¿Cuáles son las habilidades profesionales más importantes para los profesionales de la restauración?
1 Los niveles de control de ingresos hoteleros y la conciencia de la gestión varían.
2. Las instalaciones hardware para el control de ingresos hoteleros están atrasadas.
3. El sistema de control de ingresos del hotel es imperfecto. (Especialmente el sistema de comprobantes contables es particularmente débil)
4. El control de los ingresos por ventas del hotel se basa en un "seguimiento estricto" como principal método de control y no presta suficiente atención al sistema de auditoría interna.
5. El fraude es grave. Algunos empleados e incluso gerentes aprovechan las lagunas de la gestión para buscar beneficios personales de diferentes maneras, e incluso participan en fraudes colectivos a gran escala.
6. La gestión de divisas es caótica.
(2) Características del control de ingresos por ventas de hoteles
1. Los puestos involucrados en el control de ingresos de hoteles incluyen camareros de hotel, cajeros, centros de servicio de habitaciones, cocinas, bares, mostradores de recepción y. audita al personal y otros puestos. Para controlar bien los ingresos hoteleros, es necesario aclarar las autoridades de cada puesto y coordinarlas para lograr buenos efectos de control.
2. Este hotel cuenta con amplio espacio y alta movilidad de empleados. Debido a que los empleados y clientes del hotel se mueven en un espacio grande y aleatorio (esto puede implicar diferentes pisos, diferentes puntos de suministro de catering, etc.), utilizar el método tradicional de "monitoreo estricto" para controlar no es solo un desperdicio de mano de obra y el control. El efecto es pobre.
3. Diferentes tipos de clientes Los clientes del hotel incluyen huéspedes del hotel, huéspedes de grupos, huéspedes locales y huéspedes que no son del hotel, y estos huéspedes tienen diferentes niveles, lo que dificulta su control.
4. Los hoteles tienen muchos servicios, grandes diferencias de precios y una gran carga de trabajo en materia de precios. Solo los servicios de restauración hotelera incluyen cientos de artículos como platos, platos, bebidas, cigarrillos, etc.
5. Los descuentos en cargos de hotel tienen diferentes estándares, incluidos varios descuentos, recepción de entretenimiento gratuita, recompensas en la tienda, consumo mínimo, consumo de tiempo, precio para adultos, precio para niños y otras formas de precios.
6. Flexibilidad del servicio
7. Diversificación de los métodos de pago En resumen, el control de ingresos del hotel debe investigarse y formularse de acuerdo con estas características y combinarse con la situación real del hotel para formular la mejor medida de control.
(3) Métodos de control de ingresos por ventas de hoteles
1. El control organizacional de la gestión y operación del hotel debe seguir una estructura organizacional y una división del trabajo razonables, moderación mutua, desarrollo coordinado y implementación de la función de gestión y control.
(1) Organizar la división del trabajo. (2) Sistema de responsabilidad del puesto. (3) Separación laboral incompatible.
2. Control de personal Todas las funciones y sistemas de control son completados e implementados por personas. Por lo tanto, para los requisitos de control de los ingresos por ventas, se debe controlar a los empleados correspondientes para que puedan implementarse de acuerdo con los objetivos de gestión establecidos.
(1) Reutilizar talentos y utilizar únicamente personas virtuosas, morales y capaces. (2) Debe revisarse estrictamente el empleo de empleados en departamentos importantes. (3) Evite cambios de trabajo inapropiados. (4) Realizar capacitación empresarial para mejorar la calidad empresarial. (5) Tratar con decisión a los empleados no calificados.
3. Control de las actividades comerciales
(1) Control del menú Click. (2) Control de facturas. (3) Control "Tres líneas y dos puntos". (4) Control de descuentos y promociones (5) Control de caja registradora
4. Mejorar el sistema de supervisión para el control de ingresos por ventas del hotel.
Red de gestión hotelera
Construcción de un sistema de auditoría de marketing
¿Cómo pueden los hoteles mantener siempre ventajas competitivas líderes en un entorno de mercado dinámico? Esto requiere que llevemos a cabo inspecciones extensas, sistemáticas y periódicas de nuestro entorno de marketing, propósito, estrategia y otras actividades de gestión, es decir, evaluar nuestro propio sistema de auditoría de marketing para identificar problemas y oportunidades, y hacer recomendaciones oportunas para cambios importantes en el entorno, con el fin de obtener siempre la mayor ventaja competitiva.
