¿Cuál es el punto clave para que las empresas constructoras promuevan la gestión de costes de los departamentos de proyectos?
Este artículo cree que el departamento de proyectos es el órgano principal de la gestión de costos empresariales. Centrándonos en la composición de los costos directos de los productos de construcción, comenzamos por establecer un sistema de gestión de costos, mejorar los métodos y sistemas de evaluación de la gestión de costos, establecer medidas de garantía de gestión de costos y mecanismos de control previo, determinar razonablemente los objetivos de gestión de costos y formular un objetivo económico de responsabilidad. sistema e implementación de gestión dinámica del departamento de proyectos en términos de mecanismo de recompensa y castigo, análisis oportuno de contabilidad de costos, etc., se presenta la experiencia práctica del autor en la gestión de costos de empresas de construcción en los últimos diez años.
La gestión de proyectos de empresas de construcción es uno de los temas de gestión más complejos reconocidos por la comunidad teórica de la gestión. Debido a las características "integradas" de los productos de construcción, el trabajo de gestión debe centrarse en las "características del proyecto", por lo que sus modelos de organización de gestión surgen en un sinfín, y los métodos de gestión y medidas de control son diversos. Pero sus objetivos de gestión incluyen principalmente cuatro: calidad, costo, cronograma de construcción y seguridad. Este artículo solo habla de algunos puntos eficaces de la gestión de costes.
En primer lugar, debemos comenzar por una comprensión precisa del concepto de “gestión”. El concepto tradicional de "gestión" se refiere a "derechos" de arriba hacia abajo, que es un modo de pensamiento "autoritario". Si este concepto se traslada a la gestión interna de una empresa constructora sin pensarlo, conducirá inevitablemente a desconfianza y desunión entre superiores y subordinados de la empresa, e incluso a resistencia a las medidas de gestión. Entonces, por muy buenas que sean las ideas o medidas de gestión, sólo terminarán en fracaso. Entonces, ¿cuál debería ser exactamente la definición de “gestión”? La gestión es responsabilidad de una organización "autónoma responsable" para contribuir a la empresa, signos claros y principios organizativos deben ser funciones más que derechos. Por lo tanto, la gestión de costos del departamento de proyectos que estamos discutiendo no es simplemente la gestión "autocrática" del departamento de proyectos por parte de la empresa, sino que toma al departamento de proyectos como el cuerpo principal de la gestión de costos y estudia cómo la empresa promueve la gestión de costos de el departamento de proyectos. A continuación, analizamos los costos directos de los productos de construcción, como los costos de mano de obra, costos de materiales, costos de maquinaria, costos generales del departamento de proyectos, etc., combinados con las características de "una sola pieza" de los productos de construcción.
Primero, formar un sistema de gestión de costos dentro de la empresa, mejorar los métodos de gestión de costos y los sistemas de evaluación, y establecer salvaguardias para la gestión de costos.
Desde hace mucho tiempo, algunos altos directivos de empresas constructoras son conscientes de la importancia de la gestión de costes. Sin embargo, debido a la falta de conocimientos de gestión y a métodos de gestión obsoletos, resulta difícil alcanzar los objetivos de. gestión de costes. Algunos altos directivos adoptan un enfoque de gestión posterior a la liquidación y creen que la gestión de costos es una cuestión que corresponde al departamento financiero. Algunos gerentes de proyectos atribuyen la responsabilidad de la gestión de costos del proyecto al supervisor de gestión de costos del proyecto o al personal financiero. De esta manera, los técnicos solo son responsables de la tecnología y la calidad del proyecto, los organizadores del proyecto solo son responsables de la producción y el progreso de la construcción, y los gerentes de materiales solo son responsables de la adquisición, aceptación y distribución del material. En la superficie, existe una clara división del trabajo y responsabilidades claras, pero no hay responsabilidad por la gestión de costos.
