Recompensas por puntajes altos~pueden ayudar a escribir la tesis de graduación~

Lea primero la información general a continuación y luego resúmala usted mismo.

Wal-Mart:

Historia de Wal-Mart

Al igual que aquella primera tienda, el Walmart de hoy todavía se rige por tres creencias fundamentales. Aunque el Sr. Sam nos haya dejado, sus pensamientos y filosofía siempre nos llevarán al éxito. El éxito actual de Walmart se debe al hecho de que nunca está satisfecho con el status quo de la empresa. Walmart es una empresa visionaria. Aprecia mucho su pasado y sabe resumir experiencias y lecciones de él, pero no se dormirá en los laureles. La siguiente secuencia de acontecimientos refleja el desarrollo de Wal-Mart.

El número total de tiendas Walmart en todo el mundo es de 7.262.

Walmart U.S. 4,141

Walmart Supercenter 971

Walmart Supercenter 2447

Sam’s Club 591

Walmart Community Store 132

Departamento Internacional de Walmart 3065

En la reciente "Cumbre de Sostenibilidad 2008", Walmart anunció una estrategia de abastecimiento nueva y más estricta destinada a establecer una cadena de suministro global ambiental y socialmente responsable.

El vicepresidente de Walmart, McDonnell Douglas, dijo que Walmart ha desarrollado un nuevo acuerdo con proveedores que requiere que todos los fabricantes se comprometan a cumplir con las leyes y regulaciones locales, cumplir con estrictos estándares ambientales y de responsabilidad social, y proporcionar certificaciones y certificados relevantes. El acuerdo se implementará por primera vez entre los proveedores chinos el 5438+0 de junio de 2009 y se extenderá a los proveedores globales en 2011.

Wal-Mart ha prometido que para 2012, la eficiencia energética de los 200 principales proveedores chinos adquiridos directamente por Wal-Mart aumentará en un 20%. En 2009, Wal-Mart exigió que todos los importadores directos y todos los proveedores privados y sin marca declararan los nombres y direcciones de las plantas procesadoras. Para 2012, Wal-Mart también exige que todos los proveedores directos compren el 95% de sus productos en fábricas con los más altos niveles de protección ambiental y responsabilidad social. Walmart también anunció que fortalecerá la implementación de medidas de protección ambiental en los centros comerciales, convirtiendo a Walmart en una empresa líder en desarrollo sostenible en China. Para 2010, Wal-Mart China diseñará y abrirá nuevas tiendas de demostración respetuosas con el medio ambiente que ahorrarán un 40% de energía y reducirán el consumo de energía en las tiendas existentes en un 30%. En los próximos dos años, Walmart se concentrará en reducir el consumo de agua en todas las tiendas y lograr el objetivo de ahorrar el 50 % de agua mediante la construcción de hardware, el desarrollo de sistemas y la educación sobre recursos hídricos para los empleados.

Tres tipos de personas piensan que es quisquilloso.

Proveedores: ¡Es difícil ser proveedor de Walmart! Porque en circunstancias normales, Wal-Mart intentará evitar a los intermediarios y tratar directamente con los fabricantes. Si desea ingresar a Wal-Mart, debe someterse a una revisión de calificación estricta y cuidadosa, y también debe proporcionar información detallada de la empresa y del producto. En este momento, Wal-Mart reducirá desesperadamente el precio de compra del proveedor hasta que el proveedor lo acepte; de ​​lo contrario, tendrá que dejar de entrar en este "imperio minorista". Si un proveedor paga un soborno a un comprador de Wal-Mart, nunca volverá a tener contacto con Wal-Mart. El "dolor" del proveedor se cambia por los costos operativos ultrabajos de Wal-Mart.

Empleados: Se puede decir que Wal-Mart es muy exigente con todos los empleados, y la alta dirección no es una excepción. El director ejecutivo de Walmart solo conduce un Volkswagen Beetle y comparte habitación con otras personas cuando viaja para ahorrar dinero. Lo mismo ocurre con los empleados. Mensajes como "Marque 17909 y ahorre dinero en llamadas de larga distancia" se pueden ver por todas partes en el vestíbulo de las oficinas de Wal-Mart. En la ventana donde Walmart recolecta muestras, hay un aviso que dice "La etiqueta no se puede usar para otros fines". En el sencillo edificio de oficinas de Wal-Mart como hipermercado, a los empleados se les ha dicho más de una vez que deben recordar traer los bolígrafos proporcionados por la empresa cuando salen a reuniones, porque los bolígrafos deben ser reemplazados...