El sistema de auditoría de marketing hotelero consta de las siguientes siete partes:
Auditoría del entorno de macro marketing
Aspectos económicos, políticos y culturales: El desarrollo económico, político y cultural de la ciudad donde se encuentra el hotel. está ubicado tiene un impacto en la industria hotelera ¿Qué impacto (promoverá o restringirá el desarrollo de la industria de exposiciones urbanas, la industria del turismo y el comercio? ¿Qué impacto tienen estas oportunidades de desarrollo en los productos hoteleros? ¿Qué impacto tiene el desarrollo actual en el panorama general? Perspectivas de consumo y preferencias de la sociedad o región. Tecnología: instalaciones hoteleras actuales. ¿Cuál es el mayor avance en la tecnología de fabricación de equipos? ¿Cómo puede el hotel utilizar las instalaciones y equipos más avanzados en el país y en el extranjero para mejorar la calidad general del hardware sobre la base de una mayor? hardware?
Demografía: ¿Cuáles son los turistas nacionales y extranjeros del hotel? ¿Qué impacto tiene el flujo turístico y la distribución del mercado objetivo del hotel en el crecimiento del mercado hotelero? Políticas y regulaciones: ¿Qué impacto tienen las políticas y regulaciones relacionadas con la gestión y operaciones hoteleras en las operaciones hoteleras?
Auditoría del entorno de micromarketing
La situación del mercado que enfrenta la industria hotelera local: ¿Cuál es la evolución del tamaño del mercado, la tasa de crecimiento y las ganancias que enfrenta la industria hotelera local en su conjunto? ¿Cuáles son los principales productos, segmentos de mercado, servicios, marcas y calificaciones?
Clientes: ¿Cuáles son las demandas potenciales, reales y futuras de los clientes hoteleros de productos hoteleros? ¿Cuál es el comportamiento de consumo de los diferentes segmentos del mercado? ¿Qué grupos de clientes son propicios para formar el mercado objetivo básico?
Competidores: ¿Cuáles son los principales competidores del hotel (¿qué persiguen los competidores? ¿El objetivo básico es la rentabilidad actual? ¿Cuota de mercado? ¿O ventaja de marca?), estrategia (¿está el competidor tratando de ganar?). ¿Precio? ¿Calidad? ¿O funcionamiento de la cadena?), fortalezas, debilidades, escala, participación de mercado/clientes, etc. ¿Estrategias comerciales e indicadores operativos? ¿Qué tendencias amenazarán aún más el desarrollo del hotel y cuál es el modelo de respuesta del hotel? los precios cambian, ¿cómo responderán nuestros competidores si aumentamos la variedad de servicios? )
Canales de comercialización: ¿Cuáles son los canales de comercialización del hotel? ¿Cuál es la eficiencia y el crecimiento de cada canal de marketing? ¿Cuáles son los problemas involucrados en la integración de todos los canales de ventas? ¿Cuál es el método de coordinación?
Auditoría de estrategia de marketing
La filosofía, los valores fundamentales y la misión del desarrollo hotelero: ¿Satisfacen estos gestores de hoteles las necesidades y requisitos actuales o futuros del mercado objetivo? A partir de estas ideas de gestión, ¿podemos construir una marca única y competitiva? ¿Cómo mejorar estas ideas de gestión y valor de marca basándose en el conocimiento científico y las necesidades de desarrollo del mercado?
Metas y objetivos de marketing: ¿Cuál es la base científica para determinar las metas de marketing? ¿Las metas y objetivos de marketing del hotel son claros y capaces de guiar los planes de marketing y las evaluaciones de desempeño? ¿Cuáles son las etapas clave para lograr las metas y objetivos de marketing?
Estrategia: ¿Cuál es el mix estratégico? ¿Cuál es la base para el análisis y la determinación desde la perspectiva de los recursos propios, el mercado objetivo y los competidores? ¿Puede realmente promover la realización de los objetivos de marketing en cada etapa? ¿Cuál es el valor real de la cartera estratégica desde una perspectiva de beneficios y costos? ¿Cuáles son sus estrategias de respuesta inmediata ante posibles cambios en la competencia y el entorno de macromarketing?
Auditoría de la organización de marketing
Estructura y personal: ¿Puede toda la estructura de marketing juzgar y responder eficazmente a la situación y los cambios en el mercado, especialmente el mercado objetivo? ¿Puede responder inmediatamente a solicitudes especiales de clientes? ¿Se pueden gestionar y desarrollar diferentes canales de marketing? ¿La fijación de puestos y funciones favorece los esfuerzos de marketing? ¿Hay suficientes profesionales del marketing con la experiencia, la ética y las habilidades pertinentes?
Eficiencia funcional: ¿Existen buenos mecanismos y formas de mejorar las capacidades generales de marketing? ¿Cuáles son los mecanismos de capacitación y promoción relevantes para el sistema de evaluación del desempeño y competencias de los equipos e individuos de marketing?
Eficiencia de la interfaz: el departamento de marketing del hotel necesita cooperar con otros departamentos para lograr los máximos resultados.
