Investigación sobre la situación actual de la rotación de personal hotelero1. La situación actual de la rotación de personal en el sector hotelero. La rotación de personal siempre ha sido un problema que afecta a los directivos de las empresas. Con la llegada de la era de la economía del conocimiento y el ritmo acelerado de la vida de las personas, la rotación de personal es cada vez más frecuente. La tasa de rotación se refiere a la relación entre la suma de las transferencias de entrada y salida de empleados y el número promedio de empleados dentro de un período determinado. En otras industrias, la tasa normal de rotación de empleados debería rondar generalmente el 5%-10%. Como empresa que requiere mucha mano de obra, la tasa de rotación del hotel no debe exceder el 15%. Sin embargo, según una encuesta de recursos humanos de 33 hoteles de 2 a 5 estrellas en 23 ciudades de todo el país realizada por el Centro de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos de la Asociación de Turismo de China, la tasa de rotación de empleados en la industria hotelera ha llegado al 23,95%. en los últimos cinco años. A medida que la competencia en la industria hotelera se vuelve cada vez más feroz, las tasas de rotación de empleados siguen siendo altas. Lo que hay que señalar en particular es que existe una grave pérdida de algunos talentos directivos altamente formados y de alto nivel que los hoteles necesitan o contratan. A menudo optan por cambiar de trabajo después de participar en la formación hotelera y dominar ciertas habilidades técnicas y conciencia de servicio. Por ejemplo, el hotel Hangzhou 10 reclutó a 168 estudiantes universitarios en 2000. A principios de 2003, se habían perdido 11 estudiantes, con una tasa de pérdida del 66,1%. De ellos, 865.438 estudiantes universitarios se perdieron al año de ingresar al hotel. 2. Industria hotelera (1) La característica de la rotación de empleados es una alta tasa de rotación. Según una encuesta sobre gestión y desarrollo de recursos humanos de 33 hoteles de 2 a 5 estrellas en 23 ciudades de todo el país realizada en julio de 1999 por el Centro de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos de la Asociación de Turismo de China (los siguientes datos son también resultados de esta encuesta ), en 1994, 1995 y 1996, las tasas de rotación de empleados hoteleros en 1997 y 1998 fueron del 25,64%, 23,92%, 24,2% y 22,2% respectivamente. (2) Cuanto mayor sea la calificación de estrellas del hotel, mayor será la tasa de rotación. La tasa de rotación de empleados de los hoteles de cuatro y cinco estrellas es del 25,74% y la tasa de rotación de empleados de los hoteles de dos y tres estrellas es del 20,15%. La tasa de rotación de empleados de los hoteles de empresas conjuntas (26,72%) es superior a la de los hoteles de cuatro y cinco estrellas. hoteles estatales (21,18%). (3) La fuga de cerebros es rápida. Buen idioma extranjero, educación superior, gran capacidad, juventud, frecuente rotación de talentos en puestos directivos y puestos profesionales y técnicos. 3. Análisis de las razones de la rotación de personal en el sector hotelero (1) La particularidad de las ocupaciones de los empleados de los hoteles dificulta la búsqueda de talentos hoteleros. En primer lugar, los hoteles son una industria de servicios. Bajo la influencia de los conceptos tradicionales chinos, la sociedad en su conjunto tiene una comprensión sesgada de la profesión del personal de hotel. A menudo se considera que quienes trabajan en la industria hotelera "sirven a los demás" y "comen para los jóvenes". Son inferiores a los demás, despreciados por los demás y carecen de sentido del honor. En el contexto de los residentes urbanos que generalmente son hijos únicos, el impacto de este sesgo ocupacional aumenta día a día. Muchos jóvenes no son optimistas acerca de la industria hotelera, especialmente los estudiantes universitarios. Incluso si entran en la industria hotelera, muchas personas están "física y mentalmente en China" y no pueden concentrarse en el negocio hotelero. Cuando llegue el momento, estos talentos hoteleros dimitirán sin dudarlo y entrarán en otras empresas o emprendimientos. En segundo lugar, las características profesionales del hotel determinan que la intensidad del trabajo sea alta, el trabajo poco convencional y muy duro. Los empleados de primera línea tienen que trabajar tres turnos e incluso los gerentes no tienen un tiempo de descanso normal. Todo debe estar