Anunciante: Estadísticamente, Walmart rara vez hace publicidad en Estados Unidos o en cualquier parte del mundo. Generalmente, los grandes almacenes estadounidenses se anuncian en la televisión o en los periódicos entre 50 y 100 veces al año, mientras que Wal-Mart sólo lo hace 12 veces. No sólo eso, sino que la publicidad de Wal-Mart es inimaginablemente simple. Sólo unos cuantos trozos de papel en blanco y negro y muy pocas páginas en color. Y no todo el mundo tiene acceso a anuncios como este. ¡Los clientes pueden recibir uno solo si gastan más de 100 yuanes en compras! Lo que es aún más sorprendente es que los modelos de los anuncios son también hijos o familiares de empleados de Wal-Mart. La publicidad es tan económica que es rara incluso entre las famosas empresas Global 500.

Generoso en tres aspectos.

Invierta mucho en tecnología de la información: Wal-Mart es uno de los primeros minoristas del mundo en invertir mucho en tecnología de la información. Ya en 1978 se lanzó un satélite con la ayuda de la American Hughes Company para la gestión de la información del sistema empresarial global de Wal-Mart. El sistema de transmisión y el centro de control informático de la sede de la cadena Wal-Mart en Estados Unidos son también los más avanzados en el campo del negocio de cadenas en el mundo, con una inversión acumulada de más de mil millones de dólares. Este sistema, en el que se ha invertido una gran cantidad de equipos, permite a Wal-Mart saber qué están comprando los clientes. También puede realizar estadísticas y análisis sobre las ventas de cada producto en cualquier momento, y descartar los productos más vendidos y los que se venden menos. para poder realizar los ajustes necesarios.

Relaciones públicas a gran escala: aunque Wal-Mart hace que su publicidad sea mala, no duda en utilizar actividades de relaciones públicas a gran escala. Walmart desempeña un papel activo como vecino amigable en la comunidad.

Para desempeñar bien este papel, los empleados de Walmart van a residencias de ancianos para cuidar a los ancianos, donan material didáctico a centros de rehabilitación para niños sordomudos y crean becas en las escuelas... Los elogios que Walmart se ha ganado por estos " "buenas obras" no se pueden calcular en términos de dinero.

Muy dispuesto a capacitar a los empleados: Wal-Mart considera cómo cultivar talentos, introducir talentos, capacitar y colocar los talentos existentes como una tarea importante. Walmart ha desarrollado planes de capacitación y desarrollo para los empleados para permitirles comprender mejor sus responsabilidades laborales y alentarlos a enfrentar con valentía los desafíos en el trabajo. Aunque estas capacitaciones aumentarán los costos operativos, Wal-Mart todavía está dispuesto a invertir, porque Wal-Mart inteligente valora los enormes retornos que genera la inversión a largo plazo.

El arte del equilibrio entre tacañería y generosidad

Si Wal-Mart quiere cumplir su promesa de "precios asequibles todos los días", debe hacer todo lo posible para ahorrar costos. Los productos de calidad y de bajo precio son los que mejor atraen la atención de Wal-Mart. Los gastos de oficina también son una parte importante del “ahorro de dinero”. Wal-Mart conoce muy bien el principio de "recoger arena en una torre", por lo que en la vida diaria intenta ahorrar la mayor cantidad posible. En términos de publicidad, Wal-Mart parece un poco cutre, pero sus relaciones públicas "aprovechan todo al máximo" le han dado una buena imagen social y al mismo tiempo han reducido al máximo los gastos necesarios.

Es en el equilibrio entre "ahorro de dinero" y "generosidad" que Wal-Mart ha cumplido su promesa a los clientes y ha logrado un rápido desarrollo. En 2003, Wal-Mart volvió a ocupar el primer lugar en el ranking de las 500 empresas más importantes del mundo con una facturación anual de casi 250 mil millones. No se puede decir que su brillante desempeño se deba a la falta de equilibrio entre "tacañería" y "generosidad".

Esta es la tercera ola de reducciones de precios para Wal-Mart (China) desde que inició las promociones de reducción de precios en junio de 2008. Como cadena minorista gigante global, las promociones de reducción de precios de Wal-Mart naturalmente han atraído mucha atención.

¿Cómo deberíamos evaluar las promociones de reducción de precios de Wal-Mart y cómo deberíamos predecir su futuro estratégico?

La crisis es oportunidad.

El último número de "Barron's" escribió que siempre que la economía estadounidense sufre un duro golpe, Wal-Mart puede desarrollarse a partir de ello.