¿Cuáles son las limitaciones y los procesos para evaluar y mejorar la colaboración entre marketing y otros departamentos? ¿Cómo evaluar y mejorar los efectos positivos y negativos de las operaciones y procesos independientes de otros departamentos en los clientes objetivo del hotel?
Auditoría del sistema de marketing
Sistema de información de marketing: ¿El sistema de información de marketing proporciona información suficiente, correcta y oportuna sobre las características y tendencias que los clientes reales, los clientes potenciales y los grupos de clientes futuros necesitan? ¿desarrollar? ¿Existe información suficiente, correcta y oportuna sobre los cambios en el entorno de macro marketing, el entorno de micro marketing y el entorno de marketing interno? ¿El hotel ha desarrollado y aplicado los mejores métodos y sistemas para el equilibrio del mercado, previsión de ventas, etc.? ¿Cuenta el hotel con un mecanismo completo de toma de decisiones y evaluación? ¿Puede este sistema de información de marketing tener un impacto en otros sistemas?
Sistema de planificación de marketing: ¿Está completamente concebido el sistema de marketing hotelero y se puede utilizar de forma eficaz? ¿Cuentan los especialistas en marketing con sistemas adecuados de apoyo a las decisiones para garantizar que puedan abordar y resolver los problemas relevantes? ¿Puede el sistema de planificación de marketing del hotel desempeñar un papel importante en el desempeño de ventas de la operación general del hotel y mejorar la competitividad general del hotel? ¿El desarrollo de las actividades de planificación de marketing coincide con la estrategia de marketing del hotel?
Sistema de control de marketing: ¿el sistema de control del hotel coopera con el sistema de planificación de marketing para garantizar la realización de los indicadores y objetivos comerciales para el año? ¿Se analizan y mejoran periódicamente todos los aspectos operativos? ¿Se revisan periódicamente los costos y beneficios del marketing?
Sistema de desarrollo de nuevos productos: ¿Tiene el hotel un sistema completo de desarrollo de productos? ¿Puede promover la creación de nuevos productos y formar una competitividad realista? ¿Puedes hacer una demostración seria y científica de viabilidad, analizando especialmente el concepto y las oportunidades de negocio de nuevos productos? ¿Se probarán y analizarán científicamente y con rigor las perspectivas de marketing y productos adecuados antes de convertirlos en un producto real a gran escala?
Auditoría de productividad de marketing
Análisis de rentabilidad: ¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, regiones de venta y canales del hotel? ¿Deberían los hoteles entrar, expandirse, contraerse o salir de ciertos segmentos del mercado?
Análisis de costo-beneficio: ¿Cuáles son los principales componentes de los costos de marketing del hotel, las cantidades de costos relacionadas y cuáles son los factores y vínculos que influyen y que pueden causar cambios importantes en los costos de marketing durante las operaciones? ¿Existe un sistema para evaluar los beneficios del aumento de los costos operativos? ¿Existe un sistema para evaluar y mejorar aquellos factores y vínculos que incrementan innecesariamente los costos operativos del hotel? ¿Se pueden formular medidas correspondientes basadas en la relación entre costos e ingresos para aumentar las capacidades de marketing y ampliar las ganancias generales?
Auditoría de la función de marketing
Producto: ¿Coinciden los productos del hotel con la estrategia general de marketing? ¿Puede el funcionamiento del nuevo sistema de desarrollo de productos seguir mejorando la competitividad general del mercado de productos del hotel? ¿Ha analizado y evaluado la situación actual de comercialización del producto y adoptado medidas como ampliación, reducción, suspensión y modificación? ¿Está claro cuál es la combinación más eficaz de productos hoteleros en una determinada etapa de presupuesto y marketing? Si solo se asignan 80 fondos, ¿qué productos eliminará el hotel? Si los fondos aumentan en 20, ¿qué productos agregará el hotel?
Precio: ¿El precio del producto hotelero coincide con la estrategia general de marketing? ¿En qué medida los precios se basan en el costo, la demanda y criterios competitivos? ¿Los clientes piensan que el precio de los productos hoteleros es coherente con el valor que ofrecen? ¿La gerencia comprende la elasticidad precio de la demanda, los efectos de la curva de experiencia y los precios y estrategias de fijación de precios de los competidores? ¿Qué tan consistente es la política de precios con las regulaciones gubernamentales? ¿Son armoniosos los precios de cada canal de marketing? ¿Pueden mejorar la capacidad de ventas general del hotel?
Canales: ¿Pueden los canales de marketing del hotel maximizar sus capacidades de marketing? ¿Cuál es el rendimiento operativo real de cada canal? ¿Cuáles son las ventajas y problemas operativos de cada canal y cómo se pueden mejorar? ¿Qué tipo de actividades realiza el hotel para cooperar con algunos distribuidores (centrales de reservas, agencias de viajes, etc.)?
)¿Mejorar las capacidades generales de ventas?