centrado en el cliente. Muchos talentos hoteleros de alta calidad se ven abrumados y finalmente abandonan la industria hotelera. En tercer lugar, el empleo en la sociedad es ahora más amplio. Los talentos hoteleros de alta calidad con múltiples habilidades pueden aprovechar al máximo sus talentos en otros campos. Cada vez menos personas están dispuestas a permanecer en la industria hotelera y elegirán empresas con horarios de trabajo relativamente regulares y una intensidad laboral moderada, lo que también promueve la salida de talentos hoteleros de alta calidad. (2) El sistema salarial no es razonable, lo que restringe el crecimiento de talentos hoteleros de alta calidad. En primer lugar, los salarios en la industria hotelera son relativamente bajos. El autor comparó y analizó una vez los cambios salariales en hoteles, bancos, hospitales, escuelas y otras industrias: a mediados de la década de 1980, el salario mensual de un ejecutivo de hotel era de entre 1.500 y 2.000 yuanes, pero ahora la tasa de inflación ha sido de cuatro. cinco veces mayor que en el pasado, el nivel salarial de un ejecutivo hotelero todavía se mantiene entre 1.500 y 2.000 yuanes, en comparación con los 80 yuanes en otras industrias. Sin embargo, crecen con la tasa de inflación. En la actualidad, su nivel de ingresos ha superado al de los hoteles, pero el nivel salarial de la industria hotelera básicamente se ha estancado, lo que inevitablemente afectará la atracción de talentos de alta calidad en la industria hotelera. El nivel salarial relativamente bajo es la razón directa por la que un gran número de talentos hoteleros de alta calidad abandonan la industria. En segundo lugar, el sistema de empleo cuantitativo restringe la producción y formación de talentos hoteleros de alta calidad. En la actualidad, para garantizar la calidad del servicio, la mayoría de los hoteles nacionales solo consideran la cantidad y ganan por cantidad. Este modelo de dotación de personal ha provocado un deterioro de los niveles de talento hotelero.

En términos generales, la mayoría de las personas reciben salarios bajos. Los hoteles se centran en la cantidad más que en la calidad en el desarrollo humano, lo que conduce a la expansión de los costos laborales totales y los niveles salariales siempre rondan el nivel de hace 20 años, lo que en última instancia conduce a la fuga de cerebros. En tercer lugar, el sistema salarial y la estructura de distribución poco razonables han provocado un lento proceso de profesionalización de los empleados de los hoteles, y los niveles salariales de los empleados siempre están vinculados a sus puestos. La inflexibilidad de este sistema salarial da como resultado que los talentos hoteleros de alta calidad sean promovidos antes de los aumentos salariales; los servicios hoteleros no consideran factores como el dominio de las habilidades o la mejora de la calidad, lo que también reduce el entusiasmo de los empleados y no logra cultivar talentos más destacados. (3) "Orientado a las personas" es sólo un eslogan y realmente no satisface las necesidades de los talentos hoteleros. Esto está relacionado con la situación actual de la industria hotelera de mi país. Muchos hoteles nacionales son hoteles independientes con espacio de promoción limitado y pocas oportunidades de desarrollo. Como resultado, muchos empleados altamente calificados permanecieron en el mismo puesto durante muchos años. El tiempo que permanecieron fue demasiado largo, lo que les hizo sentir que su carrera en el hotel había llegado a su punto máximo y buscaron otros trabajos para un mejor desarrollo. En segundo lugar, no existe un modelo de formación sistemático para desarrollar los talentos existentes en el hotel. El modelo actual de formación de talentos hoteleros es relativamente sencillo. La mayoría de los hoteles nacionales mejoran la calidad del servicio aumentando el número de empleados del hotel. Sin embargo, la capacitación en calidad del personal es insuficiente y existe el fenómeno de "solo uso, no capacitación", lo que dificulta que los hoteles cultiven un gran número de empleados. Los talentos profesionales y los talentos de alta calidad están agotados. Cuando un grupo de talentos centrales y talentos clave se pierden al mismo tiempo, el hotel quedará con la guardia baja e incluso se producirá un círculo vicioso que revertirá la situación. En el proceso de promoción, es correr al estante para adaptarse a un determinado puesto, en lugar de