La gestión de costos es un trabajo sistemático que pasa por la licitación, la firma de contratos, el diseño y preparación de la organización de la construcción, la previsión de costos, el control de la calidad, la seguridad y la construcción civilizada durante la implementación del proyecto, la recuperación de fondos y la liquidación de la finalización. Todo el proceso incluyendo revisión y vencimiento de garantía. , involucrando al departamento comercial, al departamento financiero, al departamento previo a la liquidación, al departamento de suministro de materiales, al departamento de calidad, al departamento de seguridad y otros departamentos funcionales de la empresa. En otras palabras, la gestión de costes es un proyecto sistemático en el que participan todos los empleados y todos los departamentos funcionales supervisan y gestionan. En una empresa, se puede formar un sistema de gestión de costos con los departamentos de finanzas y presupuesto como órgano principal y otros departamentos funcionales como materiales, calidad y seguridad como departamento de cooperación. El departamento de proyectos es el órgano principal de responsabilidad, y todo. participan departamentos funcionales y unidades relevantes * * * El proceso de gestión de costos forma en última instancia una cadena de valor dentro de la empresa. Por lo tanto, es muy importante establecer salvaguardas en la gestión de costos, es decir, los procedimientos y especificaciones que debe seguir la gestión de costos. En primer lugar, es necesario aclarar la relación entre departamentos funcionales, la relación entre departamentos funcionales y departamentos de proyectos, y la relación entre departamentos de proyectos y unidades profesionales, aclarar responsabilidades y formar procesos y gestión de trabajo estandarizados, eficaces y operables. las regulaciones, en segundo lugar, es necesario combinar las características del Proyecto, mejorar constantemente los métodos de gestión de costos y los sistemas de evaluación, formular mecanismos de incentivos de apoyo y políticas de recompensa y castigo e implementarlos de manera oportuna. Sólo así podremos ofrecer condiciones y garantías básicas para la gestión de costes de la empresa.
Girando en torno a la línea principal de gestión de costos y basándose en las responsabilidades del departamento y la situación real del departamento de proyectos, cada departamento funcional formula métodos prácticos de gestión y detalles de implementación de evaluación. Al implementar la gestión cuantitativa del departamento de proyectos, los departamentos funcionales no deben perder sus funciones de servicio, incluida la prestación de servicios técnicos, consultoría de información, capacitación empresarial, coordinación externa y apoyo comercial al departamento de proyectos, y la creación de un buen sistema de apoyo trasero y un entorno de trabajo para el departamento de proyectos. A través de la evaluación cuantitativa y la acumulación de puntajes del departamento de proyectos en el proceso, cada departamento funcional completó la evaluación cuantitativa de cada proyecto y evaluó la finalización de varios indicadores hasta que el proyecto se completó y se presentó al departamento de presupuesto y finanzas como una revisión del departamento de proyectos.La base para una evaluación integral y la realización económica de si se han logrado varios objetivos económicos. De esta forma, cada departamento funcional completa la gestión vertical y el servicio del departamento de proyectos, y también realiza la comunicación horizontal entre los departamentos funcionales.
2. Establecer un mecanismo de control previo y determinar razonablemente los objetivos de gestión de costes.
La mejor manera de controlar los costes de antemano es implementar un sistema de licitación para cada departamento de proyectos dentro de la empresa.
De esta manera, los objetivos de la gestión de costos se pueden discutir desde abajo hacia arriba, y durante la discusión, los factores clave del control de costos, la racionalidad técnica de los objetivos de la gestión de costos, las medidas específicas para lograr los objetivos de la gestión de costos y la Los objetivos y responsabilidades específicos de cada gerente están completamente aclarados. Una vez finalizado este trabajo, los departamentos funcionales relacionados con la gestión de costos formularon conscientemente objetivos de gestión de costos, métodos de trabajo, medidas de inspección y sistemas de evaluación que se ajustaban a las características "integradas" de los productos de construcción a través de mecanismos de competencia interna, logrando "autonomía" de gestión. meta. Para circunstancias especiales o pequeñas y medianas empresas constructoras, es imposible utilizar licitaciones internas y se debe establecer un sistema de discusión sobre la racionalidad de los objetivos de gestión de costos.
1. La necesidad y las ventajas del sistema de licitación para cada departamento de proyectos dentro de la empresa son las siguientes:
La introducción de un mecanismo de competencia interna puede movilizar completamente el entusiasmo del departamento de costos del proyecto. y mejorar la gestión de costes a nivel del departamento de proyectos.