Relaciones públicas y promoción: ¿Cuál es el posicionamiento de la marca hotelera en el mercado? ¿Pueden las actuales actividades de promoción y relaciones públicas mejorar la posición del hotel en el mercado y cuál es su importancia objetiva? ¿Cuáles son los problemas pendientes y cómo se pueden mejorar? ¿Cómo será el futuro sistema de promoción y relaciones públicas en el mercado hotelero? ¿Puede promover la realización de los objetivos de marketing en cada etapa? ¿Las actividades de relaciones públicas y promoción han establecido un sistema completo de análisis, implementación, evaluación y mejora, y han utilizado medios y medidas suficientes y eficaces?
En resumen, el sistema de auditoría de marketing de un hotel es multifacético y multicontenido. Sólo aplicando constantemente el conocimiento científico y refinándolo a partir de la práctica se puede mejorar continuamente. Al mismo tiempo, sólo aplicando y enriqueciendo continuamente el sistema de auditoría de marketing en la práctica se podrán mejorar realmente las capacidades de la actividad de marketing del hotel y establecer verdaderamente su fuerte competitividad en el mercado.
Cinco tabúes en el marketing hotelero
Evitar juicios subjetivos sobre la credibilidad de las unidades de consumo.
En una reunión habitual de directores de departamento, el director de ventas informó que una empresa extranjera había llegado a la tienda para gastar dinero, con la esperanza de pagar la factura. El jefe le preguntó al gerente: ¿Es estatal o privada? La respuesta es privada; ¿cuál es el monto de la inversión? La respuesta fue casi 10 millones; por lo que el patrón advirtió que sería inconveniente para una pequeña empresa privada como ésta pagar la factura. Esta frase bloqueó la puerta a la comodidad que la empresa esperaba. Al mismo tiempo, el hotel, sin saberlo, perdió a uno de sus clientes más fieles.
En la actualidad, entre todos los grupos de consumidores hoteleros, especialmente algunos hoteles continentales, el consumo de crédito representa una proporción considerable. Cuando el hotel mide las credenciales de consumo de la unidad competente, naturalmente determinará si puede cobrar en función de la solidez y reputación de la unidad para evitar deudas incobrables, deudas incobrables y deudas muertas. Con el tiempo, será fácil captar a los antiguos clientes y a las empresas conocidas en esta área, pero para nuevos clientes consumidores similares, no podemos determinar su credibilidad basándose únicamente en los atributos corporativos y la fortaleza existente, y mucho menos prestar más atención a la "publicidad". " y "privado", enfatizando que "grande" es mejor que "pequeño". Entre los clientes con los que tratamos, la reputación de una organización suele estar determinada por el carácter de su jefe, especialmente en las empresas privadas. Algunos jefes son caballeros y cumplen sus promesas; algunos jefes son vagos y arbitrarios; algunos jefes no son dignos de confianza y harán lo que quieran; los primeros son bienvenidos en el hotel, pero los segundos deben tener cuidado. Pero en el proceso de operación real, no debemos abandonar los alimentos debido a la asfixia, no podemos solo ocuparnos de los primeros e ignorar el medio y el segundo, y no debemos perder los primeros protegiéndonos de los segundos. Por un lado, debemos recibirles con una sonrisa y, por otro, debemos utilizar medidas regulatorias estrictas para evitar que los intereses del hotel se vean perjudicados. Si el jefe hace la solicitud al principio de este artículo, puede tomar medidas como establecer un contrato detallado, acortar el tiempo de salida y contratar una persona dedicada para supervisar la apertura de la puerta para aumentar el número de clientes. Una vez que se descubre un problema, no es demasiado tarde para cancelar la calificación de la cuenta.
En segundo lugar, el jefe rara vez viene.
Visitar oportunamente a los clientes es un medio eficaz para que los gerentes de hoteles mejoren la comprensión, fortalezcan la amistad y consoliden a los clientes. Ha sido reconocido por la mayoría de sus pares, pero está lejos de implementarse en la práctica. Algunos no tienen tiempo y se olvidan de ir; otros no tienen ninguna intención de ir y simplemente dejan que sus hombres caminen; algunos incluso los directores y gerentes de marketing rara vez trabajan a puerta cerrada; puede haber varias razones para esto; 1 está determinado por la personalidad del jefe. No me gusta socializar y tengo pocas ganas de interactuar con los demás. Siempre me gusta ponerme en un círculo autodefinido; 2 es la autoestima. Es fácil decir que está en la misma escala y nivel que usted, pero es difícil visitar a clientes que están por debajo de usted. En tercer lugar, sus métodos de trabajo están algo sesgados; Estar atrapado en las tareas del hotel todo el día, hacer todo solo y estar demasiado cansado para preocuparse; en cuarto lugar, el gerente de marketing tiene un débil sentido de responsabilidad o el trabajo es irrelevante; por lo general, los gerentes con estas razones solo se preocupan por sus propios sentimientos; y hechos. Pero ignoró el pensamiento del Dios de la Riqueza: el dueño y gerente de ese hotel no dieron la cara durante un año y se mostraron moralistas. ¿Por qué tengo que acudir a él para gastar dinero? !