En el primer trimestre de 2008, los precios del petróleo crudo se dispararon a más de 65.438+000 dólares por barril, y los precios de la gasolina superaron los 3 dólares por galón. El aumento de los precios de la energía significa un aumento de los precios y de los costos de vida, y es más probable que los consumidores vayan a Walmart a comprar productos baratos. En el primer trimestre del año pasado, el precio de las acciones de Walmart subió un 65.438+00%, lo que la convierte en una de las acciones con mejor rendimiento en Wall Street.

Cuando estalló el tsunami financiero, el gobierno federal utilizó devoluciones de impuestos para estimular el consumo. En promedio, cada familia estadounidense podía recibir un cheque de devolución de impuestos de 65.438 dólares + 0.250 libras esterlinas. Normalmente, Walmart es la primera opción para que las familias estadounidenses cobren sus cheques de reembolso de impuestos.

Los bancos y corredores de inversión elevaron sus pronósticos sobre el precio de las acciones de Walmart.

JPMorgan Chase incluso publicó un informe de investigación que dice que Wal-Mart tiene tres factores positivos: primero, la satisfacción psicológica de los consumidores de Wal-Mart ha comenzado a mejorar. Con las ventas minoristas en las tiendas significativamente mejores que antes, la satisfacción del consumidor. ha mejorado. Ayudará a las ventas de Walmart. En segundo lugar, la pérdida de beneficios en el mercado internacional será beneficiosa para la expansión general de escala, especialmente en Japón. En tercer lugar, el reposicionamiento de la asignación de activos mejorará significativamente el flujo de caja y el rendimiento de las inversiones en 2009.

Las tres oleadas de recortes de precios de Walmart en China parecen hacer eco de las oficinas centrales de Wal-Mart, confirmando las predicciones de Wall Street.

La "Revolución" de Chen

Wal-Mart no es invencible. En 2006, Wal-Mart se retiró de Corea del Sur y Alemania. Aunque lleva muchos años expandiéndose en el mercado japonés, su desempeño no es bueno.

Wal-Mart, que entró en China entre 65.438 y 0996, ha estado lento en China. En comparación con Carrefour y Trust-Mart, su ritmo de expansión es significativamente más lento. Cuando Walmart adquirió Trust-Mart en 2007, el número de tiendas Walmart era sólo de 73, mientras que Trust-Mart ingresó al mercado al mismo tiempo que 101.

Chen se hizo cargo de Wal-Mart (China) en febrero de 2007, cambió el estilo tradicional de Wal-Mart y llevó a cabo una completa transformación revolucionaria. La revolución de Chen generalmente incluye tres aspectos:

El primero es cambiar la alta dirección y despedir al personal de nivel medio para reducir el peso; el segundo es cambiar los "precios asequibles todos los días" del pasado por descuentos regulares y; promociones, promover "productos especiales" y participar en guerras de precios. En tercer lugar, el ritmo de expansión se está acelerando;

En 2005, Wal-Mart abrió 13 tiendas en China y en 2006 abrió 15 tiendas. En 2007, la velocidad aumentó significativamente, llegando a 23 tiendas, y en 2008 se abrieron 20 nuevas tiendas. Se informa que en los próximos años, el objetivo de Chen es abrir 50 tiendas cada año, con unas ventas totales que alcancen los 654,38 mil millones.

En 2007, las ventas de Wal-Mart en China (incluido Trust-Mart) fueron de 26.543,8 yuanes + 30 millones de yuanes. Es posible que, si Wal-Mart (China) quiere alcanzar sus objetivos, abra nuevas tiendas y realice fusiones y adquisiciones con mucha frecuencia en el futuro.

Bailando sobre la espada

No hay duda de que Wal-Mart ha traído modelos y conceptos de negocio avanzados a China. Ha brindado apoyo administrativo a más de 20.000 proveedores en China y ha cultivado un gran número de pequeñas y medianas empresas. Sólo mejorando el control de costos, la gestión de la calidad y la gestión de la cadena de suministro logístico las empresas podrán convertirse en proveedores de Wal-Mart. Wal-Mart no adopta la gestión de resultados habitual de las empresas nacionales, sino que adopta una gestión de procesos basada en el análisis de datos. Siempre ayuda a sus proveedores y socios logísticos con sugerencias para mejorar los procesos.

La pregunta es: ¿cuál es la base de la rápida expansión y la guerra de precios de Chen?

Admiro a su predecesor, el estadounidense Joe, más que a Chan, residente en Hong Kong. Quizás China realmente se adhiera a la filosofía central y a los valores básicos de Wal-Mart.

Como soldado aerotransportado, Chen se lanzó en paracaídas sobre Wal-Mart el 5438 de junio+065438+octubre de 2006, y sucedió a Zhong en febrero del año siguiente, haciéndose cargo de los negocios de Wal-Mart en China. Anteriormente, Chan se desempeñó como ejecutivo en Hong Kong Dairy Group.