Algunas empresas asignan tareas al departamento de proyectos de una manera designada o quien recibe la tarea asigna tareas al departamento de proyectos. Ambos métodos tienen muchas desventajas.
De acuerdo con el método de asignación de tareas del sistema de citas, dado que las empresas externas se enfrentan a un mercado de licitaciones ferozmente competitivo, las empresas internas son un método de gestión que asigna tareas de ingeniería internamente, independientemente del nivel de gestión del departamento de proyectos, todos los proyectos. Se puede asignar a proyectos de ingeniería. Este método de asignación de tareas conduce inevitablemente a una forma "autocrática" de asignar tareas. Con el tiempo, las empresas caerán en la doble presión de los problemas internos y externos. Al mismo tiempo, el departamento de proyectos de la empresa se resistirá a los objetivos de gestión de costos de arriba hacia abajo, lo que afectará directamente el estilo de trabajo de la empresa y perderá el entusiasmo y la motivación para la gestión de costos independiente. Es difícil determinar el objetivo. costo para reflejar verdaderamente el nivel de gestión de costos del departamento de proyectos y de la empresa. En última instancia, se corre el riesgo de perder la competitividad externa de toda la empresa debido a una mala gestión del proyecto.
Los mecanismos de asignación basados en quién recibe las tareas y para quién también tienen desventajas. Los negocios modernos son como arrastrar una pelota cuesta arriba. El desarrollo y crecimiento de una empresa requiere dos fuerzas. El impulso hacia arriba es la capacidad de desarrollar mercados, y el punto de apoyo debajo de la pelota es la capacidad de mejorar el nivel de gestión interna de la empresa.
Ambas habilidades son igualmente importantes. Si enfatiza ciegamente la tracción e ignora el punto de apoyo, la bola se deslizará y, en casos graves, incluso puede perder todo el mercado. Si las tareas se asignan de acuerdo con el mecanismo de asignación de quién recibe la tarea y quién la realiza, por un lado, la empresa se centrará únicamente en las operaciones del mercado e ignorará la atmósfera de gestión interna. Su manifestación directa es la "gestión por". cita", lo que hará que la empresa asuma demasiadas tareas. Hay muchos proyectos sin terminar, la calidad del proyecto es difícil de controlar y la gestión de costos del proyecto es un desastre. Esto hará que las empresas utilicen la competencia anormal del mercado como medio principal en lugar de objetivos de gestión interna y, en última instancia, pierdan su competitividad debido a la pérdida de credibilidad en el mercado. Sin embargo, en el mercado de la construcción de mi país, todavía hay una gran cantidad de empresas que enfatizan la gestión pero la descuidan. De esta manera, las empresas constructoras existentes perderán oportunidades de desarrollo a largo plazo porque se centran en los intereses actuales. Por otro lado, algunos departamentos de proyectos dejarán de trabajar si no hay tareas y algunos subcontratarán a otras unidades porque tienen demasiadas tareas. Las empresas aumentarán los salarios o los gastos de manutención de los empleados suspendidos, así como el seguro de pensión, el seguro médico, el seguro de desempleo, el fondo de previsión de vivienda y otros gastos. Al mismo tiempo, el departamento de proyectos también tiene que pagar gastos fijos como honorarios de gestión y depreciación de activos fijos durante el período de cierre, lo que aumenta la carga para la empresa. Por lo tanto, las empresas constructoras necesitan urgentemente reformar la gestión interna y encontrar un equilibrio entre los intereses actuales y los de largo plazo: introducir un mecanismo de competencia interna y hacer un buen trabajo en la gestión de costes.