No visitar con faroles.
Cuando los gerentes de ventas establecen indicadores cuantitativos para el personal de ventas, nunca deben medir el desempeño del personal de ventas por el número de visitas. Este enfoque aparentemente científico puede tener consecuencias negativas. La relación entre un vendedor y un cliente es solo una relación de trabajo. Obviamente, es impopular que un cliente interrumpa su cita por motivos laborales, por eso hay un dicho que dice que claramente está trabajando en la oficina y pretendiendo estar en una reunión.
Con el tiempo, el personal de ventas se da cuenta del resentimiento del cliente y espera que siempre haya buenas noticias como descuentos, descuentos, obsequios y pedidos gratuitos. , animará el ambiente, aumentará el contenido de la conversación y aumentará tu propio peso, pero esto es muy limitado. Además de formular planes de visitas para diferentes clientes, el departamento de marketing debe considerar primero múltiples canales y métodos para lograr los objetivos.
La planificación de los cuatro tabúes es sólo una cuestión del departamento de marketing.
Los hoteles famosos tienen muy buena tradición. Antes de que lleguen las vacaciones, el jefe debería tomar la iniciativa de organizar una reunión de Zhuge Liang con todo el personal clave de la tienda. Por favor, proponga ideas y encuentre soluciones. Esta es una buena práctica que vale la pena promover. Por muy profesionales que sean las personas del departamento de marketing, su número es limitado; por muchas ideas que tengan, todos son ineficaces, los tres zapateros son los mejores y la participación de muchas personas ayudará a que el evento sea completo; éxito. También establecieron vendedores a tiempo parcial entre los jefes de cada departamento para cubrir las deficiencias de los vendedores en la recopilación de información de los clientes, la comunicación de relaciones, etc., y básicamente formaron una red tridimensional para el marketing externo, lo cual es muy práctico.
Cinco tabúes son hacer promociones para cada conjunto.
Una vez escuché un chiste. Se dice que un jefe recibió más de diez tarjetas de Año Nuevo del mismo hotel durante la Fiesta de Primavera. Hay hoteles, jefes de departamento, supervisores e incluso empleados. En términos generales significa lo mismo: espero seguir cuidándolo durante el próximo año. No hablemos de las buenas intenciones de estas personas, pero hablemos de la reacción del jefe cuando recibió las tarjetas de felicitación: Son tantas, ¿es necesario? Esto ilustra un problema. Es un desperdicio de mano de obra y recursos materiales promocionar el conjunto, pero aún así los clientes no pueden reconocerlo.
Muchos hoteles actualmente cuantifican los ingresos de varios departamentos operativos, lo que efectivamente aumenta su entusiasmo. Tanto los gerentes como los empleados buscan formas de aumentar sus ingresos. El punto de partida es comprensible, pero a menudo genera algunos efectos negativos. En general, la situación es buena. Cuando se encuentran con eventos importantes y días festivos, estos jefes que van a la tienda a gastar dinero son como Tang Monk en el camino. Tú quieres un bocado, yo quiero un cuchillo. Obligar al jefe a gastar dinero es muy explícito e impersonal, dejando a la gente confundida, disgustada e incluso huyendo, creando una típica situación contraproducente.
El hotel tiene el estilo y el gusto de un hotel y no puede ser destruido con métodos vulgares. Esto requiere que la dirección del hotel tome medidas efectivas para evitar este fenómeno de promoción fragmentada con el fin de mantener la integridad del marketing externo del hotel.
Relación entre tasa de rendimiento, tasa de ocupación de habitaciones y precio medio de la vivienda
Tasa de ingresos
—Relación con el alquiler y el precio medio de la vivienda
Tres La relación entre ellos se puede obtener mediante la fórmula de cálculo de la tasa de retorno:
Ingresos reales = precio promedio real de la vivienda x número real de habitaciones vendidas.
Ingreso potencial = Precio de lista x número total de habitaciones
Tasa de beneficio = Ingreso real/Ingreso potencial = (Precio promedio real de habitación x número real de habitaciones vendidas)/(Precio de lista x Número total de habitaciones) = (precio promedio real de la vivienda/precio de lista) x (número real de habitaciones vendidas/número total de habitaciones) = tasa de realización del precio de la vivienda x tasa de alquiler de habitaciones.