Antes de jubilarse, Zhong admitió que la expansión comercial de Wal-Mart en China iba por detrás de la de Carrefour por tres motivos: primero, los proveedores, segundo, el sistema logístico y, tercero, el talento.

En términos de costos logísticos, los costos logísticos de Wal-Mart en Estados Unidos son del 4%, mientras que en China llegan al 16%.

¿Cómo puede Walmart (China) reducir costos de manera efectiva y respaldar su guerra de precios? ¡Esta es una gran pregunta sobre los valores fundamentales de Walmart!

Aventura en el mercado chino

Para ser justos, Wal-Mart (China) tiene muchas formas de reducir costes. Rebajar los precios de los proveedores, retrasar los pagos, cerrar los alquileres, etc. Todos pueden ser medios de preselección. Como Gome y Matata.

Tomemos como ejemplo Gome Electrodomésticos. En 2008, sus cuentas por pagar a Kelon ascendían a 70 millones de yuanes, y sus pagos a Skyworth se acercaban en general a esta cantidad.

Con la fuerte marca de Wal-Mart, los proveedores no tienen mucho poder de negociación y pueden ocupar completamente los fondos de los proveedores para una expansión de bajo costo y lograr el rápido crecimiento de Wal-Mart (China).

Las ventajas de las cadenas de tiendas minoristas como Wal-Mart se reflejan en tres aspectos: primero, el tamaño de la tienda (una sola tienda), segundo, la escala de las cadenas de tiendas (número suficiente de cadenas de tiendas) y tercero, la eficiencia. Sistema de logística y distribución. Estas tres ventajas principales conducen en última instancia a costes y precios bajos. Pero esto es Estados Unidos.

En China, la mayoría de las cadenas minoristas locales operan con deuda, utilizando préstamos bancarios y fondos de proveedores para mantener una falsa prosperidad. Si cancela todos los préstamos y cuentas por pagar del banco, es posible que no pueda sobrevivir ni un día.

Así que es simplemente incorrecto que Wal-Mart promueva la reorganización de la industria mediante guerras de precios en China. Esta cadena de valor en China es muy singular. Los distribuidores fuertes deben dinero a los fabricantes, los fabricantes fuertes deben dinero a los proveedores de piezas, y los pequeños y medianos fabricantes de piezas deben salarios a los trabajadores y prestaciones de seguridad social.

Cuando la guerra de precios de Wal-Mart continúa, también descubrirá que hay muchos pares que pueden acompañarlo comprando a precios inferiores al costo. Es el propio Walmart el que no puede aguantar.

El valor central que se devolverá.

Los críticos nacionales atribuyen el éxito de Wal-Mart al control de costes, que es incompleto. De hecho, el éxito de Wal-Mart se debe a la interacción de dos factores: el primero es su excelente modelo de negocio y el segundo es su fiel implementación de los valores fundamentales de la responsabilidad social corporativa.

En general, pensamos que Wal-Mart es muy duro en las negociaciones de precios, pero no prestamos mucha atención a su mecanismo de inspección de responsabilidad social corporativa ni a su sistema de inspección de fábricas. No importa cuántas ganancias le reporte a Wal-Mart, nunca nos atreveremos a tocar productos de reforma laboral de bajo precio y productos de trabajo infantil. Sus indicadores de inspección de fábrica incluyen protección ambiental, protección laboral, seguridad laboral, etc.

Cuando se trata de talleres clandestinos, productos de trabajo infantil y productos de reforma laboral, poderosas organizaciones no gubernamentales, medios de comunicación e iglesias lanzarán un movimiento de boicot, y el Congreso puede celebrar audiencias especiales. Sólo hay que esperar a ser condenado. .

De hecho, Wal-Mart, HP, Apple y Nike necesitan caminar sobre la cuerda floja entre el desempeño y la responsabilidad social.

No tengo dudas sobre la capacidad de combate de Chen. Puede expandirse a bajo costo y a alta velocidad, y está totalmente calificado para iniciar una guerra de precios y lograr un excelente desempeño a corto plazo. Puede trasladar los costes adicionales derivados de la guerra de precios a los proveedores. Cuando los proveedores no pueden soportar la presión de los costos y no quieren perder pedidos de Wal-Mart, lo más probable es que las cosas salgan mal.

Quizás esta sea la razón por la que Zhong es conservador.

En la época actual de enorme presión de desempeño, lo que Sam, con sede en Arkansas, necesita es facturación y ganancias. Cuando las ONG estén en pleno apogeo, Sams descubrirá que es hora de volver a los valores fundamentales.