La introducción de un mecanismo de competencia en una empresa puede movilizar eficazmente el entusiasmo de cada departamento de proyectos por la gestión de costes y optimizar la asignación de recursos humanos dentro de la empresa. Para proyectos ganadores que involucran principalmente a empresas, los objetivos de gestión de costos del proyecto ganador y el compromiso con el equipo de construcción deben considerarse como condiciones básicas para la licitación interna, y cada departamento de proyecto debe ofertar para competir con objetivos de gestión como costo, calidad. , seguridad y periodo de construcción, y comparar opciones de medidas de implementación específicas. A través de la competencia, se insta a cada departamento de proyecto a explorar continuamente su propio potencial de gestión de costos, calcular valores objetivo de costos competitivos y prometer calidad, seguridad, construcción civilizada y otros términos en el contrato de construcción. Las empresas pueden determinar los objetivos de gestión de costos, las medidas específicas correspondientes para la gestión dinámica de costos y las responsabilidades laborales de los gerentes relevantes en función de las condiciones competitivas y la fortaleza del departamento de proyectos y los objetivos de costos calculados por la empresa, y seleccionar departamentos de proyectos con altos niveles de gestión para llevar a cabo. tareas de ingeniería, con lo que finalmente se logra la garantía. De esta manera, se forma un mecanismo de competencia saludable entre los departamentos de proyectos, y solo los departamentos de proyectos con altos niveles de gestión pueden desarrollarse a pasos agigantados. La alta dirección de la empresa puede obtener la orientación adecuada en un entorno de gestión tan benigno. Según las características de cada departamento de proyectos, es fácil cultivar departamentos de proyectos profesionales capaces y de alto nivel. Por supuesto, los departamentos de proyectos con bajos niveles de gestión serán eliminados gradualmente de la competencia, logrando así la asignación óptima de los recursos internos dentro de la empresa.
Los proyectos contratados por el departamento de proyectos deben incluirse en el sistema de gestión interno de la empresa, y el departamento de proyectos tiene prioridad para llevar a cabo la construcción del proyecto. Sin embargo, después de realizar una competencia interna de acuerdo con las normas de gestión interna de la empresa y aprovechar el potencial de objetivos razonables de gestión de costos, el uso de los derechos de prioridad puede decidirse en condiciones igualmente razonables. Cuando se enfrentan a proyectos con altos requisitos técnicos y altos riesgos de gestión de costos, las empresas deben fortalecer el equipo de gestión del departamento de proyectos de acuerdo con la situación real para garantizar la realización de los objetivos de gestión.
2. Métodos específicos de medición de objetivos de gestión de costes.
Para llevar a cabo la gestión de costos, se debe determinar un costo objetivo objetivo y razonable. El precio global de los costos de fabricación se puede utilizar como costo objetivo para la gestión de costos del proyecto.
Los costos de fabricación se refieren a los costos de mano de obra, costos de materiales, costos de maquinaria, otros costos directos, costos indirectos y otros costos incurridos directamente por el departamento del proyecto durante el proceso de implementación del proyecto. El pronóstico de costos de fabricación se basa en el presupuesto del plano de construcción y se calcula utilizando los principios de separación de volumen y precio y gasto fijo. Es decir, el pronóstico de costos de fabricación no tiene nada que ver con la tasa de descuento para la parte de construcción y, en principio, sí. no exceder el presupuesto ganador de la licitación. Sobre la base del análisis y cálculo de los costos directos presupuestados y los costos planificados, los costos de fabricación se determinan complementándose y comparándose entre sí, de la siguiente manera:
Los costos directos presupuestados se basan en el contenido contable de los costos de fabricación. Los costos y el presupuesto del plano de construcción se obtienen analizando y clasificando los componentes de costos enumerados en. Entre ellos, los costos directos de mano de obra, costos de materiales y costos de uso de maquinaria se calculan con base en las cantidades del subelemento del proyecto y se presupuestan. Los precios unitarios de otros costos directos y los honorarios de gestión in situ de los costos directos se calculan en función de la categoría del proyecto, la base de los honorarios y el cálculo del coeficiente de honorarios.
Otros gastos en el costo presupuestario, como honorarios de gestión corporativa, ganancias, impuestos (incluidas primas de seguro laboral, tarifas de establecimiento de cuotas y tarifas regulatorias), no están incluidos en los costos presupuestarios directos y se incluirán en la contabilidad de costos y el cálculo una vez finalizado el proyecto. Indicadores para el análisis de beneficios.