Entre ellos, definimos la relación entre el precio medio real de la vivienda y el precio de cotización como la tasa de realización del precio de la vivienda. No es difícil encontrar que la tasa de realización del precio de la vivienda también es igual a 100 menos la tasa de realización del precio de la vivienda. tasa de descuento. Por lo tanto, al calcular la tasa de realización del precio de la vivienda, los administradores pueden comprender en qué medida los precios reales de la vivienda se desvían del precio marcado (precio minorista), lo cual es muy importante para la gestión de descuentos.
Dado que el rendimiento es igual al producto de la tasa de realización del precio de la vivienda y la tasa de ocupación de las habitaciones, el mismo rendimiento puede ser una combinación de diferentes tasas de realización del precio de la vivienda y tasas de ocupación de las habitaciones.
Como se muestra en la Tabla 1-2:
Tabla 1-2 Diferentes combinaciones con la misma tasa de retorno
Grupo
Ventas de habitaciones
Habitaciones Tasa de ocupación ()
Tarifa promedio por habitación (yuanes)
Tasa de rendimiento ()
Ingresos por habitación (yuanes)
A< /p >
450
90
200
60
90000
B
300
60
300
60
90000
C
Celebrity
80
225
60
90000
Nota: Este hotel cuenta con 500 habitaciones, cada uno El precio es de 300 yuanes.
Los rendimientos de las tres combinaciones diferentes de precio de alquiler y precio de la vivienda en la tabla son 60. Algunas personas pueden pensar que la combinación A es la mejor, porque A tiene la tasa de ocupación más alta, la mayor cantidad de invitados y generará la mayor cantidad de ingresos por catering y otros ingresos. Algunas personas pueden pensar que la combinación B es la mejor, porque la combinación B tiene el precio de vivienda más alto y la menor cantidad de casas vendidas, por lo que tiene el costo más bajo y la ganancia más alta. Algunas personas piensan que la combinación C es la mejor porque tiene en cuenta los niveles de ingresos, costos y ganancias de otros departamentos. De hecho, cada combinación tiene su propia racionalidad, pero también muestra que la tasa de rendimiento no tiene en cuenta los costos operativos ni los ingresos no residenciales. Por supuesto, no podemos pretender conquistar el mundo con un solo indicador. De todos modos, la tasa de retorno es una métrica simple y efectiva para medir las operaciones hoteleras. El director de marketing de Hilton Hotel Group dijo: "Los ingresos son vida, la tarifa promedio por habitación y la tasa de ocupación de la habitación han sido reemplazadas por el rendimiento y los ingresos totales. Las dos estrategias básicas de la gestión de ingresos también están relacionadas con los dos indicadores que determinan la tasa de retorno: la ocupación de la habitación". tasa estrechamente relacionada con el precio medio de la vivienda. En temporada alta, cuando la demanda supera la oferta, se debe adoptar la estrategia de aumentar el precio medio de las habitaciones para aumentar los ingresos; en temporada baja, cuando la oferta supera la demanda, es necesario vender tantas habitaciones como sea posible, es decir, aumentar la tasa de ocupación de habitaciones, incluso reducir significativamente los precios de la vivienda.
Selección de sistemas de software
La teoría de asignación de inventario y fijación de precios en la teoría de gestión de ingresos nos proporciona algunos principios básicos. Finalmente, cómo aplicar estos métodos de manera precisa y científica para lograr el objetivo de maximizar los ingresos requiere un sistema informático de gestión de ingresos, cuyas partes más importantes son el sistema de reservas, el módulo de precios predictivos y el sistema de soporte a las decisiones de gestión de ingresos.
A la hora de elegir, primero debes elegir un software de gestión de ingresos especialmente desarrollado para la industria hotelera, porque actualmente la industria de la aviación representa la mayoría de los sistemas de gestión de ingresos. Aunque la industria hotelera y la industria aérea tienen muchas características similares, son incompatibles al menos en los dos aspectos siguientes.
(1) Los pasajeros aéreos no tienen ningún otro consumo en el avión excepto la compra de billetes de avión, mientras que los hoteles, además de los ingresos por habitaciones, también deben considerar los ingresos de otros departamentos (como el departamento de catering) a la hora de seleccionar. clientes.
(2) No hay problema de tiempo de estadía para los pasajeros aéreos. Una vez que el avión llega al destino, la transacción entre las dos partes finaliza; la mayoría de los clientes del hotel se quedarán por más de un día.
Desde que Scott D. Schade desarrolló el primer software de sistema de gestión de ingresos para Marriott Hotel Group en 1983, muchas empresas se han involucrado en el desarrollo de sistemas de gestión de ingresos hoteleros, entre los que destacan PROS e IDEAS. . PROS también ha desarrollado especialmente un sistema DCCS adecuado para hoteles pequeños. Debemos tener la idea de que "no existe el mejor sistema, sólo el más adecuado".