Gome:

Chen Xiao ingresó a Gome como adquirente y no tenía empleados de Yongle. Se convirtió en el "presidente más solitario" de Gome, pero finalmente se incorporó. Además de la coincidencia, las propias características de Chen también son una de las razones. Si la "Era Huang Guangyu" vio la expansión a gran escala y la gestión extensiva de Gome, la "Era Chen Xiao" abrió un período de gestión refinada de Gome.

Después de dos meses de agitación y malestar, Gome (0493.HK) puso fin oficialmente a la "Era Huang Guangyu" y abrió la "Era Chen Xiao".

Gome Electric anunció recientemente a través de un anuncio en el sitio web de la Bolsa de Valores de Hong Kong que Huang Guangyu renunció como presidente de la junta directiva de Gome, a partir del 65 de junio de 38 y el 16 de octubre, el director ejecutivo de Gome, Chen Xiao, fue nombrado como grupo; el presidente Wei Wei fue reelegido como director ejecutivo; los miembros del Comité de Nombramientos y del Comité de Retribuciones de Gome también se han ajustado en consecuencia.

Aunque el mundo exterior está preocupado por el flujo de caja de Gome y cuestiona su relación con proveedores y bancos, Chen Xiao encendió “tres fuegos” tan pronto como llegó al poder: construir un equipo de gestión profesional fortaleciendo la cooperación; con proveedores cooperación con comerciantes; optimizar los recursos de la red de tiendas.

Política exterior "moderada"

"Chen Xiao y Huang Guangyu tienen diferentes estilos personales. El último es dominante, mientras que el primero es pacífico y pragmático.

"Li Yi (seudónimo) es un ex ejecutivo de Yongle y Chen Xiao es su ex jefe.

Li Yi dijo a los periodistas que, debido a razones de personalidad, la relación entre Chen Xiao y los proveedores siempre ha sido armoniosa. Yongle, antes de la adquisición de Gome, la empresa era considerada el mejor proveedor entre las empresas chinas de cadenas de electrodomésticos. En 2006, la mayor fusión y adquisición en la industria de cadenas de electrodomésticos de China llegó a un acuerdo con el ex presidente de Yongle, Chen Xiaocong, convertido en un gerente profesional. para otros, poco después de la fusión, Chen Xiao se convirtió en presidente de Gome.

Desde entonces, en la industria, siempre se ha hablado de la "paz" de Chen Xiao y el "dominio" de Huang Guangyu. Él mismo ha dicho que su personaje y Huang Guangyu parecen tener una complementariedad natural y un entendimiento tácito. Ahora que Huang Guangyu se ha ido, la "paz" de Chen Xiao ha comenzado a generalizarse.

Él, el vicepresidente de Gome en. encargado de cultura y comunicación de marca, dijo a un periodista de China Business News que una de las tareas importantes de Chen Xiao después de tomar el mando es optimizar la relación con los proveedores. “La estrategia central es que tomaremos varias medidas de apoyo para maximizar la calidad. relación insumo-producto del proveedor. ”

“Los proveedores que no están satisfechos con Gome están preocupados principalmente por las ganancias y el pago. Recientemente, hemos sentido claramente que los pagos son más puntuales que antes. "Julian (seudónimo) es gerente de cuentas en la tienda 3C de un fabricante de computadoras en Shanghai. En su opinión, el nuevo equipo de Gome dirigido por Chen Xiao puede considerar la relación entrada-salida de los proveedores, lo cual es una buena señal para la cadena de electrodomésticos. industria

Cuando Chen Xiao se convirtió en presidente de Gome, algunas personas comenzaron a predecir cuándo dejaría la empresa. Cuando el "arresto de Huang Guangyu" pasó gradualmente de ser un rumor a una realidad, Chen Xiao fue ascendido. En un corto período de tiempo, bajo el aura de "Huang Guangyu", todavía no está claro si Chen Xiao realmente puede comenzar su propia era de individualidad.

Dijo que lo que Gome quiere construir ahora es con Chen. Xiao como núcleo. Un equipo de gestión profesional y especializado. Esperamos mejorar el gobierno corporativo y hacer la gestión más transparente.

La situación interna es "muy buena"

"Le da a la gente. una sensación de estabilidad y elegancia en lugar de ser agresivo. Pero, en realidad, es rápido de pensamiento e innovador. " dijo Han Jianhua, secretario general de la Asociación de la Industria Comercial de Electrodomésticos y Comunicaciones de Shanghai.

Chen Xiao es conocido como el "ábaco de hierro" en la industria, lo que significa que no solo está bien versado en mercado de cadenas de electrodomésticos, pero también es muy astuto como shanghainés.