Los costes directos presupuestados suelen ser inferiores a los costes directos reales. Al calcular los posibles costos laborales planificados, se determina con base en el producto de la cantidad de proyecto presupuestada de cada subproyecto y el precio unitario del salario laboral de cada subproyecto, y la contratación se implementa en metros cuadrados los salarios de los trabajadores; el personal de gestión del sitio se determina de acuerdo con los diferentes tipos de proyectos, la gestión de logística del departamento de proyectos. La base del contrato salarial del personal se determina en función de la escala de los proyectos realizados cada año.
El coste planificado del gasto de materiales se puede obtener restando la reducción planificada del gasto de material del gasto de material presupuestado. El cálculo de la reducción de la planificación de materiales se divide en dos aspectos. Una es la diferencia de precio, es decir, para los materiales principales y auxiliares de gran consumo, la reducción planificada en la diferencia de precio del material se calcula en función de la diferencia entre el precio presupuestado del material y el precio de compra del mercado; la segunda es la diferencia de cantidad; es decir, basándose en la experiencia pasada, la tecnología utilizada y el método, primero calcule la proporción de materiales principales que se pueden ahorrar y luego multiplíquela por el consumo de material principal, puede calcular la reducción planificada de la diferencia en la cantidad de material principal.
El costo planificado del gasto de materiales en rotación se calcula en función de la cantidad planificada, el tiempo de alquiler y el precio unitario de alquiler de los materiales en rotación.
El cálculo del coste previsto de las tarifas de uso de maquinaria se divide en dos partes. Parte de esto son los costos de depreciación y revisión, los costos de reparación regulares, los salarios y bonificaciones de los operadores, los costos de combustible y electricidad, etc. , calculado en función del número de máquinas utilizadas, información relevante y experiencia; la otra parte es el uso de maquinaria de alquiler, que se clasifica y calcula según el número de unidades de alquiler, el tiempo de alquiler y el precio unitario de alquiler.
Un factor de referencia importante para el cálculo del objetivo de gestión de costos son los datos históricos de gestión de costos internos existentes de la empresa. Recopilar y resumir datos históricos es muy importante y los resultados son secretos técnicos clave de la empresa.
La medición más difícil de los objetivos de gestión de costos es la medición dinámica, que cubre el período de construcción, el costo de calidad y los factores de riesgo. Para proyectos de ingeniería con riesgos de gestión de altos costos, es necesario calcular los riesgos y encontrar formas de reducirlos o evitarlos.
Con base en los costos directos presupuestados, los posibles gastos, la comparación con los costos planificados y los datos históricos, y después de considerar completamente los factores dinámicos de gestión de costos, determine el precio global de los gastos generales de fabricación.
En tercer lugar, firmar una carta de responsabilidad para los objetivos económicos y establecer un mecanismo de recompensa y castigo que vincule las responsabilidades, derechos y beneficios del departamento de proyectos. Debe poder implementar una gestión dinámica del departamento de proyectos.
El departamento de proyectos es el órgano principal de ejecución del proyecto y la persona directamente responsable de la gestión de costes. La calidad de la gestión de costos del departamento de proyectos afecta directamente los beneficios económicos de la empresa. El control de costos de los proyectos de construcción no es solo responsabilidad del personal profesional de costos, sino también de los gerentes de proyecto, especialmente los gerentes de departamento de proyectos. Es necesario establecer un sistema de control de costos del proyecto con el director del proyecto como núcleo y formar un mecanismo de recompensa y castigo que combine responsabilidades, derechos e intereses. Se implementa el sistema de responsabilidad del director de obra, exigiendo que el director de obra sea plenamente responsable de la estandarización del avance de la construcción, la calidad, los costos, la seguridad y la gestión en obra, con especial énfasis en el control de costos. Sin embargo, algunas empresas no pueden evaluar sus propias fortalezas y debilidades debido al desajuste entre las responsabilidades y derechos de varios departamentos y puestos. Como resultado, hacen más y menos, y lo hacen más bien de lo que lo hacen bien. cumplen con sus obligaciones, aun así reciben recompensas. Es injusto castigar la insatisfacción. Por lo tanto, una vez que la empresa determina que el departamento de proyectos realizará las tareas del proyecto, debe firmar de inmediato una carta de responsabilidad de objetivos económicos con el departamento de proyectos para aclarar las responsabilidades, derechos, intereses y recompensas y castigos del departamento de proyectos. promover el sano desarrollo de la gestión de costes del departamento de proyectos.