Con la llegada de ordenadores más potentes, muchos métodos de gestión de ingresos se harán realidad. En muchos casos, las prácticas pasadas reflejan la tecnología disponible en ese momento. Las nuevas capacidades de las computadoras han inspirado nuevas ideas y también han impulsado a la gente a tener una nueva comprensión del ámbito de aplicación de las computadoras tradicionales en la industria hotelera.
Hotel
Decoración del hotel
Diseño de iluminación para la decoración del hotel
En la planificación y el diseño profesional del hotel, el diseño de iluminación del hotel es muy importante . En el diseño de ingeniería de iluminación, el sistema de iluminación que funciona como cuerpo principal suele denominarse iluminación total o iluminación general.
Los hoteles, anuncios, escaparates, salones de baile y restaurantes se denominan iluminación artística decorativa (para abreviar, iluminación decorativa).
El ámbito principal del diseño de iluminación
Iluminación decorativa exterior:
1. Iluminación de fachadas de edificios; 2. Iluminación de patios; 3. Iluminación de calles cuadradas; Fuentes e iluminación escultórica.
Iluminación decorativa interior:
1. Vestíbulo, habitación de invitados, restaurante, cafetería, bar, salón de baile, gimnasio y entretenimiento, salón de baile, sala de conferencias, etc. 2. Iluminación decorativa artística (como esculturas, relieves, tapices, murales, etc.) e iluminación para fines clave. 3. Oficinas, cocinas, etc.
Coordinación de los colores del diseño de iluminación y el ambiente decorativo
1. Las habitaciones del hotel son principalmente para descansar, y se debe utilizar iluminación tenue y suave para crear un ambiente tranquilo y confortable. Teniendo en cuenta las necesidades de los huéspedes para trabajar o estudiar, generalmente se instalan en el lugar lámparas de pared, lámparas de mesa, lámparas de pie y lámparas de noche, y es mejor agregar un dispositivo de atenuación. El color y la forma de la pantalla utilizada también deben ser adecuados para el entorno y coordinados con el diseño de la decoración de la habitación.
2. Los restaurantes y salones de banquetes requieren colores cálidos y alta iluminación. Utilice más luz con ricos componentes rojos y amarillos y buenas propiedades de reproducción cromática para hacer que la comida sea deliciosa y ayudar a aumentar el apetito.
3. Las cafeterías y bares necesitan un ambiente relajado y tranquilo. Deben estar iluminados con iluminación tenue y reguladores de intensidad. Encender 1-2 velas en cada mesa hará que el ambiente sea más íntimo y de ensueño.
4. La iluminación del salón requiere un fuerte contraste de luz. Varios colores brillantes y efectos especiales como la rotación y el parpadeo añaden una atmósfera emocionante y cálida.
Profesionalidad del diseño de iluminación
La iluminación decorativa para hoteles es una tecnología profesional integral. En el diseño, debemos considerar plenamente:
1. Ahorro de energía: para lograr mejores efectos de diseño, la iluminación natural y la iluminación superior deben elegir lámparas y materiales que sean adecuados para el uso hotelero y que tengan buena energía. efectos de ahorro.
2. Coordinación: Diseñe diferentes luminosidades según la función de uso para mantener cómodas las diversas actividades, de modo que el diseño de iluminación y los efectos del diseño de decoración estén coordinados y más acordes con las necesidades del hotel.
3. Propósito: Centrarse en iluminar murales, obras de arte, plantas verdes, fuentes de agua y otras decoraciones especiales de interior de acuerdo con el diseño decorativo.
4. Técnico: En el diseño de iluminación decorativa del hotel, se adopta nueva tecnología de iluminación de acuerdo con las normas y especificaciones técnicas nacionales relevantes para cumplir con los requisitos de diversas funciones de servicio del hotel.
El diseño de iluminación del hotel debe movilizar completamente todas las características de la luz, combinar las funciones del hotel y el concepto de diseño del hotel, y crear un mundo ideal de luz y arte, logrando así los objetivos de comodidad, arte y unidad. y seguridad.
Red de talentos turísticos de China
Hoteles: simples a llamativos
Los hoteles en Toronto son casi todos edificios de cemento y se centran en la comodidad de los viajeros de negocios más que en la belleza. sí mismo.
Roger Kershaw, gerente comercial de la firma de consultoría de viajes Attache y uno de los propietarios de restaurantes en el centro de Toronto, señaló que si bien la ciudad parece tener más elementos para complacer a los viajeros de negocios, todavía hay lugares para la emoción. buscando visitantes para detenerse. El hotel Four Seasons, el hotel Park Hyatt y el castillo de Windsor están ubicados en Yorkville, donde se desarrollan el arte, la moda y la gastronomía. El ambiente de estos hoteles satisface a los huéspedes del hotel y atrae a los turistas. "El Four Seasons Hotel es el hotel emblemático más famoso de Toronto", dijo Kershaw. "Los dos porteros tienen poderes mágicos y parecen poder llevarte a cualquier parte. El equipamiento y el mobiliario también son refrescantes". Lo que le falta en credenciales al recientemente renovado Park Hyatt, lo compensa con un diseño brillante y un restaurante en la azotea con vistas panorámicas de la ciudad. Escondido en una tranquila calle lateral, el Windsor Arms Hotel es suficiente para atraer a la gente con sus salones de champán y caviar, su salón de té real y sus suites decoradas con interiores de nogal.