Después de que Chen Xiao tomó el mando, Gome formuló rápidamente una estrategia para 2009, no sólo optimizando la relación de cooperación entre proveedores externos, sino también Optimizar los recursos de la red de las tiendas internamente. En la nueva etapa de desarrollo, Gome ya no dependerá del crecimiento del número de tiendas, sino de mejorar la calidad de las operaciones de una sola tienda.

“Creemos que Gome. ha completado el trazado de su red y cuenta con 1.300 tiendas. Cuando el diseño de la red esté básicamente completo, ya no dependerá de la apertura de tiendas para crecer, sino que entrará en la etapa de optimización. "Le dijo a un periodista de China Business News que en 2009 Gome cerrará algunas tiendas con poca rentabilidad, cobertura de red irrazonable y poco espacio para el crecimiento futuro, y al mismo tiempo agregará algunas tiendas emblemáticas y tiendas de alta calidad. El número de Las tiendas se mantendrán en 1.300 o un ligero aumento.

Esto parece significar que si la "Era Huang Guangyu" se caracteriza por una gran expansión, entonces la "Era Chen Xiao" entrará en una era de gestión refinada. Para centrarse en tiendas individuales con la calidad operativa como su punto central de crecimiento, Gome ha completado los ajustes y el soporte de la estructura organizacional correspondiente.

Se informa que Gome ha reformado su departamento de gestión comercial y ha establecido tres categorías independientes. incluidos los centros de negocios tradicionales, refrigeradores, lavadoras, televisores, etc., están dirigidos por el vicepresidente Li Juntao; el centro 3C es principalmente responsable de computadoras y teléfonos móviles; el centro de electrodomésticos es principalmente de pequeños electrodomésticos, electrodomésticos de cocina, etc.

Dijo que 3C y Electrodomésticos tienen mucho margen de crecimiento, por lo que se fortalecerá el estatus de estas dos categorías en las tiendas de electrodomésticos Gome.

Además, Gome lo ha hecho. También estableció un centro de remodelación de tiendas en su sede, con cincuenta o sesenta empleados a cargo. Investigación sobre cómo maximizar los beneficios de la tienda, incluida la forma y el diseño de la tienda, la exhibición de mercancías, la introducción de productos, diversos procesos, la demanda de productos por parte de los consumidores, la experiencia de compra, etc. Una cantidad tan grande de análisis ilustra que el "nuevo líder de Gome" Chen Xiao concede gran importancia a la eficiencia de las tiendas.

Han Jianhua cree que en la actualidad, la industria de los electrodomésticos ha pasado por la etapa de Frente al crecimiento relativamente lento del mercado y al deterioro del entorno económico externo, el énfasis en la eficiencia operativa de una sola tienda es una estrategia deseable.

Evaluación bilateral

Tal conocimiento proviene de.

De hecho, después de la fusión de Gome y Yongle, Chen Xiao tiene dos opiniones completamente diferentes en la industria. Una opinión es que Chen Xiao es el más progresista y. Persona adaptable entre varios gigantes de la industria, y ha sacrificado su vida para revitalizar la industria de electrodomésticos de China. Después de la fusión, la industria de la cadena de electrodomésticos de China entró en la era de la competencia duopolio entre Gome y Suning. >Mirándolo desde otra perspectiva, en la industria minorista de electrodomésticos de China, Chen Xiao era el jugador más rápido de la industria. Un "pez gordo" inmóvil. Después de ingresar a Gome, se convirtió en un "trabajador migrante" y manejó a Gome como un "perdedor". ".

“Dejar de lado las opiniones personales y volver al negocio mismo. Desde la perspectiva de la industria de los electrodomésticos, Chen Xiao es un candidato muy adecuado. Tiene la mentalidad de un gestor profesional y ayuda a estandarizar la estructura de gobierno de las empresas que cotizan en bolsa. Al mismo tiempo, prestará más atención a la profesionalidad y la carrera, al menos no al sector inmobiliario.

", Comentó una persona de alto rango en la industria de la cadena de electrodomésticos.

Desde un niño Chaoshan sin un centavo y sin antecedentes hasta el hombre más rico de China, Huang Guangyu realmente ha establecido un imperio Gome en el campo de la distribución de electrodomésticos. En la industria minorista de electrodomésticos de China En el campo de las cadenas, Huang descubrió por primera vez el potencial financiero de esta industria y lo llevó al extremo, pero lamentablemente el éxito de Huang Guangyu se logró al tratar de jugar con los límites. Política importante, Huang Guangyu terminó, él siempre quiere que la encontremos lo antes posible. "Un ejecutivo jubilado de Gome dijo a Global Entrepreneur. Sin embargo, Huang estudió las lagunas políticas y advirtió a sus subordinados que lo que el público reconoce es a menudo imposible, y lo que el público piensa que es imposible a menudo es posible.

