Documento de análisis sobre cuestiones de gestión de la compensación por desempeño en hoteles de alta estrella
Documento de análisis sobre cuestiones de gestión de la remuneración por desempeño en hoteles de alta estrella
Resumen: La remuneración por desempeño es la tendencia de desarrollo actual de la gestión de remuneración de recursos humanos si los hoteles de alta estrella en mi país pueden hacerlo. integrar el pago por desempeño individual Combinado de manera efectiva con los objetivos de gestión grupal, los empleados de todos los niveles del hotel pueden mejorar y promover el desarrollo saludable y saludable de la industria hotelera al tiempo que reducen la tasa de fuga de cerebros y se preocupan por el desempeño laboral individual. Este artículo parte de estudiar los motivos internos que inciden en la rotación de empleados y la pérdida de talento directivo en hoteles turísticos de alta estrella, analiza el estado actual de los sistemas salariales de los empleados en algunos hoteles turísticos nacionales de alta estrella, y propone el estado actual y existencia del salario. Sistemas en diversos hoteles turísticos nacionales de alta estrella. Problemas más habituales y soluciones a los mismos.
Palabras clave: alta calificación de estrellas; hotel; problema salarial; contramedidas
En los últimos años, los hoteles turísticos de mi país han mostrado un crecimiento rápido y distintivo. Características, diversificación, internacionalización e impulso de desarrollo del grupo, entre los que el número y escala de hoteles de alta estrella han entrado en una etapa de madurez. Sin embargo, con la promulgación de los "Ocho Reglamentos" y las "Seis Prohibiciones", la oferta de hoteles de alta estrella supera la demanda. Después de experimentar dificultades, es necesario reestudiar el mercado, asegurar la calidad y estabilizar la estructura de personal. . Cómo construir un sistema de gestión salarial objetivo y razonable para lograr una utilización razonable de los recursos objetivo de los empleados del hotel se ha convertido en un problema urgente que debe resolverse en la industria hotelera de mi país.
1. Análisis de la situación actual del salario en hoteles turísticos de alta estrella
(1) Situación actual de la estructura salarial en hoteles turísticos de alta estrella
Según la investigación, la mayoría de los hoteles nacionales pagan actualmente la remuneración laboral a los empleados se limita a un "paquete salarial", que es el pago de sueldos, bonificaciones y otros ingresos en efectivo, que incluye: sueldos o salarios, bonificaciones, salarios de incentivo, asignaciones diversas, subsidios. , mejoras salariales o ascensos laborales, y diversas normas previstas por la ley de Bienestar (seguro de desempleo, seguro de pensiones, seguro médico), etc.
(2) Estado actual de los estándares salariales en hoteles turísticos de alta estrella
En la actualidad, el número de empleados en hoteles de alta estrella en mi país representa alrededor del 56% de la Número total de personas en la industria. A través de una encuesta salarial a algunos empleados de hoteles de cuatro y cinco estrellas de mi país en el año 2015, se obtuvieron los siguientes datos: 1. Comparación de estándares salariales: (ver Tabla 1) 2. Encuesta de satisfacción: A través de una encuesta a empleados de algunos hoteles de alta estrella en China Se realizó una encuesta sobre la estructura salarial actual, el salario y la satisfacción social, y los resultados fueron: (1) el 32,7% de los empleados se sintieron satisfechos con su salario y el 57,1% de los empleados se sintieron satisfechos; estaban insatisfechos; (2) el 57,1% de los empleados se sentían satisfechos con su salario en el hotel. La remuneración es inferior al nivel promedio de otras industrias similares; (3) el 42,9% de las personas piensa que el sistema salarial es injusto; no refleja plenamente el principio de distribución según el trabajo; (4) el 30,6% de las personas piensa que el sistema salarial del hotel es imperfecto (5) ) el 36,7% de las personas piensa que el salario y los beneficios actuales son aceptables, y el 53,1% de las personas piensan que el sistema salarial del hotel es imperfecto; la gente piensa que todavía hay una cierta distancia de sus objetivos.
