundo problema es el egoísmo; es decir, la esfera de influencia de una persona. Para romper estas dos reglas, una cuestión clave es romper con la gestión funcional y establecer una gestión de procesos, cuyo núcleo es la orientación al cliente. Todos los procesos de la empresa, para atravesar departamentos, consisten en dejar que todos los burros se sienten en el mismo taburete.

¿Cómo puedes poner tu trasero en el taburete? Lo más importante es inculcar la idea de gestión general de beneficios y establecer el concepto de gestión de beneficios, para que esta línea pueda conectarse. Este es el llamado concepto de gestión de la eficacia global.

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