estar calificado para un determinado puesto mediante capacitación. El personal de reemplazo no puede adaptarse al puesto a tiempo. En tercer lugar, existen malentendidos en el desarrollo de recursos humanos. Por un lado, nuestro hotel cree que la calidad de los empleados es baja y que los talentos se encuentran en otros hoteles. Por lo tanto, no duda en gastar mucho dinero para instar a los gerentes y empleados de otros hoteles a "unirse", mientras que descuida el desarrollo y cultivo de sus talentos existentes; por otro lado, los empleados creen que el hotel no respeta su trabajo; y no valora sus talentos, tentados por las bondades de otros hoteles, también "saltaron". Impacto de la rotación de empleados de hoteles La rotación normal de empleados puede garantizar la renovación continua de los talentos corporativos, pero la alta tasa actual de rotación de empleados de hoteles en nuestro país obviamente ha traído efectos adversos al desarrollo general de la industria hotelera de nuestro país. 1. La rotación de empleados aumentará los costos operativos del hotel. Los hoteles necesitan invertir en capital humano a la hora de reclutar y formar talentos. Estas inversiones saldrán del hotel y se dirigirán a otros hoteles u otras industrias donde se mueve la gente. Para mantener las actividades comerciales normales, los hoteles necesitan volver a contratar talentos adecuados para cubrir los puestos vacantes después de la pérdida de los empleados originales, pagando así un cierto costo de reemplazo. 2. La pérdida de empleados provocará la pérdida de clientes del hotel. Los empleados del hotel, especialmente los del departamento de ventas, reciben formación en el hotel y, después de trabajar durante un tiempo, tienen muchos clientes habituales. Una vez que se pierdan estos empleados, significará la desaparición de los clientes del hotel, lo que inevitablemente traerá una gran amenaza competitiva a las operaciones del hotel. 3. La rotación de empleados provocará una disminución de la calidad del servicio hotelero. El personal del hotel, especialmente los profesionales capacitados en el hotel, tiene habilidades de servicio calificadas y una conciencia consciente de servir a los huéspedes, que se va formando gradualmente a través del trabajo acumulado con el tiempo. Si abandonan el hotel y los nuevos empleados no pueden cumplir con el nivel de los antiguos empleados y los requisitos de calidad del servicio del hotel, inevitablemente conducirá a una disminución en la calidad general del servicio. 4. La rotación de empleados afectará en gran medida la moral de los empleados del hotel. La pérdida de algunos empleados, especialmente empleados de alto nivel capacitados, tendrá un impacto adverso en el estado de ánimo y la actitud laboral de otros empleados actuales, y puede conducir a una mayor rotación de personal, afectando gravemente su entusiasmo por el trabajo. Control efectivo del flujo de empleados en la industria hotelera La industria hotelera es una de las primeras en mi país en abrirse al mundo exterior. Hay muchas cosas de las que los hoteles financiados con fondos extranjeros pueden aprender en términos del uso racional de los recursos humanos. . 1. Formar una organización de gestión de hoteles planos lo antes posible. El aplanamiento de las organizaciones hoteleras es una tendencia inevitable en el desarrollo de la industria. Lo fundamental del aplanamiento es establecer una estructura organizacional eficiente basada en las características propias del hotel, utilizar gerentes de alta calidad en los puestos adecuados y reducir los niveles de estructura organizacional y dotación de personal innecesaria. Con base en las características de la estructura plana y los procesos de servicio efectivos, los mejores procesos comerciales y estándares de servicio del hotel están diseñados para lograr los mejores resultados de servicio con la menor cantidad de personal. 2. Establecer un mecanismo interno de incentivos a los recursos humanos orientado a la calidad. En primer lugar, establecer un "administrador de conocimientos" o "administrador de capital intelectual" en la gestión hotelera para recopilar, procesar y guardar rápidamente una gran cantidad de instrucciones y fortalecer la gestión y capacitación de los talentos hoteleros, en segundo lugar, implementar planes de desarrollo de recursos humanos, incluidos; "formación continua" y "educación permanente", sistema de promoción y nombramiento del talento, etc.