Hasta cierto punto, La situación de Gome está fuera de su control y su modelo de negocio la pone en riesgo.

¿Cuál es el secreto de la expansión de bajo costo del número de tiendas de Gome? Un alto ejecutivo de Gome reveló a esta publicación: Cuándo. Cuando se abre una nueva tienda, Gome requerirá que el dueño de la propiedad proporcione al menos 3 meses de período libre de alquiler, y la decoración antes de la apertura solo toma 2 meses, y el almacenamiento y distribución solo toma un día. Esto puede ahorrar dinero. de la tarifa de alquiler de la propiedad En la etapa inicial de decoración, Gome no necesita pagar ninguna tarifa: la parte de la construcción la paga. Debido a la velocidad de apertura de hasta 200 tiendas por año, Gome tiene fuerza absoluta para negociar pagos por adelantado. Se sabe que el período de financiación del proyecto de Gome fue de hasta seis años. En su punto máximo, Gome debía entre 2 mil millones y más de 3 mil millones solo por el proyecto de decoración. Cuando se abrió la tienda, Gome ya había cobrado varias tarifas de entrada y tarifas. de los fabricantes upstream. El costo de abrir una nueva tienda compensa en gran medida la tarifa de propiedad.

Una vez que entendió el secreto de la cadena de electrodomésticos: su naturaleza financiera, Huang Guangyu siguió su naturaleza de "hacerlo con tres". "Punto de certeza" y capital combinado + capital anticipado. El modelo de apertura de tiendas se llevó al extremo y continuamente se instalaron nuevas tiendas en las empresas que cotizan en bolsa para obtener la realización del capital. En septiembre de 2008, el número de tiendas instaladas de la empresa que cotiza en bolsa Gome había aumentó 11 veces, llegando a 847.

Esto es tan radical que el enfoque también se refleja en el estilo de gestión de alta presión. En términos de operaciones y gestión específicas, Gome prefiere utilizar "incentivos negativos" para movilizarse. El entusiasmo de los empleados. Para no estar entre los últimos en la evaluación de desempeño, Gome fue multado con 300 a 400 yuanes (generalmente 1.000 yuanes al mes) y los gerentes (generalmente entre 2.000 y 4.000 yuanes). encuentran formas de compensar el desempeño del día, y algunos incluso pueden buscar ingresos adicionales sin el conocimiento de los consumidores. En algunos casos, el cajero está demasiado ocupado o se queda sin existencias temporalmente, vendiendo a un precio más alto que la promoción del fabricante, o. simplemente pasando por alto a Gome y vendiéndolo de forma privada "Esta situación no es infrecuente. "Reveló un empleado de Gome.

La gestión militar es la mejor interpretación del propio estilo de Huang Guangyu y, de hecho, es la clave para determinar la situación competitiva de Gome, Yongle y los gigantes de circulación grandes y medianos.

Zhang Dazhong, el fundador de Dazhong Electrical Appliances, a menudo realiza visitas privadas de forma anónima. Cuando se encuentra con clientes y promotores discutiendo sobre precios, está dispuesto a tomar decisiones personalmente y a Zhang también le gusta estar en el lugar. entrada y salida de la tienda, encienda un cigarrillo, observe en silencio el flujo de personas y luego haga ajustes estratégicos basados ​​en las observaciones del día siguiente. En comparación con los informes de ventas en papel, el gigante minorista de electrodomésticos de 60 años prefiere el. Las caras sonrientes de los clientes en el lugar y el ambiente animado de la multitud disfrutan de este tipo de cultura corporativa de "camarero de tienda".

Pero el ganador final es la estrategia de Huang Huangyu no ser el primero en entrar. en todas las regiones, pero si Gome entra con su fuerte cobertura en más áreas, eventualmente dominarán el país, Eagle Eye Culture, con la velocidad del rayo, incorporó Yongle, la "tienda número 2", que es conocida por su "buen". "Relación con proveedores", y líder de electrodomésticos de Shandong.

Huang Guangyu también lleva "pequeñas ganancias, rotación rápida" y "efecto de escala" al extremo. Sin embargo, cuando este precio bajo se basa en una demanda ilimitada y conflicto en el extremo superior de la cadena industrial, Gome. La rápida expansión es en realidad una cuestión de empobrecer al vecino.