2. Análisis de los principales problemas existentes en el sistema de gestión salarial de los hoteles de estrellas turísticas
(1) Las "rupturas" salariales son evidentes y la clasificación de puestos de trabajo carece de ajuste dinámico
Tomemos como ejemplo los datos promedio de la encuesta salarial de hoteles de cinco estrellas: el salario mensual promedio de los altos directivos (como los directores de grandes departamentos) es 10,24 veces mayor que el de los empleados de base (como los empleados de primera línea); El salario mensual promedio de la gerencia operativa es 3,4 veces el de los mandos intermedios (como los gerentes de departamentos pequeños), que es 4 veces o más que el nivel profesional superior. En resumen, existe una gran brecha entre el salario base y el salario gerencial de varios hoteles de alta estrella, y también hay una brecha significativa en el salario de cada nivel de subdivisión de la gerencia, con obvias "descansos". Al mismo tiempo, el ancho de banda salarial del mercado para personas por encima del nivel de gestión operativa es obvio, mientras que el ancho de banda salarial del mercado para profesionales senior e inferiores es relativamente estrecho, y la tasa de crecimiento del salario gerencial es significativamente mayor que la de el nivel de base.
(2) La estructura salarial no es lo suficientemente razonable y las soluciones de bienestar son únicas.
La estructura del sistema salarial de la mayoría de los hoteles nacionales no puede distinguir las categorías de evaluación y pago por desempeño, y combinar los dos en uno. Las normas de evaluación salarial son generales y no se determinan en detalle de acuerdo con las características del puesto. La proporción salarial no puede reflejar las características del puesto. El salario básico representa el 60-70% del salario total y la proporción del desempeño. la compensación que desempeña un papel motivador es baja.
(3) El diseño general y la implementación del sistema salarial carecen de motivación.
En el diseño del sistema salarial de los hoteles nacionales de alta estrella, la brecha salarial entre los empleados de base es demasiado pequeña, y la mayoría de los empleados de primera línea son La brecha salarial entre los niveles laborales oscila entre aproximadamente 50 yuanes y aproximadamente entre 10 y 20 yuanes en el nivel más alto; el salario de los empleados en cada puesto no está realmente vinculado a la evaluación del desempeño; En el proceso de implementación, el aumento de los niveles salariales depende en gran medida de la duración del servicio y las calificaciones, ignorando las habilidades que los empleados realmente dominan. Los conocimientos, habilidades y capacidades de la mayoría de los hoteles tienen demasiadas huellas artificiales en la determinación y evaluación de la compensación de incentivos. Por lo tanto, en el diseño de la estructura salarial, existe una situación en la que la correlación entre el nivel salarial y el nivel de desempeño no es alta o incluso no tiene correlación directa.
3. Análisis de contramedidas para el sistema de gestión salarial por desempeño de hoteles con calificación de estrellas de turismo
La construcción razonable de un sistema de pago basado en el desempeño es actualmente la solución para los hoteles de alta estrella de mi país. gerentes de hoteles para resolver la grave rotación de empleados y mejorar la operación general del hotel medidas importantes a nivel. Un sistema de gestión salarial científico y eficaz debería comenzar con una reforma del desempeño y combinar dinámicamente la gestión del desempeño con el sistema salarial.
(1) Establecer objetivos del sistema de gestión salarial basado en el desempeño
Los objetivos del sistema de gestión salarial basado en el desempeño deben establecer objetivos científicos y razonables para que las empresas, los gerentes y los empleados alcancen objetivos comunes . A través de la evaluación del desempeño, las personas y los departamentos pueden aclarar sus responsabilidades, motivar a los empleados y departamentos de alto desempeño a continuar trabajando duro e instar a los empleados y departamentos de bajo desempeño a mejorar sus condiciones laborales a través de la retroalimentación sobre el desempeño, las empresas alcanzarán nuevos objetivos de desempeño con los gerentes; y empleados. ***La conciencia promueve la consecución de objetivos.
(2) Seguir los principios de diseño del sistema de gestión salarial basado en el desempeño
El diseño del sistema de gestión salarial basado en el desempeño debe seguir los principios de orientación estratégica, economía y incorporación del valor de los empleados. y efectos motivacionales. Reflejar los requisitos de la estrategia de desarrollo a largo plazo del hotel, considerar plenamente la coherencia horizontal y vertical de todos los niveles y puestos, reflejar los factores de valor de los empleados y coordinar la autorrealización de los empleados con el desarrollo de la empresa. Con base en las características de la etapa de desarrollo del propio hotel, y como referencia la relación directa e inversa entre la inversión salarial del hotel y los resultados de incentivos, el salario se diseña de acuerdo a las características laborales de cada departamento y puesto, y la remuneración de los empleados como estándar. el salario, el salario de incentivo y los beneficios se calculan y diseñan razonablemente. La relación proporcional entre ellos puede lograr el máximo efecto de incentivo del pago del salario.