En la carta de responsabilidad del objetivo económico, aclare el objetivo de costo del proyecto, el objetivo de calidad, el objetivo de recuperación de capital, el objetivo de progreso, el objetivo de construcción segura y civilizada, los procedimientos y métodos de control dinámico, y aclare el método, el tiempo y la cantidad. de premios y castigos. Entre ellos, lograr el objetivo de costos es un requisito previo para las recompensas y sanciones del departamento de proyectos. Si no se logra el objetivo de costos, el departamento de proyectos no otorgará recompensas y la proporción de otros objetivos se determina de acuerdo con su importancia. llevará a cabo evaluaciones y puntuaciones individuales para el departamento de proyectos, y en función de los objetivos individuales. Las ponderaciones se utilizan para la puntuación integral ponderada, de modo que la bonificación del departamento de proyectos esté vinculada a la puntuación integral, logrando tanto la gestión de calidad como de costos, y una Sistema de responsabilidad de objetivos económicos de evaluación integral con un sistema de veto de un voto para la gestión de costos, lo que mejora en gran medida la iniciativa subjetiva de la gestión de costos del departamento de proyectos.
El departamento de proyectos descompone las metas según los indicadores de la carta de responsabilidad del objetivo económico, de modo que cada gerente del departamento de proyectos es responsable de los indicadores correspondientes y está vinculado a recompensas y castigos. Al mismo tiempo, el departamento de proyectos debe establecer un equipo de contabilidad de costos compuesto por contadores, ingenieros de materiales, personal financiero y personal técnico para aceptar la gestión vertical del sistema de gestión de costos de la empresa y la gestión directa del director del proyecto.
De acuerdo con los requisitos del director del proyecto, el equipo de contabilidad de costos completa la descomposición, implementación, supervisión y evaluación de varios indicadores en la carta de responsabilidad del objetivo económico y el acoplamiento con el departamento de contabilidad corporativa. Todos los departamentos funcionales de la empresa fortalecerán la inspección, supervisión, orientación y servicios para el departamento de proyectos, de modo que la gestión de costos del departamento de proyectos pueda llevarse a cabo de manera efectiva bajo la supervisión de la empresa.
En el proceso de gestión de costes es necesario manejar correctamente la relación dialéctica entre calidad, coste, seguridad, construcción civilizada, progreso y otros indicadores. "La empresa es el centro de beneficios y el proyecto es el centro de costes." Si las empresas constructoras quieren obtener ganancias de la construcción de proyectos de ingeniería, deben implementar estrictamente un control de costos bajo la premisa de garantizar la seguridad, la calidad y el cronograma de construcción. "La calidad es la vida de una empresa" y la calidad del producto es la base para la supervivencia de una empresa. Cuando la calidad alcanza un cierto nivel y los requisitos aumentan, los costos incurridos aumentarán exponencialmente. Mejorar la calidad del proyecto y reducir los costos del proyecto se ha convertido en un tema muy importante. Los gerentes deben encontrar el punto ideal con la menor calidad y costo, garantizar que la calidad de la construcción cumpla con los requisitos de diseño y especificaciones y reducir los costos del proyecto tanto como sea posible. El incumplimiento de los requisitos de calidad provocará reparaciones e incluso accidentes de calidad, aumentará los costos corporativos y afectará la credibilidad; sin embargo, los fenómenos de "sobrecalidad" no pueden ocurrir para mejorar unilateralmente la competitividad del mercado y la credibilidad corporativa, ya que esto afectará directamente los beneficios económicos; . La seguridad es la vida de los empleados. En la producción del proyecto, primero debemos fortalecer la conciencia de prevención, garantizar la seguridad del edificio, garantizar la seguridad personal del personal de construcción que participa en la construcción del proyecto y evitar pérdidas innecesarias por accidentes de seguridad. La gestión del período de construcción también es uno de los aspectos de la gestión de contratos. Buscar el mejor período de construcción y cómo abordar la relación entre el período de construcción y el costo es otro tema importante en la gestión de costos de un proyecto de construcción. La adopción de medidas técnicas para garantizar el período de construcción inevitablemente aumentará el período de construcción. Sin embargo, los retrasos en el período de construcción conducirán inevitablemente a incumplimientos de contrato y reclamaciones. En términos generales, el período de construcción es corto y el costo es bajo, pero cuando el período de construcción se acorta hasta un cierto límite, si el período de construcción se acorta aún más, el costo de las medidas tomadas aumentará considerablemente. Por lo tanto, el costo del período de construcción debe reducirse tanto como sea posible y al mismo tiempo garantizar que el período de construcción cumpla con los requisitos del contrato. No debemos apresurar ciegamente el período de construcción en pos de la competitividad en el mercado, de lo contrario, no sólo aumentará el costo de las medidas técnicas y provocará sobrecostos en el período de construcción, sino que también provocará accidentes de calidad y seguridad, lo que afectará directamente los beneficios económicos.