Para aquellos que desean sábanas limpias, cómodas y una billetera abultada, también hay un gran número de pequeñas posadas que ofrecen "alojamiento y desayuno" (B; b) El servicio es suficiente para satisfacer sus necesidades.
A Kershaw le gustó Ribin's Nest en Rosedale, lo mejor de todo: un romántico hotel rural pintado de blanco lima con ventanales, lujosas suites y un jardín lleno de lirios. Otra casa que le gustó a Kershaw fue la Terrace Villa en Casa Loma. Susanna Scharbono y Pierre de Sordel, residentes en Montreal, trajeron el encantador folclore quebequense a este hotel de estilo europeo. Hay suites en tonos pastel, gatos durmiendo la siesta en los escalones del porche delantero revestidos de geranios y desayunos originales (tortilla de azafrán, fruta del dragón recién comprada en Chinatown, yogur, miel, nuez moscada).
Crea la imagen de tu restaurante
El establecimiento de la imagen del restaurante debe ser una combinación de imágenes visuales, auditivas y olfativas. Entre ellas, las imágenes visuales suelen ser las más fáciles de generar sentimientos. Por tanto, la belleza de la imagen de un restaurante se refleja principalmente en la belleza de su imagen exterior y en la belleza del entorno interior.
La imagen de un restaurante está directamente relacionada con la impresión que el huésped tiene del restaurante, y también incide directamente en los beneficios económicos y sociales del restaurante. El establecimiento de la imagen del restaurante debe ser una combinación de imágenes visuales, auditivas y olfativas. Entre ellas, las imágenes visuales suelen ser las más fáciles de generar sentimientos. Por tanto, la belleza de la imagen de un restaurante se refleja principalmente en la belleza de su imagen exterior y en la belleza del entorno interior. A través de medios artísticos, como la adaptación de medidas a las condiciones locales o la decoración artificial, el ambiente interno y externo se puede unificar orgánicamente en comodidad y elegancia, brindando a los huéspedes una sensación hermosa.
Imagen de la apariencia del restaurante
La belleza de la apariencia del restaurante incluye la belleza de la apariencia arquitectónica y la belleza del nombre del restaurante.
1. La belleza de la apariencia arquitectónica
La apariencia arquitectónica con hermosas formas, materiales exquisitos, colores armoniosos y diferentes estilos puede tener un impacto positivo en las actividades psicológicas de los comensales. Puede hacer que los huéspedes se sientan hermosos, atraer fácilmente su atención, hacer que tengan diversas asociaciones ricas y dejar una profunda impresión, como la langosta en la pared exterior del Hangzhou Sapphire Hotel. Por lo tanto, la arquitectura del restaurante suele ser la cristalización de la imaginación del arquitecto. Crean una imagen artística intuitiva y significativa para los huéspedes a través de la ingeniosa combinación de forma arquitectónica, estructura y color. La majestuosidad de los rascacielos y la exquisitez de los jardines y pabellones evocan diversas asociaciones en las personas.
2. La belleza de los nombres de los restaurantes
El nombre del restaurante es un símbolo que indica a los huéspedes el estilo, los servicios y las características del negocio. Por ejemplo, "Bamboo Forest Snacks" es bastante elegante y tranquilo; "shanwai" y "louwai" evocan elegancia al escuchar el nombre de la tienda, recordando a la gente el poema "una montaña verde fuera de la montaña, fuera del edificio"; -El marido de La es chic y elegante, lo que hace que la gente piense en ello. Otro ejemplo es "Fang Guan", que vende delicias palaciegas; "Qingya Zhai", que vende platos puros y "Yutang Chunnuan", que vende cocina cantonesa, que es conciso y completo, y captura con precisión las características del restaurante, haciéndolo inolvidable; .
Ambiente interno del restaurante
El restaurante es el lugar directo para los comensales. Un ambiente interno armonioso, unificado, hermoso y elegante hará que los huéspedes del hotel se sientan felices y agradables a la vista. . Al organizar el ambiente del restaurante, los operadores de catering deben considerar el impacto del ambiente en las actividades psicológicas y los comportamientos gastronómicos de los comensales.
1. El restaurante debe estar ordenado y armonioso, limpio y luminoso, con diseños elegantes, muebles novedosos y tapices únicos.
2. La distribución del restaurante debe respetar la combinación de personalización y adaptabilidad. /div gt;