(3) Diseñar un proyecto integral de sistema de gestión salarial basado en el desempeño
El proyecto del sistema de gestión salarial basado en el desempeño debe incluir: salario basado en la estabilidad de la carga de trabajo de los empleados del hotel y el diseño de los resultados de la evaluación mensual de los empleados está vinculado a la eficiencia operativa y se pagan como salarios variables, como el tiempo, los salarios a destajo, las comisiones y la participación en las ganancias, los incentivos mensuales, trimestrales y de fin de año se diseñan en función del exceso de trabajo o de mano de obra de los empleados; porción de desempeño y porción de aumento de ingresos y remuneración de bonificación pagada a los empleados para compensar el consumo de mano de obra especial o adicional y otras razones especiales de remuneración para alentar a los empleados a mantener acciones y opciones a largo plazo de la empresa; de la remuneración hotelera La supervivencia, la seguridad, los beneficios básicos basados en las instalaciones, las horas de trabajo y otros beneficios y remuneraciones diferenciados auxiliares están diseñados para abordar la remuneración generalmente baja y el limitado margen de avance.
(4) Garantizar la implementación sistemática del sistema de gestión de remuneración por desempeño.
La implementación del sistema de gestión de remuneración por desempeño debe ser sistemática y planificada y no puede lograrse de la noche a la mañana. Los enlaces de implementación de los pasos son:
1. Desarrollar una descripción del puesto
Para diseñar un puesto y formar una descripción del puesto, primero debe realizar un análisis del puesto, que puede proporcionar información básica valiosa para datos de evaluación de remuneración por desempeño. El análisis de puestos generalmente está dirigido por los altos directivos del hotel, representados por profesionales de varios departamentos funcionales, y se basa en puestos y puestos mediante el análisis de las características de los puestos y puestos, un perfil de los titulares de los puestos y una descripción general del puesto de cada uno. Se formulan el puesto y el puesto, las responsabilidades laborales, las relaciones internas y externas, las condiciones de trabajo, las calificaciones necesarias y otra información para formar una descripción del puesto concisa y sistemática. Durante el proceso de evaluación del desempeño, la evaluación se basará íntegramente en los elementos de la descripción del puesto para evitar fenómenos de evaluación artificiales o subjetivos.
2. Evaluar los niveles de empleo
Con el fin de asegurar la flexibilidad y relativa estabilidad del sistema salarial y evitar el desequilibrio de los empleados causado por cambios en los puestos y niveles salariales, en los hoteles se utiliza el método de La agrupación de puestos se introduce en el hotel, es decir, de acuerdo con los diferentes tipos de puestos en el hotel y los requisitos de calificación requeridos para el puesto, los grupos de puestos se dividen de acuerdo con la similitud de la naturaleza del puesto y los puestos se califican dentro de cada grupo de puestos, y los puestos se califican de acuerdo con el nivel de puntuación. Divida varios niveles, establezca una plataforma de grupo de puestos y determine las políticas salariales en función de diferentes grupos de puestos. La configuración de grupos de trabajo no solo mejora la flexibilidad, estabilidad y equidad del sistema salarial, sino que también mejora la competitividad del mercado externo. Puede reducir efectivamente la carga de trabajo del hotel en la etapa de implementación del pago por desempeño y ahorrar tiempo y costos en la gestión de recursos humanos del hotel. .
3. Implementar la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar estrechamente integrada con la evaluación del trabajo. El hotel debe realizar una evaluación interna por parte de cada departamento funcional bajo la supervisión del departamento de recursos humanos. Los indicadores de evaluación del desempeño que sean precisos, justos y compatibles con los objetivos estratégicos del hotel deben basarse completamente en el contenido de la descripción del puesto y la división de los grupos de puestos para garantizar la promoción y la implementación. Implementación sistemática de evaluación del desempeño y pago por desempeño basado en la eficiencia laboral de los empleados. El pago por desempeño es la tendencia de desarrollo actual de la gestión salarial de la gestión de recursos humanos, y también es un medio importante para lograr la combinación efectiva de empleados individuales y objetivos comerciales grupales de los hoteles de alta estrella en mi país. En el proceso de implementación de la gestión salarial basada en el desempeño, el hotel presta atención a la construcción de una cultura corporativa de apoyo, la implementación y el fortalecimiento de la capacitación de tasadores, el mantenimiento de una revisión dinámica y la mejora del sistema de gestión del desempeño, y la supervisión democrática de los empleados y otras medidas de salvaguardia. Esto puede combinar eficazmente los objetivos de desarrollo personal de los empleados de todos los niveles del hotel con los objetivos comerciales del hotel, promover los hoteles de alta estrella de mi país para salir tranquilamente del doloroso período de fuga de cerebros y lograr su desarrollo saludable y benigno. ;