En definitiva, los indicadores de evaluación del departamento de proyectos deben ser lo más simples posible, deben estar directamente vinculados al desempeño y no deben mezclarse con factores distintos al desempeño.
4. Realizar contabilidad de costos, análisis de costos, análisis de beneficios, recompensas y castigos en el momento oportuno.
Fortalecer la contabilidad de costos de los proyectos es un requisito del entorno operativo externo de las empresas constructoras y una necesidad de desarrollo estratégico de las empresas constructoras. Preste atención a la contabilidad y el análisis de costos del proyecto, recopile y acumule datos, establezca una base de datos de costos empresariales, proporcione datos y bases para el control de costos, proporcione información para la previsión y planificación de costos y proporcione referencias importantes para la licitación externa de proyectos. A través del análisis de la composición de costos del proyecto y los factores que afectan el costo, analice las ganancias y pérdidas del proyecto, descubra las ganancias y pérdidas del proyecto, oriente la gestión futura del proyecto, evalúe el nivel de gestión de costos del departamento de proyectos, descubra la dirección del trabajo futuro de gestión de costos, y tratar de reducir los costos. Sólo avanzando la estrategia de costos y estableciendo gradualmente las ventajas de los recursos de información podrá tener una importancia rectora para la gestión de proyectos y satisfacer las necesidades del desarrollo estratégico.
Una vez completado el proyecto, con base en los datos del análisis de costos y beneficios del proyecto, las recompensas y castigos se honrarán de manera oportuna, se evaluarán los departamentos responsables y el personal relevante, y se cumplirá el principio de recompensar a los Se implementará el bien y el castigo a los pobres, y se promoverá el costo de los departamentos de proyectos con altos niveles de gestión de costos, se dará prioridad al director del proyecto en la organización de las tareas del proyecto y se mejorará la conciencia del departamento de proyectos sobre el ahorro de costos y el entusiasmo por. gestión de costos? La gestión de costos de los proyectos de construcción es integral y dinámica, lo que requiere que los operadores del proyecto incorporen la calidad, la seguridad, el progreso, el costo y la construcción civilizada de los proyectos de construcción en una gestión estandarizada, de modo que todo el trabajo en el proyecto de construcción pueda llevarse a cabo de manera ordenada. y sin problemas. Fortalecer la gestión de costos de proyectos de las empresas de construcción no es sólo una medida específica para que las empresas se adapten activamente a los requisitos de las normas de la OMC, sino que también favorece la gestión científica. Sólo mejorando continuamente y mejorando la vitalidad corporativa en la feroz competencia del mercado podrán las empresas desarrollarse de manera sostenible. La gestión exitosa de proyectos de construcción no sólo tiene buenos beneficios económicos para el proyecto y la empresa, sino también buenos beneficios sociales para el país. La experiencia histórica nos dice que la gestión exitosa debe basarse en conceptos de gestión científica. Bajo el objetivo general de la empresa, quien pueda movilizar la iniciativa subjetiva de todos los empleados de la empresa tendrá éxito. Sólo una gestión exitosa puede promover el desarrollo de proyectos y empresas y promover el progreso continuo del mercado de la construcción. Sólo siendo pioneros e innovando en la práctica del proyecto, resumiendo la experiencia y explorando constantemente podremos finalmente crear un camino exitoso hacia la gestión de costos para los proyectos de construcción.
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