Se puede ver en todas partes que Gome quiere aprovechar el período de la cuenta de efectivo el 5 de marzo. El año pasado, las tiendas del Grupo Gome como Gome, Yongle, Dazhong, Black Swan y Golden Sun también comenzaron a lanzar el proyecto de garantía extendida "Anjiabao", con un período de garantía extendida de 1 a 4 años y la prima. siendo aproximadamente el 4% del precio del producto Para promover este enfoque, Gome estipula que cada 10 artículos vendidos, se requieren dos piezas de garantía extendida, y el empleado será multado con al menos 100 yuanes si no completa la tarea. , lo que hace que casi todos los clientes se enfrenten a la promoción del promotor: "El dependiente fue el que más se quejó de esto, y algunos incluso prefirieron ser castigados antes que vender. "Dijo un gerente grande y mediano.

Para los estados financieros de Gome, la garantía extendida es de hecho una gran ganancia adicional. La persona antes mencionada reveló que el 40% de las primas diferidas irán a parar a Gome. y esta parte pasará a manos de Gome de la ganancia neta; el otro 40% irá a la compañía de garantía y el 20% a la compañía de seguros. Y el costo real es muy pequeño. Para el tercer trimestre de 2008, la ganancia de la garantía extendida de Gome Electric. Los electrodomésticos superaron los 67 millones de yuanes y la tasa de garantía extendida de todos los productos fue del 3,8%. Su beneficio general es de casi el 4%. El lanzamiento de la garantía extendida en realidad refleja la sed de fondos de Gome a principios de 2008. Fue una ventana de tiempo crítica para el ascenso y la caída de Huang Guangyu. En ese momento, Huang adquirió el capital de Sanlian Trading Co., Ltd. Guangyu pagó al menos 4 mil millones de yuanes y Zhongguancun Technology ha estado luchando con sus acciones. le costó casi 654,38 mil millones de yuanes. A finales de 2007, las reservas de efectivo de Gome Electric eran sólo 6,2 mil millones de yuanes. Las tenencias de efectivo de Gome cayeron un 50%.

Al mismo tiempo, el inventario de Gome aumentó un 50% y las cuentas por pagar y los efectos por cobrar de Gome también aumentaron un 20%, alcanzando 654,38+06,5 mil millones de yuanes.

La adquisición en efectivo de Dazhong por 3.600 millones de dólares es el mayor pago en efectivo desde que Huang Guangyu inició su negocio. Según el acuerdo entre las dos partes, el precio de compra se pagará en cinco cuotas, y el último pago de 600 millones de yuanes se realizará el 1 de septiembre de 2008. Un ejecutivo de Dazhong Investment (la entidad utilizada para la inversión después de que Zhang Dazhong vendiera Dazhong Electrical Appliances) confirmó a esta publicación que Gome aún no ha pagado la adquisición de Dazhong.

En Gome, si hay una disputa entre un dependiente de una tienda y un cliente, el dependiente será despedido inmediatamente siempre que el cliente se queje. "Gome está tan ansioso por mejorar sus servicios que se olvida por completo de sus empleados y está muy ansioso por lograr un éxito y un beneficio rápidos." se queja un empleado de Gome.

En las tareas de arriba hacia abajo de Gome, los detalles que deben enfatizarse en la industria minorista a menudo se ignoran y los indicadores de desempeño siempre se transmiten a las tiendas en lugar de los detalles de ejecución. Por tanto, el nivel de gestión y la calidad del servicio de cada tienda varían mucho. Sin embargo, la complejidad y el caos de las instituciones internas de Gome y los frecuentes cambios de gerentes en todos los niveles también han causado caos en la gestión. A veces, el contenido de los documentos emitidos por varios departamentos funcionales no es uniforme. En la industria minorista que enfatiza la respuesta rápida, la eficiencia de la ejecución se reduce considerablemente. Por ejemplo, una tienda en una ciudad del sur pidió instrucciones a la sucursal sobre los detalles del negocio de garantía extendida. La gerencia de la sucursal respondió que ellos mismos estaban confundidos.

En 2001, Gome comenzó a prepararse para la construcción del sistema ERP. Después de dos años de integración y construcción, se completó en 2003. En junio de 2007, Gome completó con éxito la integración del sistema Yongle ERP, cubriendo 49 sucursales de primer nivel y 181 sucursales de segundo nivel del sistema Gome. Respecto a este sistema, existen opiniones y críticas encontradas dentro de Gome. La ventaja es que todo está bien regulado, y cada entrada y salida financiera que cubre más de 200 ciudades está cubierta por la visión de Huang; la desventaja es que la vitalidad popular por la que Gome es famoso está suprimida en todas partes;